Структурний аналіз ресурсного потенціалу підприємства в системі управління витратами

Управління витратами підприємства є найважливішою частиною пошуку внутрішніх резервів зростання підприємства. Воно передує плануванню прибутку, вивченню інвестиційних можливостей, аналізу беззбитковості як основ­ного напряму управління виробничою системою на принципах збереження її економічної безпеки.

Модуль 2. Управління формуванням і розвитком потенціалі/...

Об'єктом управління витратами є витрати організації, процес їхнього формування й зниження.

Суб'єктом управління витратами виступають менеджери підприємства й виробничих підрозділів, тобто керуюча система.

Цілі системи управління витратами, розглянуті в системі цілей організації, можуть відрізнятися:

— за змістом: виробничі, соціальні, економічні, науково-технічні,

— за часом реалізації: довгострокові, середньострокові й
короткострокові;

— за видом управління: стратегічні, тактичні, оперативні;

— за значенням: цілі функціонування, розвитку організації
й т.п. (можуть бути виражені через одну глобальну ме­ту, тому що підприємство є багатоцільовою системою).

В умовах адміністративного управління цілі підприємства багато в чому задавалися вищестоящими рівнями управління, на­приклад, по керуванню витратами: у вигляді завдань із зниження собівартості порівнянної товарної продукції; із зниження витрат на 1 грн. товарної продукції; із граничного рівня витрат та ін.

В умовах формування ринкової економіки в підприємств з'явилася можливість вибору цілей. Вибір і формулювання цілей визначаються стратегією підприємства й конкретних умов їхньої реалізації на найближчий період. У частині витрат на виробництво можуть бути поставлені цілі:

—мінімізації витрат;

—підтримки собівартості на нормативному рівні;

—зниження собівартості і її складових (матеріальних,
трудових та інших витрат).

Будь-яка система являє собою безліч елементів, що пере­бувають у відносинах і взаємозв'язку один з одним, які утво­рюють певну цілісність єдності. Система управління витрата­ми будь-якого підприємства є складною системою, створеною для збору, аналізу й перероблення інформації з метою одер­жання максимального кінцевого результату (мінімізації вит­рат) при певних обмеженнях, наприклад, наявності ресурсів.

'(Управління потенціалом підприємства»

Основними елементами системи управління витратами варто вважати прогнозування й планування, облік, контроль (моніторинг), координацію й регулювання, а також аналіз вит­рат. Усі ці складові елементи перебувають у певному взаємозв'язку між собою й для ефективного управління витра­тами повинні використовуватися комплексно й повною мірою.

Планування витрат може бути перспективним — на стадії довгострокового планування й поточним — на стадії коротко­строкового планування. Якщо точність довгострокового пла­нування витрат невелика й піддана впливу інвестиційного процесу, поводження конкурентів, політики держави в галузі економічного управління організаціями, а іноді й форс-мажорних обставин, то короткострокові плани витрат відобража­ють потреби найближчого майбутнього й більш точно визна­чаються річними й квартальними розрахунками.

Організація — найважливіший елемент ефективного уп­равління витратами. Вона встановлює, хто, в які строки, з ви­користанням якої інформації й документів, якими способами управляє витратами в підприємницькій структурі. Визнача­ються центри виникнення витрат і центри відповідальності. Розробляється ієрархічна система лінійних і функціональних зв'язків менеджерів і фахівців, пов'язаних з управлінням вит­ратами. Ця схема повинна бути сумісна з організаційно-виробничою структурою підприємства.

Координація, взаємозамінність і регулювання витрат (нормативний метод) — це порівняння фактичних витрат із запланованим рівнем, визначення відхилень і вживання опе­ративних заходів з ліквідації розбіжностей. Своєчасна коорди­нація й регулювання витрат дозволяють підприємству уник­нути серйозного зриву у виконанні запланованого еко­номічного результату діяльності.

Облік як елемент управління витратами необхідний для підготовки інформації при прийнятті правильних рішень. У ринковій економіці прийнятий поділ обліку на два види: уп­равлінський і фінансовий.

______ Модуль 2. Управління формуванням і розвитком потенціалу...

У сучасній економічній літературі, як правило, ототожню­ють поняття «управлінський облік» і «виробничий облік». У своєму розвитку виробничий облік трансформувався в уп­равлінський облік, що є активним інструментом управління підприємством.

Виробничий облік орієнтується на методику відбиття вит­рат на виробництво, аналіз причин відхилень фактичних вели­чин, виявлення можливих резервів економії, а управлінський — на аналіз ситуації, прийняття рішень, вивчення запитів спо­живачів інформації, аналіз відхилень від стандартних витрат. У системі управлінського обліку готується інформація для ме­неджерів усередині організації, щоб допомогти їм прийняти правильне рішення.

Фінансовий облік покликаний надавати інформацію кори­стувачам поза підприємством і припускає порівняння витрат з доходами для визначення прибутку. Цей вид обліку строго регламентується законодавством, ведеться за встановленою формою й не залежить від бажання керівництва підприємства.

Функція контролю (моніторингу) в системі управління витратами забезпечує зворотний зв'язок для порівняння за­планованих і фактичних витрат. Ефективність контролю пов'язана з коригувальними управлінськими діями, спрямова­ними на приведення фактичних витрат у відповідність із за­планованими або уточнення планів, якщо вони не можуть бу­ти виконані через виробничі умови, що об'єктивно змінилися.

Аналіз витрат є елементом функції контролю в системі управління витратами. Він передує управлінським госпо­дарським рішенням і діями, обґрунтовує й готує їх. Аналіз доз­воляє оцінити ефективність використання всіх ресурсів підприємством, виявити резерви зниження витрат на вироб­ництво, підготувати матеріали для прийняття раціональних управлінських рішень.

Активізація й стимулювання цього впливу на учасників виробництва, що спонукує їх дотримувати встановлені планом витрати й знаходити можливості їхнього зниження. Для моти-

---------------------------------------------------------------------------------------------- 113

«Управління потенціалом підприємства»

вації таких дій використовуються як матеріальні, так і мо­ральні стимули Не можна застосовувати до покарання при збільшенні витрат. У цьому випадку працівники будуть запе­речувати величину планованих витрат, прагнучи до встанов­лення їх більш високого рівня. Досягнення основної мети підприємства — одержати максимально можливий прибуток за рахунок зниження витрат — стане важким завданням.

Таким чином, управління витратами — це динамічний процес, що включає управлінські дії прямого і зворотного зв'язку, метою яких є досягнення високого економічного ре­зультату діяльності підприємства.

Основні принципи управління витратами на підприємстві:

—методична єдність на різних рівнях управління витратами;

—управління витратами на всіх стадіях життєвого циклу
виробу — від створення до утилізації;

—органічне поєднання зниження витрат з високою якістю
продукції (робіт, послуг);

—спрямованість на недопущення зайвих витрат;

—взаємозамінність ресурсів;

—широке впровадження ефективних методів зниження
витрат;

—удосконалювання інформаційного забезпечення про ве­личину витрат;

—підвищення зацікавленості виробничих підрозділів
підприємства в зниженні витрат.

Дотримання всіх принципів системи управління витрата­ми створює базу для економічної конкурентоздатності підприємства в умовах ринкової економіки.

У часи планово-адміністративної економіки системи уп­равління підприємствами металургійного комплексу створю­валися для роботи взагалі для всіх умов. Найбільш характер­ними з них, із сьогоднішньої точки зору, були такі: знеособлені споживачі з обмеженими правами на вибір продукції; єдині для всіх стандартні вимоги до якості продукції; затверджена,

Модуль 2. Управління формуванням і розвитком потенціалу...

порівняно неширока номенклатура й стабільні гарантовані об­сяги її збуту на тривалі плановані періоди; призначені поста­чальники, зобов'язані забезпечити заплановані обсяги поста­вок; стабільні відпускні ціни на всі види продукції й ресурсів; гарантоване фінансування поточної діяльності в запланованих міністерствами обсягах.

Відповідно до цих умов створювалися й спрацьовувалися типові організаційні структури управління й стандартизова­ний комплекс документообігу на всі види діяльності, інфор­маційне забезпечення й технології управління. Як індикатори стану об'єкта управління використовувалися кількісні показ­ники, у тому числі такі найбільш важливі з них, як витрати на здійснення діяльності, які розраховувалися по різних моде­лях, часом досить складних.

Але основу всіх моделей і методів розрахунку в усіх ви­падках становив постатейний облік витрат. Він міг бути поза­мовним і поопераційним, орієнтуватися на фактичну, норма­тивну або планову собівартість. Однак у стабільних умовах ро­боти металургійних підприємств такий облік насамперед був засобом контролю за дотриманням нормативів і планів. Най­важливішою його функцією були звіти перед вищестоящими організаціями.

У роки реформ дія зовнішніх факторів істотно змінилася. Вони стали не тільки значно твердішими, а й динамічнішими. Конкуренція, непостійна податкова політика, часті зміни цін і тарифів на енергоресурси й багато інших нововведень усклад­нили внутрішню діяльність підприємств, зажадали створення й розвитку служб комерції й маркетингу, диверсифікованості виробництва й т.д. Інакше кажучи, підприємствам доводиться ледве не щодня відпрацьовувати нові оптимальні варіанти своєї діяльності. Значно збільшився обсяг роботи фахівців з удосконалювання технологічних процесів в умовах хронічної недостачі оборотних фінансових коштів. Це вже само по собі багаторазово ускладнює завдання управління, скорочує час, протягом якого необхідно прийняти рішення.

«Управління потенціалом підприємства»

Щоб обґрунтувати вибір оптимального фінансового, ор­ганізаційного, технологічного й іншого варіантів діяльності, необхідні не тільки інструмент, що дозволяє оперативно й з більшою точністю, ніж за старих часів, прораховувати очіку­вані витрати за альтернативними варіантами, а й добре підго­товлена база інформації, що забезпечує ефективне викорис­тання цього інструмента.

Інструмент — це, мабуть, технологія визначення витрат. На жаль, вона залишилася практично тією самою, якою була в епоху планової економіки. Окремі групи витрат, пов'язані з вирішенням локальних завдань внутрішніх служб підприємства, виділяються в рамках звичних для еко­номістів подань: за місцями виникнення —- тільки для внутрішньофірмового госпрозрахунку; за видами продукції, робіт і послуг — для ціноутворення й аналітичних досліджень; за економічними елементами — для аналітич­них досліджень; за калькуляційними статтями — для ціноу­творення; за календарними періодами — для управління фінансовими потоками. Є багато моделей обліку витрат, кожна з яких забезпечує можливість вирішення свого (част­ки) набору завдань. Але лихо не стільки в цьому, скільки в суті. Наприклад, і в нинішніх умовах облік витрат ведеться за надмірно укрупненими методиками — іноді для зменшен­ня трудомісткості обліку, іноді — за інерцією. Навіть впро­вадження комп'ютерних технологій не привело до якісних зрушень у цій сфері. Так, якщо взяти витрати за місцями ви­никнення, то їх, як і раніше враховують на рівні цеху й вище. Тобто, у нас досі немає навіть понять «собівартість на ділянці» й «собівартість на робочому місці». Природно, в цьому випадку страждає об'єктивність інформації, а найголовніше — зникає можливість її використання з метою управління на рівні «дрібніших» структурних підрозділів, тобто там, де створюється собівартість. Інакше кажучи, по­казники витрат перестають бути параметром процесу діяль­ності, отже, непридатні для поточного управління.

116------------------------------------ ^{;----------------------------------------------------------------------------------}

______ Модуль 2. Управління формуванням і розвитком потенціалу...

Витрати на рівні ділянки або бригади починають застосо­вуватися тільки при впровадженні внутрішнього госпрозра­хунку, причому вони зовсім не обов'язково погоджуються з підсумковими показниками цілого виробництва. Крім того, обліком витрат на великих підприємствах можуть займатися різні підрозділи (кожне у своїх цілях). У цьому випадку мож­лива неузгодженість інформації, що також є чинником втрати керованості. Традиції (повторюємо, не за формою, а за суттю) зберігаються у відношенні адресності, ідентифікації місця ви­никнення витрат. Так, відповідно до діючих інструкцій вели­чезні суми накладних загальногосподарських витрат урахову­ються переважно «котловим» методом, а потім, відповідно до яких-небудь формальних принципів, «навскидку» розносяться за підрозділами. Це, природно, призводить до необґрунтованого завищення цін на деякі види продукції й заниження на інші.

У колишніх умовах господарювання це майже не впли­вало на результати діяльності підприємства, зараз — стає прямою дорогою до втрати конкурентоздатності. Більше то­го, накладні витрати виявляються фактично безконтрольни­ми, тому з їхньою величиною доводиться просто миритися.

Таким чином, формальні звітні методи обліку витрат, ство­рені для управління підприємствами в умовах планово-адміністративної економіки, виявляються непридатними для мо­дернізації під завдання управління в сьогоднішніх умовах. Мож­ливо навіть, що нинішні проблеми управління підприємствами — це багато в чому результат не тільки застарілих технологій, а й за­кладених принципів при їхньому створенні.

Нові економічні реальності, безумовно, змушують вести пошук нових показників і нових методів обліку. Типовий при­клад — моделі обліку витрат на основі маржинального аналізу. Однак вони не знайшли досить широкого практичного засто­сування, і використовувати їх для управління немає рації.

Очевидно, що сьогодні на облік витрат як найважливіших характеристик діяльності повинні бути покладені якісно нові додаткові функції.

«Управління потенціалом підприємства»

Тобто витрати потрібно розглядати і як вимірники кінце­вого результату діяльності в тривалому планованому періоді, і як кошти діагностування конкретної миттєвої ситуації в про­цесі цієї діяльності. Процес управління діяльністю підприємства пов'язаний із прийняттям рішень з планування оптимальних обсягів випуску й реалізації продукції, забезпе­чення належного контролю за витратами виробництва.

Аналіз витрат допомагає визначити їхню ефективність, кон­тролювати й регулювати витрати, правильно встановлювати ціни, розраховувати очікуваний рівень прибутку й рентабельності.

В умовах ринкових відносин на конкурентоздатність підприємства впливають різноманітні фактори, одним з яких є зниження цін за рахунок запобігання невиправданих витрат, яких можна було б уникнути.

Важливе значення для правильної організації обліку й аналізу витрат має їх науково обґрунтована класифікація й дослідження зміни поводження залежно від приналежності до тієї чи іншої групи.

Одним з найбільш істотних є розподіл витрат на постійні й змінні. Таке групування дозволяє розрахувати точки беззбитко­вості й критичного обсягу виробництва, проаналізувати поріг рентабельності й конкурентоздатність продукції. Провести чіткий поділ витрат на постійні й змінні дуже складно, тому що деякі види витрат частково є постійними, а частково змінними.

Наприклад, плата за телефон: абонентна плата — це постійні витрати, а оплата міжміських переговорів — змінні. Такі витрати прийнято називати змішаними.

Абсолютний розмір постійних витрат не змінюється зі зміною обсягів виробництва. Однак при значних коливаннях обсягів виробництва величина постійних витрат теж змінюється.

Наприклад, попит на продукцію різко зріс, і ухвалено рішення значно збільшити її випуск.

Відповідно, необхідні додаткові засоби праці, а, виходить, зростуть амортизаційні відрахування, витрати на утримання і

118 ---------------------------------------------------------------------------

______ Модуль 2. Управління формуванням і розвитком потенціалу...

ремонт основних фондів, заробітна плата працівників, праця яких оплачується почасово, і т. ін.

Крім того, ці витрати можуть змінюватися яким-небудь управлінським рішенням. Тому правильніше було б називати їх умовно-постійними.

У зв'язку з відносною сталістю абсолютної величини постійних витрат, зі збільшенням обсягу виробництва розмір цих витрат на одиницю продукції зменшується, що є істотним чинником зниження собівартості.

Для опису поведінки витрат використовується коефіцієнт реагування витрат (К_рв), що розраховується як відношення темпів зміни витрат до темпів зміни обсягів виробництва:

З рис 4.2 видно, що сукупні постійні витрати не реагують на зміну обсягів виробництва, тому коефіцієнт реагування ви­трат дорівнює нулю. Наприклад, витрати на зміст уп-

«Управління потенціалом підприємства»

равлінського персоналу не зміняться при збільшенні обсягу виробництва на 20%. У цьому випадку К_рв = 0.

Змінні витрати зростають або зменшуються зі зміною об­сягів виробництва. Сукупні змінні витрати мають лінійну за­лежність від обсягів виробництва. Змінні витрати на одиницю продукції (питомі змінні витрати) є величиною постійною. Динаміка сукупних і питомих змінних витрат проілюстрована на рис. 4.3.

Різновидом змінних витрат є пропорційні витрати, абсо­лютний розмір яких змінюється пропорційно зміні обсягів ви­робництва (рис.4.4).

Модуль 2. Управління формуванням і розвитком потенціалу...

Наприклад, витрати на сировину й основні матеріали, за­робітна плата при прямій відрядній формі оплати праці. Ко­ефіцієнт реагування таких витрат дорівнює 1.

Витрати, які збільшуються вагоміше, ніж обсяг вироб­ництва, називаються прогресивними. До них відносять за­робітну плату робітників при прогресивній і відрядно-преміальній формах оплати праці, а також оплату праці керівників і службовців при преміальній формі оплати. Ко­ефіцієнт реагування витрат у цьому випадку буде більше 1. Наприклад, зростання обсягу виробництва на 20% супровод­жується збільшенням витрат на 30%. За таких умов К_рк = 1,5. Дегресивні витрати збільшуються меншою мірою, ніж обсяг виробництва. Сюди входять технологічне й енергетичне пали­во, технологічна й рухова енергія.

Коефіцієнт реагування витрат у цьому випадку коли­вається від 0 до 1. Допустимо, що при збільшенні обсягів ви­робництва на 20% витрати зросли на 15%, тоді Крв = 0,75.

Усі розглянуті вище змінні витрати мають лінійну за­лежність від обсягів виробництва. Лінійність забезпечується дотриманням ряду певних умов: витрати на придбання фак­торів виробництва не залежать від кількості; кількість придба­них ресурсів дорівнює кількості використаних. Якщо ці умови не дотримуються, то проявляється нелінійний характер змінних витрат. У цьому випадку темпи зростання сукупних витрат при досягненні певних обсягів зменшуються (рис.4.5).

(Управління потенціалом підприємства»

При невідповідності кількості придбаних і використаних ресурсів функція змінних витрат набуває східчастого вигляду (покрокова функція). Так, при відрядно-прогресивній формі оплати праці шкала зростання розцінок характеризується кількістю щаблів і крутістю (ступенем зростання розцінок).

При графічному відображенні таких витрат ширина кроку буде залежати від діапазону сталості розцінок, а висота щаб­ля— від ступеня їхнього зростання.

Якщо крок у моделі недостатньо широкий, то пошагово-змінні витрати можуть розглядатися як лінійні.

У цей час при аналізі й прогнозуванні обсягу витрат засто­совується модель, у якій функція змінних витрат зростає про­порційно зі збільшенням обсягів виробництва (рис.4.6).

Функція витрат у цьому випадку розраховується за фор­мулою

Однак управлінські рішення, прийняті на підставі цієї мо­делі, можуть виявитися помилковими. Оскільки змінні витра­ти не завжди пропорційні, то їхня функція не може бути пред­ставлена прямою. Вона являє собою ламану лінію, що змінює кут нахилу в певних точках, залежно від частки непро-

122 -----------------------------------------------------------------------------------------------

______ Модуль 2. Управління формуванням і розвитком потенціалу...

порційних і нелінійних витрат. Функція сукупних витрат по­винна бути представлена системою рівнянь

Функція сукупних витрат у такому випадку матиме вигляд(рис.4.7):

Якщо коефіцієнт реагування змінних витрат більш від 1 (про­гресивні витрати), то кут нахилу функції буде збільшуватися, як­що менший від 1 (регресивні витрати), то кут нахилу зменшується.

Традиційний розрахунок прогнозу обсягу витрат, як вид­но з рис.4.6, призводить до істотних помилок. У тих випадках, коли обсяги виробництва раніше не перевищували х\ (відсутність оптових знижок), плановані витрати на інтервалі

---------------------------------------------------------------------------------------------- 123

«Управління потенціалом підприємства»

х_і — х₂ будуть завищені. Якщо ж не буде врахований прогре­сивний характер поводження витрат на інтервалі х₂ — х₃, то підприємство може недоодержати очікуваний обсяг прибутку й навіть зазнати збитків.

Для прийняття оптимальних рішень з оперативного уп­равління виробництвом і збутом продукції, забезпечення на­лежного контролю за витратами виробництва й дотриманням нормативів, для забезпечення зниження витрат як одного з найважливіших факторів зростання прибутку необхідно ре­тельно вивчати всі фактори, що впливають на зміну поводжен­ня витрат. Прогнозування поводження витрат поєднане з безліччю проблем. Найважчим завданням є збір достатньої кількості статистичних даних, необхідних для проведення аналізу. Проблеми можуть виникнути через відсутність або суперечливість даних, при виборі змінних, наявності нехарак­терних даних, інфляції і т. п. Однак зусилля, витрачені на одержання правильних даних, допоможуть менеджерові прий­мати правильні управлінські рішення.

Дата добавления: 2014-12-29