Формирование профессиональной культуры руководителя органа внутренних дел на основе современных стилей и методов руководства коллективом

Внутренняя культура человека всегда значима в обществе. Особенно она необходима тем, кто в силу должностного положения имеет право принимать управленческие решения, обязательные дли подчиненных им сотрудников. Это относится к руководителям органов внутренних дел. Но поскольку руководство мы рассматриваем не в качестве определенного уровня квалификации, а как профессию, то и профессиональную культуру проанализируем с точки зрения культуры управленческой деятельности руководителей органов внутренних дел.

Формирование позитивных нравственных установок у подчиненных возможно лишь в том случае, когда сам руководитель обладает большой внутренней культурой, в том числе культурой управленческой деятельности.

Понятие «культура» в управленческой деятельности предстает как система ценностных ориентации руководителя, направленная на организацию эффективной работы подчиненных. Это не только образ жизни, мышления, действия руководителя, но и принятые в коллективе нормы делового сотрудничества, так называемый служебный этикет начальника и подчиненного. Культура управленческой деятельности регулирует образ действий сотрудников, а также формирует стиль отношений в коллективе. Здесь очень тесно переплетаются формальные и неформальные элементы служебного взаимодействия. Так, даже то, что, на первый взгляд, лишено личностного содержания — приказы, распоряжения приобретают психолого-педагогическую окраску. Перегруженный документооборот, нелепый приказ или неграмотная инструкция заключают в себе уже не функциональный, а личностный момент, характеризующий культуру управленческой деятельности руководителя или ее отсутствие.

В последние годы интерес к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя значительно усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации в целом. Многочисленные исследования, проведенные западными специалистами показывают, что успешно работающие организации отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий руководства. Именно в коллективе сконцентрирован целый ряд наиважнейших проблем культуры управленческой деятельности: создание оптимального социально-психологического климата, взаимодействие руководителя и подчиненных, выработка стиля руководства и принципов служебной этики, завоевание авторитета и влияния, педагогические аспекты профессионального воспитания персонала.

Здесь проходит тонкая грань, отделяющая педагогику управления как собственно технологию от искусства управлять, влиять, взаимодействовать. Как любое явление, связанное с общением людей, культура управленческой деятельности включает в себя и качественную сторону межличностных взаимоотношений, другими словами ту совокупность социально-педагогических и психологических условий деятельности коллектива, которую принято называть «социально-психологическим климатом». Он проявляется в настроении и мнении коллектива, индивидуальном самочувствии, удовлетворенности трудом, оценке условий жизни и работы личности в коллективе.

Влияние начальника на создание благоприятного социально-психологического климата чрезвычайно велико. Это в целом и педагогическая проблема, характеризующая силу управленческого авторитета, эффективные или недостаточно эффективные меры принуждения поощрения личного состава и многое другое. Возьмем, к примеру, настроение в коллективе. Особенное эмоциональное состояние — одно из наиболее значительных сил, побуждающих личный состав органа к успешной работе. Настроение отражается на отношении к делу, межличностных контактах, стремлении соблюдать дисциплину или нарушать ее, т. е. на оперативной обстановке в целом. Групповое, коллективное настроение обладает заразительностью, динамичностью, способностью быстро передаваться от одного сотрудника к другому. Следовательно, настроение отдельного сотрудника может значительно влиять на результат работы всего подразделения. Созданию делового настроя и рабочего настроения способствуют различные факторы. Это может быть комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками и, несомненно, приветливый, вежливый начальник. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, настроением, эмоциями служит залогом уравновешенного настроения в коллективе. Это — один из элементов культуры управленческой деятельности. И здесь не может быть мелочей.

Одно из важных правил управленческой культуры, не требующих больших эмоциональных затрат: придя на работу, приветствуйте своих коллег и подчиненных. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. Знаменитый испанский драматург Сервантес писал, что «ничто ни дается так дешево и ни ценится так дорого, как вежливость». Попробуем следовать этому нехитрому правилу, и наверняка оценим преимущества такого подхода.

Значимый элемент культуры управленческой деятельности — форма обращения руководителя к личному составу. Пренебрежительно звучит начальническое «ты» по отношению к молодым сотрудникам, создавая тем самым острое ощущение неполноценности. Тем более, что к другим, «солидным» должностным лицам, как правило, практикуется обращение на «вы». Не годится и одинаковое обращение ко всем без исключения на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции. В то же время, неуместен «дистанционный» вариант в небольшом коллективе с установившимися доброжелательными, дружескими отношениями.

Правила культуры управленческой деятельности рекомендуют руководителю давать поручения подчиненным в форме не приказа, а просьбы (что воспринимается ими с большим желанием выполнить), быть внимательным, тактичным и справедливым к подчиненным, поощрять каждый их успех.

Очень деликатная область — критика. Критику не любят ни подчиненные, ни руководители. Но пренебрегать ею тоже нельзя, поскольку она является весьма действенным средством влияния, способствующим профессионально-нравственному росту сотрудников. Из этой дилеммы вытекает следующее правило: не злоупотреблять критикой, не унижать достоинства подчиненных критическими придирками, не допускать перерастания критики в ссору. Руководитель ни в коем случае не должен преследовать за конструктивную критику «снизу», т.к. она помогает избавиться от ошибок и упущений в служебной деятельности, укрепляет профессиональные связи в коллективе.

Важно также соблюдать еще одно педагогическое правило: поддерживать и развивать в служебных отношениях чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу. Это правило, способствующее укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе, совершенно не совместимо с различными формами угодничества, подхалимства, которые проявляются в слепой покорности всем распоряжениям, в беспрекословном согласии со всем, что делает начальник, в его гипертрофированном восхвалении.

Итак, правила культуры управленческой деятельности, создающие в коллективе традиции, нормы жизни, «работают» в следующих направлениях: обеспечивают предсказуемость поведения личного состава; хорошо владея существующими в подразделении нормами и правилами, руководитель без особого труда может предвидеть поведение сотрудников в различных служебных и неслужебных ситуациях. С этой точки зрения нормы профессионального поведения, создающие профессиональную культуру в целом, оказываются фактором стабилизации служебных отношений в коллективе органа внутренних дел.

Анализ оперативной обстановки и принятие соответствующего решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль — все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органа внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых педагогических методов и стиля руководства.

Приходится констатировать, что несмотря на принимаемые меры по совершенствованию управленческой деятельности со стороны руководства Министерства внутренних дел — стиль и методы работы зачастую не соответствуют складывающейся криминальной обстановке и требованиям, предъявляемым к органам внутренние дел на современном этапе.

Понятие «стиль» и «методы» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных — в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных, являются алгоритмом решения той или иной управленческой задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами, управленческий стиль представляет собой определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя[121].

В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства»[122].

Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных по потребности подчиненных.

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.

Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.

Следуя логике приведенных рассуждений, руководитель органа внутренних дел должен придерживаться демократического стиля. Однако на практике демократический стиль при всей своей привлекательности, часто влечет за собой ситуации, когда на повседневное общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.

Специалистами в области юридической педагогики и психологии управления выделено несколько типов руководителей по различным стилям взаимоотношений с подчиненными [123].

1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за различного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает личного контакта с сотрудниками, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психолого-педагогические факторы даже из тех областей, где они объективно необходимы. Сверхрегламентация чревата также излишним бюрократизмом.

2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности такой руководитель отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.

3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, подобные руководители, как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить подразделению быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» стиле.

4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успехи, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, кадровых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления подразделением.

5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым откладывание решения превратилось в само решение. В деятельности формалиста, как ни парадоксально это прозвучит, есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг, дифференцируются главные и второстепенные проблемы. Кроме того, в коллективе возможны такие конфликтные ситуации, любое решение которых только усугубляет конфликт, но которые разрешаются сами собой с течением времени. Однако если формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество — способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и буквально «горит» на работе. Чрезмерно развитый управленческий максимализм приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

7. «Руководитель-организатор». Полагает, что, решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения подразделения), можно «почивать на лаврах». Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручает. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам.

8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещания точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство — необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Как следствие, проблем у такого руководителя возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного, авторитарного подхода к трехмерному, демократическому. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становится роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников[124].

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для деятельности руководителя органа внутренних дел, наиболее оптимальным является стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к складывающейся служебной ситуации. Чтобы точно оценить ее, руководитель должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, а также способности и потребности личного состава. В то же время он должен быть всегда готов к переоценке собственных суждений, признании очевидных ошибок и просчетов в своей управленческой деятельности и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Современный руководитель органа внутренних дел, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всевозможными стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной служебной ситуации. Лучшим в настоящем времени будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность»[125]. Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного руководителя органа внутренних дел, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.

Говоря о методах работы с личным составом, необходимо отметить, что педагогическая наука пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при таком разнообразии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного — принуждение и побуждение. В первом случае сотрудника принуждают делать то, что требуется, во втором — он сам выполняет требуемое на основе глубокого понимания сути поставленной задачи и выполняемых действий.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия — принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием, — определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям — организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия — законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т. д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

Преимущества регламентирующих методов заключаются в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не требуются дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет харизматичный, опытный руководитель, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.

В современных условиях эффективность применения регламентирующих методов заметно снижается из-за целого ряда факторов.

Несомненно, к числу решающих относится динамика социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становятся не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители полагались лишь на силу властных полномочий и приказы, то теперь они обязаны считаться с чаяниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и психолого-педагогические, выражающиеся в налаживании прочных связей с сотрудниками, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решений руководителя.

Организовывать работу в коллективе органа внутренних дел целесообразно посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудники должны ощущать успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в совместной служебной деятельности, ощутить собственную значимость.

Основой применения стимулирующего метода, призванного доказать необходимость того или иного должностного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию служебной задачи, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет ошибочные взгляды и отношения и формирует новые, наиболее корректные и продуктивные в профессиональной деятельности.

Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально эффективным, руководителю необходимо соблюдать следующие правила:

· объективность — начальник должен верить в истинность того, в чем убеждает подчиненных;

· всесторонность — следует полностью раскрыть проблему, рассмотрев различные ее аспекты;

· дифференцированность — содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и служебному статусу сотрудника;

· доказательность — убеждение должно быть последовательным и логичным;

· эмоциональность — сухой и казенной речью невозможно убедить кого-либо в чем-либо.

Значительное преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в определенных ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда руководитель органа внутренних дел исходит из ложной установки о том, что личным составом в процессе решения профессиональных задач может двигать лишь материальный интерес. Преобладание административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми характеризующими его недостатками.

Одна из основных задач руководителя органа внутренних дел в процессе формирования профессиональной культуры заключается в овладении комплексом административных, экономических, педагогических, психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной служебной ситуации и неповторимой индивидуальности сотрудника.

Глава 4. Повышение общественного престижа деятельности органов внутренних дел и авторитета их сотрудников

Дата добавления: 2014-12-29