Подходы к формированию критериев

Существуют различные подходы к формированию критериев.

В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальной (векторной) постановке управленческих задач. При монокритериальной постановке задач оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта. При поликритериальной постановке осуществляется оптимизация ряда параметров эффекта.

Существуют три основных подхода (метода) к формированию критериев.

Сущность первого метода заключается в переходе от векторной формы критерия к одномерной линейной, так называемые приемы линеаризации критериев. Среди них наиболее известны аддитивные, мультипликативные критерии и индексы.

Аддитивные критерии(A) формируются путем деления произведения частных показателей эффекта l_i на g_i (коэффициент значимости i-го параметра) на число показателей эффекта. Причем, i=1, 2, …, n; g₁+g₂+…+g_n=1.

; или

Мультипликативный критерий (M) получают путем умножения (символ П) произведений частных показателей эффекта l_i на g_i – коэффициент значимости i-го параметра.

Однако необходимо подчеркнуть недостаток данного типа критериев. Он заключается в том, что подразумевается возможность компенсации недостатка одних качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, т.к. различные качества системы несравнимы между собой. В реальной жизни такой подход может привести к тяжелым последствиям. Кроме того, коэффициенты значимости определяются экспертным методом, что снижает объективность оценки.

Второй подход к формированию критериев состоит в том, что часть параметров эффекта, которые необходимо увеличить, относят к числителю, а часть параметров, которые нужно уменьшить, относят к знаменателю.

Главным недостатком этого подхода является то, что при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия, уменьшая знаменатель. Поэтому критерии данного типа используют с применением ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным критерием этого типа является критерий «эффект/затраты».

Третий подход состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. На практике применяются следующие варианты критерия:

- максимизация прибыли (Д_i) при заданных ограничениях на объем затрат (З_з) и уровень риска (Р_з):

max Д_i;

;

;

i- номер варианта решения.

- минимизация объема затрат (З_i) при заданных ограничениях на прибыль (Д_з ) и уровень риска (P_з):

min З_i;

;

.

- минимизация уровня риска (P_i) при заданных ограничениях на прибыль (Д_з) и объем затрат (З_з):

min P_i;

;

.

При оптимизации и анализе качества многокритериальной системы используют и другие принципы, например:

- принцип Парето, в соответствии с которым оптимизация системы производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

- принцип фон Неймана – Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, позволяющее обеспечить внешнюю и внутреннюю устойчивость параметров эффективности. Основные положения концепции Неймана-Моргенштерна опубликованы в 1944 г. в работе «Теория игр и экономическое поведение».

После того, как сформированы цели, стоящие перед организацией, и критерии, позволяющие оценить степень их достижения, необходимо определить задачи, решение которых позволит организации реализовать поставленные цели.

Особую роль, как при определении целей, так и при определении задач и заданий по реализации поставленных целей играет ресурсное обеспечение.

Под ресурсами принято понимать материалы, технологии, персонал, информацию, а так же деловые связи, положение на рынке и т.п., т.е. все то, что может быть задействовано и способствовать достижению поставленных целей.

Таким образом, четкое определение целей является неотъемлемым элементом процесса управления. При этом большое значение имеет определение приоритетности целей. Опыт показывает, что в реальной управленческой деятельности приходится осуществлять выбор альтернативных действий, их анализ и выбор оптимального варианта, так как нельзя неоправданно распылять силы и ресурсы, которые ограничены при функционировании в условиях экономики рыночного типа.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для подготовки или реализации УР, без указаний средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения.

Условия эффективного использования данной техноло­гии:

- решение разрабатывается для персонала численно­стью не более 10 чел., чтобы возможные неудачи не при­несли больших убытков компании;

- время выполнения задания не должно превышать 1 мес. со дня его выдачи по аналогичной причине;

- наличие высокого уровня профессионализма пер­сонала или большое доверие к нему со стороны руково­дителя;

- при производстве новых товаров, услуг, информа­ции или знаний;

- при наличии устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в про­цессе выполнения задания.

Программно-целевая технология – это выдача руково­дителем для исполнения заданий (целей, задач) с указа­нием средств, методов и времени
их выполнения. Ис­пользуется для типовых работ с применением стандарт­ных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных со­стояний этого выполнения. Профессионализм выполне­ния задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль.

Условия эффективного использования данной технологии:

- решение разрабатывается для персонала численно­стью не более
1000–1500 чел.;

- время выполнения задания не должно превышать 1 года его выдачи;

- должна быть обеспечена определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

- наличие явно выраженного разделения управленческих по и производственного труда;

- направленность УР на выпуск серийной и массо­вой продукции в течение длительного времени;

- наличие большого объема типовых процедур, ситуации и решений.

Программно-целевая технология базируется на совре­менных знаниях об эвристических методах и приемах ПРУР, экономико-математических методах и информа­ционных технологиях.

Регламентная технология – это выдача руководителем для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безуслов­ном неудалении от цели, т.е. возможно либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течение большого времени.

Это связано с тем, что руководитель твердо уверен в положительных результатах УР, хотя точно не знает кон­кретные пути достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при подготовке или реализации УР, каса­ющихся большого числа людей, страны или миропоряд­ка в целом. Технология предусматривает жесткий конт­роль над положительной динамикой процесса выполне­ния задания.

Результаты регламентной технологии:

- достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

- отсутствие существенных положительных результа­тов в течение приемлемого времени.

Условия эффективного использования данной техноло­гии:

- решение разрабатывается для персонала или насе­ления численностью не менее 10 тыс. чел.;

- время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели). Ориенти­ровочное время достижения цели – свыше
1 года;

- наличие практической возможности существенного прогнозируемого ограничения ресурсов (финансовых, технологических, интеллектуальных, сырьевых и др.);

- инновационный или длительный характер ПРУР.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией, как руководителя, так и исполнителя. Данная технология формирует УР для управления по результатам.

Приоритеты использования технологий зависят от условий деятельности подразделения, компаний и их организационно-правовой формы, численности персонала или населения, в интересах которых принимается УР.

Алгоритм принятия управленческого решения:

- выбирается одна из трех целевых технологий управления;

- для выбранной технологии подбирают одну или не­процессорных технологий управления;

- для каждой процессорной технологии выбирают несколько методов для достижения качества управленческой деятельности, производственной технологии рекламной кампании и креатива.

ГЛАВА 4. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ, ИХ АНАЛИЗ И ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклепками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выборе такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции качественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при этом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

- фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

- фактор качества объекта;

- фактор масштаба (объема) производства объекта;

- уровень освоенности объекта в производстве;

- метод получения информации для принятия управленческого решения;

- условия применения (эксплуатации) объекта;

- фактор инфляции;

- фактор риска и неопределенности.

Технология обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше факторам заключается в том, что количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией.

Рассмотрим кратко сущность каждого фактора.

Первый, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору времени, осуществляется исходя из посылки, что «сегодняшний рубль дороже завтрашнего».

Например, разместив сегодня на депозитном счете 100 условных денежных единиц, через год при процентной ставке 10% годовых мы будем иметь 110 единиц, через два – 121, через три года – 133 условную денежную единицу.

Для учета фактора времени прошлые затраты приводятся к будущему году – году пуска объекта в эксплуатацию или к году реализации мероприятий
(к расчетному году) при помощи процедуры дисконтирования.

Это достигается посредством умножения номинальных прошлых затрат на коэффициент дисконтирования, который рассчитывается по формуле:

k_d = (1+r)^t,

где k_d – коэффициент дисконтирования;

r – процентная ставка по вкладу;

t – количество лет между годом размещения средств и текущим годом, к которому приводятся прошлые затраты.

Зная сумму предстоящих затрат и ставку процента, можно определить современную стоимость этой денежной суммы. Для этого затраты будущего периода необходимо разделить на коэффициент дисконтирования, который рассчитывается по приведенной выше формуле.

Таким образом, методика учета фактора времени позволяет сопоставлять размеры прошлых и будущих затрат с текущей стоимостью денежной единицы.

Второй фактор, качество объекта, при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле:

У_п = У_н∙ k_к ∙ Q₁,

где У_п – приведенное по качеству к новому варианту значение функции старого варианта объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и т.д.);

У_н – то же номинальное значение функции;

K_к – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта;

Q₁ – коэффициент весомости анализируемого показателя качества объекта.

Коэффициент качества рассчитывается как отношение анализируемого показателя качества старого и нового вариантов объекта.

Третий фактор, фактор масштаба (объема) производства объекта, при разработке управленческого решения учитывается по формуле:

Q_п = Q_н ∙ k_m,

где Q_п – приведенное по масштабу к новому варианту значение функции старого варианта объекта;

Q_н – номинальное значение функции;

k_m – коэффициент, учитывающий масштабы производства.

Коэффициент, учитывающий масштабы производства, определяется индивидуально для каждого вида продукции.

Четвертый фактор, уровень освоенности объекта в производстве, учитывается только в том случае, когда требуется определить себестоимость или трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве. В условиях жесткой конкуренции наблюдается тенденция сокращения продолжительности серийного выпуска продукции до 2–5 лет. Поэтому сокращается и продолжительность освоения нового объекта в производстве.

Пятый фактор, метод получения информации для принятия управленческого решения, заключается в использовании одних и тех же подходов и методов получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору.

Шестой фактор, условия применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения включают:

- режим работы потребителя анализируемого объекта;

- тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);

- особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и др.);

- организационно – технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т.д.);

- имидж потребителя и культуру производства у него, географическое расположение.

Седьмой – фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества и возрастания затрат на производство.

Фактор инфляции не следует путать с фактором времени. Последний учитывает «работу» денег, получение прибыли от их вложения в проект независимо от темпов инфляции, которые теоретически могут быть равны нулю.

Восьмой – фактор риска и неопределенности. По данному очень важному фактору отсутствуют общепринятые подходы и методы. Поэтому следует пользоваться «Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994г., № 7–12/47.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ним затратах и результатах.

При оценивании проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

- внешнеэкономический риск;

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-экономических изменений в стране или регионе;

- неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметры новой техники и технологии;

- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск;

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обновлении технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а так же развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогнозов эффективности систем (процессов).

Существует четыре основных правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

- количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

- в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

- формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения. Выполнение этого правила предполагает: применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией; применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; структуризацию проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение многовариантности решений; правовая подготовленность лица, принимающего решение; автоматизация процесса сбора и обработки информации, разработки и реализации решений; разработку и функционирование системы ответственности и мотивации разработки и принятия качественного и эффективного управленческого решения; наличие механизма реализации управленческого решения;

- для сокращения времени, повышения качества управленческого решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технологии информационного обеспечения процесса принятия решения.

Таким образом, оптимальный вариант является следствием оптимального решения, то есть выбранного по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективного из всех альтернативных вариантов решения. В свою очередь, оптимизация решения представляет собой процесс перебора множества факторов, оказывающих воздействие на результат деятельности фирмы, организации.

Основными методами оптимизации являются следующие:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование, которое подразделяется на логическое, физическое и экономико-математическое моделирование.

В практическом менеджменте основными методами анализа являются следующие:

- метод сравнения;

- индексный метод;

- балансовый метод;

- метод цепных подстановок;

- метод элиминирования;

- графический метод;

- функционально-стоимостный анализ;

- факторный анализ;

- экономико-математические методы.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации.

Наиболее важными задачами прогнозирования являются следующие:

- разработка прогноза рыночной конъюнктуры;

- выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;

- выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;

- экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относятся следующие:

- системность;

- комплексность;

- непрерывность;

- вариантность;

- адекватность и оптимальность.

Работы по прогнозированию должны обеспечивать оперативную разработку вариантов изменения характеристик изучаемого объекта, условий его функционирования и т.п. В связи с этим, их организация должна соответствовать следующим принципам: адресность, сбалансированность, параллельность, непрерывность, прямоточность, адекватность, управляемость, альтернативность и адаптивность.

Оптимизационные методы являются достаточно дорогостоящими. Поэтому их применяют, как правило, при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи финансово-хозяйственной деятельности решаются с применением более простых эвристических методов. Это обусловлено так же тем, что решение оперативных задач протекает в сжатые сроки, что не позволяет уделить большое количество времени на сбор, обобщение и анализ информации.

Процесс моделирования условно подразделяют на три этапа:

- анализ теоретических закономерностей;

- определение методов решения задачи;

- анализ полученных результатов.

По результатам анализа полученных результатов выявляются причины несоответствия модели исследуемому объекту и решение управленческой задачи повторяется.

Материалы, рассмотренные нами, приводят к выводу о том, что деятельность менеджера в условиях экономики рыночного типа требует от предпринимателей не только практического опыта в организации бизнеса, но и большого круга специфических знаний, как об организации производственной деятельности,
так и об управлении отдельными людьми и коллективами, управлении финансами предприятия (организации), о принципах построения управленческих
структур и т.п. Поскольку российская практика менеджмента насчитывает буквально несколько лет, ключевой проблемой российского менеджмента остается кадровая. Основную массу менеджеров в России составляют люди не имеющие специального образования в данной сфере деятельности. Многие из них считают, что в ходе практической деятельности они смогли приобрести навыки правильного управления своим бизнесом, все знают. Но лишь около 15% начинающих менеджеров добиваются успехов в карьере менеджера.

Основной причиной большинства неудач является с отсутствие должной методологической подготовки начинающих менеджеров к разработке и принятию управленческих решений. Это подтверждается мыслью, высказанной в книге «Основы менеджмента» Майклом Месконом и Франклином Хедоури: «Успехи теории управления зависели от успехов в других связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология». Современный менеджер должен обладать знаниями во многих областях управления. Он должен знать производственный и финансовый менеджмент, управление персоналом и нововведениями, стратегический менеджмент и многие другие управленческие дисциплины. Это обусловлено тем, что любое управленческое решение должно быть сформулировано исходя из реальных финансовых, производственных, кадровых и т.п. возможностей фирмы (предприятия) и быть включено в общую стратегическую линию поведения организации в условиях экономики рыночного типа.

Только при соблюдении всего комплекса современных требований к управленческой деятельности менеджер может рассчитывать на реальный успех своего предприятия или своей организации.

Дата добавления: 2014-12-25