Вибір раціональної оргструктури для цілей подолання проблем внутрішнього розвитку

Організаційна структура показує сферу відповідальності кожного працівника і його взаємин з іншими працівниками структурних підрозділів. Якщо всі взаємозв'язки, описувані ор­ганізаційною структурою управління, застосовані правильно, то вони ведуть до гармонічного співробітництва й загального праг-

76----------------------------------------------------------------------------------------------------

Модуль 2. Управління формуванням і розвитком потенціалу...

нення виконати поставлені перед підприємством завдання. Ор­ганізаційна структура показує, хто й за які ділянки роботи відповідає. Вона показує взаємодію (комунікацію) окремих діля­нок між собою, дозволяє й вимагає на всіх рівнях управління за­стосовувати здоровий глузд і здатність оцінювати обстановку.

Внутрішня організаційна структура підприємств поклика­на на ділі забезпечити інтеграцію науки й виробництва; вироб­ництва, технічного обслуговування й збуту; виробництва й зовнішньоекономічної діяльності; економічної відповідаль­ності організації в цілому й окремих її виробничих одиниць.

Усі оргструктури можна умовно поділити на такі типи:

• бюрократична;

• функціональна;

• дивізіональна;

• продуктова;

• регіональна;

• адаптивна;

• органічна;

• проектна;

• матрична;

• конгломератна;

• централізована;

• децентралізована;

• інтеграційна.

Ця класифікація не вичерпує всіх інших типів оргструктур, тому що кожна країна або фірма можуть застосовувати й ефективно використати на практиці яку-небудь іншу оргструктуру, що не відбита в цій класифікації.

Розробка оргструктур управління починається з деталь­ного аналізу діючої, де враховується накопичений досвід, її ефективність, сильні й слабкі форми функціонування. Потім здійснюється процес вибору нової оргструктури з перерахова­ної класифікації моделей оргструктур з урахуванням спе­цифіки роботи підприємства, форми власності, розроблених цілей і стратегії.

---------------------------------------------------------------------------------------------- 77

«Управління потенціалом підприємства»

У методичному й організаційному аспектах проектування нової структури можна поділити на кілька етапів. Проектуван­ня етапів розробки оргструктури адекватне процесу плануван­ня взагалі.

Разом з тим при проектуванні оргструктури з урахуван­ням цілей і завдань, що стоять перед підприємством, передба­чається певна послідовність практичних дій:

1. Здійснюється розподіл підприємства на загальні блоки за напрямами діяльності з урахуванням поставлених завдань.

2. Установлюються співвідношення повноважень різних
посад з метою запобігання перевантаження керівників різних
рівнів управління.

3. Розробляються посадові обов'язки (посадові інструкції)
конкретно для кожного виконавця.

4. Оцінюється потенціал загального керівництва, від чого
залежить ефективність нової структури.

Перші три дії не потребують додаткових коментарів. Чет­верта дія передбачає визначення відповідних компонентів уп­равлінського потенціалу за такими напрямами.

1. Настрой:

- порівняльна схильність до вирішення зовнішніх

(внутрішніх) проблем; - орієнтація на минуле (майбутнє); - готовність ризикувати; - модель дійсності, характерна для даного керівника: що в

його поданні є найважливішим чинником успіху і яке

відповідне поводження; - цінності, норми й особисті цілі керівника.

2. Повноваження:

- чинність влади в посадовій ієрархії фірми;

- честолюбство й схильність до використання влади.

3. Компетенція:

- здатності, особисті якості; - уміння вирішувати проблеми;

78------------------------- •------------ •------ —------------------------------------ '----------

__ Модуль 2. Управління формуванням і розвитком потенціалу...

а стиль (навички лідерства, засновані на політиці, тра­диціях, натхненні, підприємництві, особистій чарівності).

4. Можливості.

- особиста працездатність; - стиль роботи.

5. Клімат.

6. Культура:

- відношення організації до змін: вороже, нейтральне або повне ентузіазму;

- готовність до ризику (що хоче керівництво — уникати ризику, ставитися до нього терпимо або прагнути до ри­зику; хоче воно використати знайомі види ризику або го­тове спробувати невідомі);

- тимчасова перспектива, в якій керівництво сприймає свої проблеми (покладається на минулий досвід, бажає мати справу із сьогоденням або наголошує на майбутньому);

- перспектива діяльності (чи зосереджені увага й сила ор­ганізації на внутрішній діяльності або на зовнішньому оточенні);

- мета поводження (прагнення до стабільності техніко-економічної ефективності або до зростання виробництва й нововведення);

- що є причиною змін (криза, незадовільні результати про­тягом тривалого періоду або просто постійне прагнення до відновлення);

- загальне подання про дійсність (що е для керівництва найважливішими факторами успіху).

7. Повноваження:

- розподіл повноважень між групами з різними культурами;

- ступінь стабільності культури повноважень;

- пильність можновладців.

Не дивно, що групові характеристики, які визначають культуру організації, аналогічні критеріям індивідуальної по­ведінки керівників вищого рівня.

«Управління потенціалом підприємства»

8. Компетенція.

9. Метод вирішення проблеми в організації: апеляція до
минулого досвіду, метод проб і помилок, оптимізація наявних
альтернатив, створення нових.

10. Процедура вирішення проблем: окремо в кожному
підрозділі, відразу в масштабі всієї організації.

11. Процес управління (неформальна й формальна системи):
орієнтації на минулі показники, шукані показники майбутнього.

12. Інформація, використовувана для управління, виходить
на основі фактичних даних, шляхом їхньої екстраполяції, виводиться із широкого спостереження за зовнішнім оточенням.

13. Організаційна структура: тип структури й ступінь її
складності, гнучкість і адаптивність.

14. Винагороди й економічні стимули: праця керівників
оплачується за досягнутими показниками, критеріями зростання, ініціативою й творчістю.

15. Визначення посадових обов'язків: вузькорегламентовані або відкриті, які заохочують пошук та ініціативу.

16. Технічні засоби, що полегшують приймати рішення (обчислювальні процедури, правила, моделі, машинні програми й т.д.): орієнтовані на рутинні повторювані операції або на нововведення й зміни.

17. Організаційний потенціал: сукупні можливості
лінійних і функціональних керуючих, виражені в категоріях
обсягу роботи, яку можна виконати.

При розроблені оргструктур управління розроблювачі по­винні керуватися такими засадами:

- визначити необхідність єдиноначальності в даній ор­ганізації;

- передбачити кількість рівнів у структурі управління;

- розробити піраміду підпорядкованості по всій ієрархії управління проектованої оргструктури управління;

- розробити схему інформаційних потоків, щоб забезпечи­ти інформацією кожне робоче місце структурних підрозділів;

______ Модуль 2. Управління формуванням і розвитком потенціалу...

- створити групу й спеціальні підрозділи з розроблення функціональних обов'язків;

- визначити форми контролю в проектованій структурі управління;

- розробити мотиваційну модель зацікавленості працівників у результатах індивідуальної й колективної праці.

Відомо, що організаційне проектування передбачає роз­поділ оргструктури (організації) на блоки за напрямами діяль­ності відповідно до розробленого підприємством стратегією й спрямованого насамперед на оптимізацію цієї оргструктури управління.

Оптимізація оргструктури управління припускає на­явність певної інформації, зокрема:

- загальна характеристика об'єкта управління;

- цілі й завдання управління;

- наявність матеріальних цінностей у підприємства й по­стачальників;

- інформаційні потоки;

- маршрут руху інформаційних потоків;

- число рівнів управління;

- кількість підрозділів, що входять в об'єкт управління;

- норми керованості;

- кваліфікація працюючих за спеціальностями і посадами;

- рівень механізації й автоматизації робіт.

Оптимізація оргструктур управління передбачає на­явність ряду оцінних параметрів:

- витрати на зміст системи управління;

- інформаційне навантаження на працюючих;

- час на оброблення інформації;

- витрати часу на виробничі роботи;

- час на вирішення завдань управління;

- наявність помилок в управлінських рішеннях.

На думку В.Глухова, при розробленні структури уп­равління необхідно враховувати й інші фактори:

—------------------------------------------------------------------------------------------ 81

'(Управління потенціалом підприємства»

Дата добавления: 2014-12-29