Поняття мотивування

ВСТУП

...

..........

Мал. 7.2 – Лінійна організаційна структура управління

З метою подолання недоліків лінійної і функціональ­ної структур управління було створено різноманітні ком­біновані структури управління, до яких належать ліній­но-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адап­тивні та конгломератні.

Мал. 7.3 – Функціональна організаційна структура управління

2. Критерії оцінки організаційної структури управління.

Організаційна структура управління в системі мене­джменту постійно змінюється під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ, а також резуль­татів виробничо-господарської діяльності підприємства. Постійними є аналіз та оцінювання діючих організацій­них структур управління з метою їх удосконалення.

Існує декілька способів аналізу та оцінювання орга­нізаційної структури управління: експертний, аналогій, структуризації цілей і завдань, організаційного моделю­вання, структурних еволюційних порівнянь.

Експертний спосіб. Сутність його полягає у поперед­ньому дослідженні чинної структури управління, ви­явленні недоліків і характерних особливостей. Для цього проводять діагностичне дослідження системи менедж­менту з метою порівняння фактичних значень відповід­них показників з нормативними (плановими). Їх ана­ліз дає змогу виявити недоліки в організаційних струк­турах управління і резерви щодо їх удосконалення. Цю роботу підсилюють індикативним аналізом, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динамі­ці, тенденцій її змін, а також причин, які їх зумовлю­ють. З розвитком кількісних методів аналізу, усунен­ня недоліків нормативної бази роль цього способу зни­жується.

Спосіб аналогій. Передбачає використання організа­ційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб засто­совують щодо підприємств, подібних за розміром, видами продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо. Спосіб аналогій передбачає розроблення і застосу­вання стандартних інструкцій, типових структур управ­ління, норм керованості, функцій управління, розрахун­кових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. Його використання зумови­ло певну уніфікацію організаційних структур управлін­ня, упорядкування штатних розкладів, регламентацію ад­міністративно-управлінської діяльності на підприємст­вах. Оскільки в процесі ринкових перетворень зростають вимоги до побудови організаційних структур, визначен­ня чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організування управлінських процесів, то це звузило сферу застосування способу ана­логій. До нього вдаються здебільшого на початковій ста­дії функціонування підприємства. При цьому важливим є встановлення груп однорідних підприємств, які визна­чають на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляють типову організаційну структуру, проекти універсальних рішень щодо побудо­ви апарату управління.

Спосіб структуризації цілей і завдань. Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а також структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів ді­яльності, функцій, складу управлінських робіт. Групу­вання управлінських робіт дає змогу сформувати струк­турні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досяг­нення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання. Базуються на використанні формальних показників системи управ­ління і створенні відповідних моделей. Ефективним є підхід, в основі якого – декомпозиція інформаційного процесу, пов'язаного з управлінськими роботами. При цьому визначають місця, які потребують управлінсько­го впливу, встановлюють періодичність і черговість впли­вів, склад і обсяги інформації, необхідні для цього тех­нічні засоби тощо. З урахуванням особливостей функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості тощо) встановлюють чисельність праців­ників, їх підпорядкованість під час виконання управ­лінських робіт, склад підрозділів апарату управління. До організаційного моделювання належать способи, які використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єк­та управління. Для цього визначають залежність пара­метрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, щільність їх зв'язків, досліджують кількісні характерис­тики системи управління та імітують різні ситуації управ­лінської діяльності. Все це розширює можливості системно­го аналізу, забезпечує вивчення і прогнозування організа­ційних змін у системі управління на перспективу, ефективне розв'язання проблем, що постають під час виробничо-господарської діяльності. З цим пов'язані вибір раціо­нальної організаційної структури управління підприємс­тва, служби, цеху, дільниці, визначення обґрунтованого рівня централізації та децентралізації управління на осно­ві конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності, підходів до прийняття управлінських рішень тощо.

Спосіб структурних еволюційних порівнянь. В його основі такі положення:

§ необхідність оцінювання організаційної структу­ри управління в процесі її розвитку (з урахуванням змін, удосконалень, уточнень тощо);

§ необхідність комплексного застосування під час оцінювання організаційної структури управління всіх способів – експертного, порівнянь та аналогій, структуризації завдань і цілей тощо;

§ побудова порівняльної моделі організаційної струк­тури на основі оцінювання відповідності функцій, від­повідальності та повноважень посадових осіб виробни­чо-господарським цілям підприємства, а також на заса­дах очікування (прогнозування) зміни цілей, завдань і результатів виробничо-господарської діяльності;

§ врахування при формуванні результатів оцінюван­ня організаційної структури управління всієї сукупнос­ті факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ орга­нізації та їх прогнозованих змін.

Отже, за основу оцінювання організаційних структур управління необхідно брати підхід, який забезпечує ком­плексне використання способів і враховує різноманітні фактори внутрішнього і зовнішнього середовищ в умо­вах розвитку.

Застосування способу структурних еволюційних порів­нянь вимагає кваліфікованого аналізу організаційних струк­тур управління підприємств та їх підрозділів. На початко­вій стадії необхідно вивчити існуючу організаційну струк­туру управління, дотримуючись такої послідовності:

§ визначення об'єкта дослідження (конкретної ор­ганізаційної структури управління);

§ коротка характеристика організації;

§ формулювання місця і ролі організації;

§ визначення переліку робіт,які підлягають вико­нанню при здійсненні аналізу;

§ вибір і затвердження методики проведення робіт;

§ розроблення календарного плану-графіка робіт, у якому фіксують їх перелік і терміни виконання, відпо­відальних виконавців, порядок проведення аналізу;

§ обґрунтування форми подання аналітичного мате­ріалу і звітності.

Узагальнену класифікацію можливих способів оці­нювання організаційних структур управління наведено на мал. 7.4.

Мал. 7.4 – Способи оцінювання організаційних структур управління

3. Організаційне проектування.

Організаційне проектування – це процес встановлення відповідності між ключовими елементами організації (структура, люди, завдання, системи рішень та заохочень, неформальна організація та культура) та її стратегія.

Основними індикаторами (проблемами), що вказують на необхідність перепроектування організації, є:

▪ конфлікт, особливо коли це великомасштабний конфлікт між групами структурних підрозділів або організаційний конфлікт базових цілей та завдань;

перепроектування організації є:

▪ залучення менеджерів до рішень, які приймаються на нижніх рівнях.

Проектування будь-якої системи управління ґрунтується на системному підході, який дозволяє комплексно підійти до вирішення даної задачі, виходячи з цілей, які ставляться перед організацією.

Створення або вдосконалення системи управління організації є дуже складним завданням. Цей процес включає проектування всіх функціональних та цільових підсистем, підсистеми забезпечення управління та підсистеми лінійного керівництва, їх функцій, організаційних структур, технологій управління, взаємозв'язків між собою та з зовнішнім середовищем.

Основними етапами організаційного проектування системи управління організацією є:

1.Техніко-економічне обґрунтування доцільності та необхідності вдосконалення системи управління – призначено для обґрунтування виробничо-господарської необхідності та техніко-економічної доцільності вдосконалення системи управління організацією. На цьому етапі виконується системне дослідження та системний аналіз стану виробництва та управління, їх взаємної відповідності.

2. Розробка завдання на оргпроектування системи управління включає визначення вимог, розробку пропозицій щодо побудови системи та розрахунок техніко-економічних результатів, що очікуються.

3. Розробка організаційного загального проекту системиуправління. На даному етапі здійснюється розробка проекту спеціалізації виробництва та заходів щодо вдосконалення виробничої системи та системи управління (для всіх її підсистем), а також розрахунок економічного ефекту, що очікується від впровадження даної системи управління.

4. Розробка організаційного робочого проекту системи управління має на меті розробку робочої документації, необхідної для впровадження системи управління та проведення прийомоздавальних робіт.

5. Впровадження проекту вдосконалення системи управління включає матеріально-технічну, соціально-психологічну та професійну підготовку до впровадження, розробку системи стимулювання, контроль за впровадженням, розрахунок фактичного економічного ефекту та безпосереднє впровадження проекту.

Методи організаційного проектування

Побудова системи управління персоналом потребує застосування великої кількості різноманітних методів, які можуть бути поділені на групи:

а) методи дослідження (збору даних):

§ самодослідження;

§ інтерв'ю;

§ анкетування;

§ фотографування робочого дня;

§ вивчення документів;

§ активне спостереження протягом робочого дня;

§ функціонально-вартісний аналіз;

б) методи аналізу;

§ системний аналіз;

§ економічний аналіз;

§ метод декомпозиції;

§ порівняння;

§ структуризації цілей;

§ експертно-аналітичний аналіз;

§ балансовий аналіз;

§ кореляційний та регресійний аналіз;

в) методи формування:

§ системний підхід;

§ метод аналогій;

§ функціонально-вартісний аналіз;

§ експертно-аналітичний аналіз,

§ моделювання;

§ морфологічний аналіз;

§ творчих нарад;

§ колективного блокноту;

г) методи обґрунтування:

§ метод аналогій;

§ метод декомпозиції;

§ нормативний метод;

§ функціонально-вартісний аналіз;

§ експертно-аналітичний аналіз;

д) методи впровадження:

§ навчання;

§ перепідготовка;

§ підвищення кваліфікації;

§ функціонально-вартісний аналіз.

Завдання для самоконтролю:

1. Охарактеризувати зміст категорій, на яких ґрунтується реалізація функції організування.

2. Порівняти процеси передавання лінійних та функціональних повноважень.

3. Охарактеризувати бюрократичні організаційні структури управління й адаптивні організаційні структури управління.

4. Характеристика процесу побудови організації.

5. Способи оцінювання та аналізу організаційних структур управління.

6. Обґрунтувати критерії вибору організаційних форм управління зовнішньоекономічної діяльності для великих підприємств.

7. Сутність делегування повноважень і значення відповідальності.

8. Концепції процесу передавання повноважень.

9. Сутність та характерні особливості організаційного проектування.

10. Підходи до оцінювання ефективності організаційних структур управління.

11. Франчайзинг як взаємовигідна форма співробітництва.

Тема № 8: Мотивування як загальна функція менеджменту

Заняття № 1 „Мотиваційні основи управління”

Навчальні питання:

1. Поняття мотивування

2. Змістовний підхід в мотивуванні

3. Процесний підхід в мотивуванні

4. Засоби мотиваційного впливу

Навчальна література: [1], с. 359...387, [2], с. 176...193, [3], с. 352...371, [4], с. 80...99, [5], с. 58…63, [6], с. 103...109, [7], с. 156…184, [8], с. 82…93, [9], с. 293…318, [10], с. 237…247, [11], с. 131…180, [12], с. 240…257, [13], с. 286…311.

Ефективність виробничо-господарських та управлін­ських процесів у кінцевому підсумку визначається не тільки цілями, правильно визначеними плановими орієн­тирами чи якісно розробленими рішеннями та обґрунтованими діями з виконання їх, а й залежить від людей, які втілюють у життя цілі соціально-економічної систе­ми, реалізують плани та виконують прийняті рішення. Людей можна примусити виконувати те чи інше рішен­ня; ту чи іншу роботу. Однак примусове виконання їх має певні межі, як правило, визначені системою органі­зації спільної праці та контролю, за здійсненням її.

Сучасна філософія менеджменту в основу впливу на людей покладає не примус, а мотиваційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людини.

Більшість із нас встає вранці, йде вчитися чи працювати і взагалі пово­диться досить передбачувано – для тих, хто нас знає. Ми реагуємо на те, що нас оточує, спілкуємося з людьми і не задумуємося, чому нам хочеться ретельно працювати, відвідувати визначені заняття чи насолоджуватися певними видами відпочинку. Але ж все це чимось мотивоване. Під моти­вацією розуміють сили, що існують усередині чи поза людиною, які збуд­жують у ній ентузіазм і завзятість у виконанні визначених дій. Мотивація працівників впливає на їхню продуктивність, і частина роботи менеджера саме і полягає в тому, щоб направити мотивацію на досягнення організа­ційних цілей. Вивчення мотивації дозволяє зрозуміти, що змушує людей працювати, що впливає на вибір ними способу дії і чому вони дотриму­ються його протягом деякого часу.

Велике значення для досягнення цілей організації має використання функції мотивації. Тобто мотивація – це процес стимулювання самого себе й інших до діяльності, спрямованої на досягнення індивідуальних і загаль­них цілей організації.

Найстарший спосіб навмисного впливу на людей з метою виконання задач організації здійснювався за допомогою примусу і заохочення (ме­тод "батога і пряника"). Природною основою ефективності цього методу були дуже низькі економічні та соціальні умови життя працівників в пер­іод промислової революції.

До початку XX століття ці умови мало в чому змінилися. Але Тейлор і його послідовники зрозуміли неефективність злидарського становища працівників. Була визначена денна норма виробітку, а працю понад цю норму почали оплачувати пропорційно його величині. В результаті такої удосконаленої мотивації різко зросла продуктивність праці, яка підсилю­валася спеціалізацією і стандартизацією. Застосування нових технологій і організації праці ще більше підвищили продуктивність. В міру зростання життєвого рівня трудящих і їхнього ставлення до праці керуючі почали розуміти, що економічне заохочення не завжди спонукає людину працювати краще. Це заставило теоретиків управління шукати нові способи мотивації до праці. Вони з'явилися в застосуванні психологічних мотивів.

Елтон Мейо був одним із небагатьох освічених людей свого часу, який правильно розумів наукове управління і був підготовлений в галузі психології. Він став відомим у ході експерименту, який проводився на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923-1924 рр. Плинність робочої сили на прядильній дільниці тут досягала 250%, тоді як на інших дільницях лише 5-6 %. Матеріальні засоби стимулювання результатів не дали, тому президент фірми звернувся за допомогою до Мейо.

Мейо зрозумів, що вирішення проблеми криється у зміні умов праці, а не в збільшенні винагороди. Задля експерименту він встановив для прядильників дві 10-хвилинні перерви для відпочинку. Плинність робочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, а виробіток дуже зріс. Однак і сам Мейо повністю не зрозумів важливості своїх винаходів у цій галузі, оскільки психологія тоді була ще на початковій стадії розвитку.

Дослідження Мейо, проведені наприкінці 20-х років на робочих місцях, дозволили зробити висновок, що на продуктивність праці впливають такі людські фактори, як соціальна взаємодія і групова поведінка. На виснов­ках Мейо була заснована теорія "людських відносин".

У 40-х роках з'явилися психологічні теорії мотивації праці. Вони по­діляються на дві групи: засновані на внутрішніх спонуканнях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням того, як вони сприймають зовнішнє середовище і пізнають навколишній світ.

Потреби людей поділяються на первинні і вторинні.

Первинні – це вроджені фізіологічні потреби: дихання, сон, їжа.

Вторинні – випливають із психологічного стану людини. Такими є, наприклад, потреби в повазі, успіху, владі. Вони з'являються з розвитком інтелекту і надбанням життєвого досвіду. Цим пояснюється їхнє різно­маніття.

Будучи продуктом фізіологічного і психологічного стану людини, по­треби виражаються в її поведінці, спонукають до визначених дій. Спону­кання виявляється у визначеній поведінці, що ставить своєю метою задо­волення потреби. Коли ця мета досягнута, потреба може бути задоволена цілком, частково чи зовсім не задоволена.

Ступінь задоволення потреби в даній ситуації впливає на поведінку людини, якщо складеться схожа ситуація в майбутньому. Людина буде прагнути обов'язково повторити ту свою поведінку, яка дала можливість максимально задовольнити потребу в минулому. Цей стан називається "Закон результату".

Усі люди абсолютно різні за матеріальним становищем, вихованням, розумом, культурою, інтересами тощо, тому існує безліч різноманітних потреб і цілей. По-різному люди і поводяться, досягнувши мети. Тому не можна запропонувати якийсь один "кращий" спосіб мотивації. Те, що допустимо для одного, може бути абсолютно невідповідним для іншого. Задоволенню мотивації заважає також динамізм організації. Постійні зміни в організаційній структурі, технології виробництва, кадрові пере­міщення – усе це ускладнює процес мотивації.

Для спонукання працівників до активної діяльності застосовується винагорода. Стосовно до мотивації винагорода має більш глибокий зміст, ніж гроші чи вигода задоволення.

Винагорода – це все те, що людина вважає цінним для себе. Але цінності в кожної людини свої. Портфель з доларами цивілізованою лю­диною буде сприйнятий як дорога винагорода. Проте для дикуна більш коштовним виявиться портфель.

Розрізняють внутрішню і зовнішню винагороди. Внутрішню винаго­роду людина одержує від самої роботи. Це задоволення від спілкування з колегами, почуття досягнення результату, задоволення від корисності зробленого продукту. Внутрішня винагорода забезпечується шляхом ство­рення хороших умов праці і точною постановкою завдань.

Зовнішню винагороду дає організація (підприємство, фірма).

Вона може виступати у вигляді як матеріальної винагороди, так і мо­ральної. Матеріальна – зарплата, додаткові виплати, премії, оплата виз­начених витрат. Моральна – присвоєння звання "кращий працівник", похвала, оцінка в наказі тощо.

Для здійснення мотивації насамперед необхідно визначити потреби людей. А. Маслоу безліч людських потреб розділив на п'ять груп за пріо­ритетністю їхнього задоволення:

1) фізіологічні – вода, їжа, житло;

2) безпека і впевненість у майбутньому. Захист від фізичних і фізіоло­гічних небезпек і впевненість, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому;

3) соціальні – соціальне визнання, взаємодія, прихильність і підтримка;

4) повага – самоповага, особисті досягнення, визнання, повага з боку оточуючих;

5) самовираження – реалізація своїх потенційних можливостей.

Перші дві групи – первинні потреби, інші – вторинні, задовольнити які людина прагне після задоволення первинних. Більшість людей в ос­новному дотримується наведеної послідовності потреб, хоча в конкрет­них обставинах якась із потреб може домінувати.

З теорії Маслоу випливає, що мотивація людей залежить від безлічі їхніх потреб. З ростом матеріального добробуту і стабільності в суспільстві на перший план виступають вторинні потреби. Однак потреби людей змінюються. Тому керівнику необхідно стежити за способами мотивації в кожному конкретному випадку.

Все-таки в умовах управління людьми варто виходити з того, що чітко­го розмежування потреб не існує. Крім того, керівник повинен врахову­вати індивідуальні якості людей. Особливо слід враховувати попередній досвід, що впливає на потреби сьогодення.

Значення мотивації визначається тим, що, спираючись на неї, менед­жер має можливість домогтися від підлеглих відповідної цілям організації поведінки. Вивчення теорії мотивації і практичне застосування її положень дозволяє менеджерам домогтися підвищення ступеня задоволення потреб працівників, спонукати їх до більш продуктивної праці. Якщо рівень мо­тивації співробітників для досягнення організаційних цілей недостатній, менеджерам необхідно переглянути систему винагороди за працю.

Підхід менеджера до спонукання підлеглих до праці і використовувані винагороди визначаються його поглядами на проблеми мотивації. Виді­ляють три підходи до мотивації: традиційний, з позиції людських відно­син і людських ресурсів. Новітні теорії мотивації утворять ще один, чет­вертий напрям, що одержав назву сучасних підходів.

Традиційний підхід

Вивчення мотивації працівників почалося в епоху наукового менедж­менту (основна роль належить Ф. Тейлору). Згадаємо, що науковий ме­неджмент допускає систематичний аналіз, який виконують співробіт­ники, ціль його – використання отриманих даних для підвищення про­дуктивності праці. Увага прихильників цього напряму зосереджена на оплаті праці, тобто працівник розглядається як економічна людина, гото­ва робити більше за великі гроші. Розвиток даного підходу привів до роз­робки стимулюючих систем оплати праці, коли рівень заробітної плати працівника жорстко прив'язаний до кількості і якості зробленої ним про­дукції.

Підхід з позицій людських відносин

Поступово в представленнях менеджерів концепція "економічної людини" була витиснута іншою (більш "дружньою" стосовно працівників). Звіти і пропаганда результатів знаменитих хоторнських досліджень на заводі компанії wеstеrn Еlесtrіс привернули увагу теоретиків і практиків до ролі таких неекономічних вигод, як робота співробітників у групах близьких за інтересами чи соціальними потребами колег. Дані види вина­городи почали розглядатися як більш вагомі мотиватори поведінки пра­цівників, ніж гроші. Нарешті почалося вивчення "людини працюючої" як людини в повному розумінні слова, що ознаменувало народження кон­цепції соціальної людини. Подальші дослідження показали, що зміни поведінки працівника в кращу сторону можна домогтися навіть у тому ви­падку, якщо вплив обмежується підвищеною увагою до нього менеджера ("хоторнський ефект ").

Підхід з позиції людських ресурсів

Підхід з позиції людських ресурсів є подальшим розвитком концепцій "економічної людини" і "людини соціальної". Відповідно до теорій "цілісної людини" кожен індивід – багатогранна особистість, якою руха­ють різноманітні фактори. Наприклад, Д. Макгрегор стверджує, що кожна людина хотіла б мати хорошу роботу, а праця – такий же природний стан, як гра. Прихильники концепції людських ресурсів відстоювали ту точку зору, що попередні наукові підходи були спрямовані на маніпулювання поведінкою найманих робітників за допомогою використання економіч­них або соціальних винагород. Якщо менеджер ставиться до своїх підлег­лих як до компетентних, які прагнуть до високих досягнень, він одержує могутній важіль підвищення продуктивності праці. Концепція людсь­ких ресурсів – фундамент сучасних підходів до мотивації працівників.

Сучасні підходи

Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основ­них теоретичних напрямів.

До першого типу відносяться змістові теорії мотивації, що аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в організаціях людей; спираючись на них, менеджери одержують можливість глибше усвідомити недоліки підлеглих. Увага прихильників прецесійних теорій мотивації сконцентрована на вивченні розумових процесів, що впливають на поведінку людини, поясненні того, якими способами працівники праг­нуть до винагороди. Нарешті, теорії підкріплення досліджують на навчанні працівників на прийнятних у процесі праці зразках поведінки.

2. Змістовний підхід в мотивуванні

Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини мотивована.

Психолог Маслоу розрізняв п'ять мотивів, основу яких складає задо­волення базисних потреб: "дихання, спрага, голод, тепло". Як тільки базисні потреби задоволені, ця мотиваційна група відпадає. "Ситого не привабиш хлібом". Хліб важливий для тих, хто його не має. Якщо ж безпо­середня загроза життю людей перестає існувати, вони прагнуть до безпе­ки. І ні за що не хочуть опинитися на тій же сходинці бідності.

Наступна мотиваційна сходинка – "контакт і причетність", "престиж, становище, визнання". Вищий мотив у піраміді, побудованій Маслоу, скла­дає "самореалізація", прагнення людини реалізувати себе в своїй справі, в своєму творенні.

Правило: "Наступна сходинка мотиваційної структури має значення лише тоді, коли попередні сходинки пройдені".

Мотивувати співробітників – значить зачепити їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи. Співробітник має бути знайомий з успіхом. Успіх – це реалізована мета. Він також повинен мати можливість пізнати себе в результатах своєї праці, знайти себе в ній.

Ієрархія потреб за Маслоу

Мабуть, найвідоміша змістова теорія мотивації була розроблена Абрахамом Маслоу. Його теорія ієрархії потреб припускає, що в основі мотивації людини лежить комплекс потреб, причому потреби конкретного індивіда розташовуються в ієрархічному порядку (мал. 8.1). А. Маслоу [37, с.504] виділив п'ять основних типів мотивуючих потреб (у порядку зростання).

Задоволення поза процесом праці

Ієрархія потреб

Задоволення в процесі праці

Освіта, релігія, хобі, особисте зростання	Потреба в самовираженні	Можливості для освіти, просування, зростання та прояву творчих здібностей
Схвалення сім’ї, друзів, суспільства	Потреба в самоповазі	Визнання, високий статус, додаткові зобов’язання
Сім’я, друзі, суспільні групи	Потреба в приналежності	Робочі групи, клієнти, колеги, керівники
Відсутність війн, забруднення природного середовища, насилля	Потреба в безпеці	Безпека праці, додаткові пільги, гарантії збереження робочого місця
Їжа, вода, секс	Фізіологічні потреби	Тепло, повітря, оклад

Мал. 8.1 - Ієрархія потреб за А. Маслоу

1. Фізіологічні потреби. Це базові потреби людини, тобто потреба в їжі, воді і сексі. В організаційному середовищі до них належать потреби в належному опаленні, чистому повітрі і гарантіях оплати праці.

2. Потреби в безпеці. Потреби в безпечному фізичному й емоційному оточенні, відсутності безпосередніх погроз, тобто потреби у волі від на­сильства й у суспільному порядку. В контексті організації маються на увазі потреби в безпечних умовах праці, додаткових пільгах і гарантіях збереження робочого місця.

3. Відносини приналежності. Потреби в приналежності відбивають ба­жання людини бути прийнятим серед своїх однолітків, мати друзів, бути членом групи, бути улюбленим. В організаціях потреби в приналежності виз­начають бажання встановлювати добрі взаємини з колегами по роботі, брати участь у робочих групах і підтримувати хороші відносини з начальством.

4. Потреби в самоповазі. Дані потреби пов'язані з бажанням мати пози­тивну думку про самого себе і користуватися увагою, повагою і визнанням з боку інших людей. У рамках організацій ці потреби є мотивацією для визнання, прийняття на себе додаткових обов'язків, підвищення свого ста­тусу й одержання кредиту довіри для роботи на користь організації.

5. Потреби в самовираженні. Вища категорія потреб – це прагнення людини до самореалізації. Досягти самовираження – значить цілком роз­крити свій потенціал, підвищити рівень компетентності і взагалі стати краще. В організаціях ці потреби можуть бути задоволені шляхом надан­ня співробітникам можливостей особистого зростання, прояву творчих здібностей, підготовки для одержання більш складних завдань і просу­вання по службі.

Відповідно до теорії А. Маслоу, спочатку повинні бути задоволені по­треби нижчих рівнів і тільки після цього активізуються більш високі праг­нення. Таким чином, задоволення потреб людини відбувається послідов­но: спочатку фізіологічні, потім потреби в безпеці, потім у приналежності та ін. Якщо людина має потребу у фізичній безпеці, вона спрямовуватиме всі свої зусилля на те, щоб створити навколо себе відповідне середовище, не відчуваючи потреб у самоповазі й самовираженні. Після того як потре­ба задовольняється, вона відходить на другий план і активізується потре­ба більш високого рівня. Якщо профспілка домагається високої оплати праці і гарних умов праці для своїх членів, тим самим задовольняються їхні базові потреби, у співробітників виникає прагнення до приналеж­ності, бажання домогтися самореалізації.

Методи задоволення потреб вищих рівнів

Соціальні потреби:

§ давайте працівникам таку роботу, яка б дозволяла їм спілкуватися;

§ створюйте на робочих місцях дух єдиної команди;

§ проводьте з підлеглими періодичні наради;

§ не намагайтеся руйнувати неформальні групи, які виникли, якщо вони не завдають організації реальних збитків;

§ створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її стінами.

Потреби в повазі:

§ пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу;

§ забезпечуйте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами;

§ високо оцінюйте і стимулюйте досягнуті підлеглими результати;

§ залучайте підлеглих до формування мети та розробки рішень;

§ делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження;

§ просувайте підлеглих по службі;

§ забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.

Потреби в самовираженні:

§ забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які доз­воляли б повністю використати їх потенціал;

§ давайте підлеглим складну та важку роботу, яка вимагає від них пов­ної віддачі;

§ стимулюйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Але слід зазначити, що чіткої п'ятисходинкової ієрархічної структури потреб, за Маслоу, просто не існує. Задоволення будь-якої однієї з потреб не призводить до автоматичної дії потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.

Іншою моделлю мотивації, яка опирається на потреби вищих рівнів, є теорія Девіда Мак Клелланда. Він вважав, що в людей є три потреби: вла­ди, успіху та причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади найчастіше проявляють себе як відкриті та енергійні люди, не бояться конфронтації і намагаються відстоювати початкові позиції.

Потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі й по­требою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення.

Люди з високорозвинутою потребою успіху ризикують помірно, люб­лять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати стимулювалися цілком конкретно.

Таким чином, якщо керівники бажають мотивувати людей з потре­бою успіху, вони повинні ставити перед ними завдання з помірним ступе­нем ризику, делегувати їм достатні повноваження у вирішенні поставле­них завдань, регулярно і конкретно стимулювати у відповідності до досягнутих результатів.

Мотивація на основі потреби в причетності за Мак Клелландом подібна до мотивації за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в причетності будуть зацікавлені такою роботою, яка даватиме їм широкі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, яка не обмежує міжособові стосунки і контакти.

Теорія СВР. Теорія А. Маслоу, що піддавалася критиці за недостатнє підтвердження її на практиці, була модифікована К. Алдерфером. У його теорії, що одержала назву "Теорії СВР" (від англійських слів ехіstепсе – існування, relatedness – взаємозв'язку і growth — зростання), виділяють­ся тільки три категорії потреб:

1. Потреби в існуванні, у фізичному здоров'ї та благополуччі.

2. Потреби у взаємозв 'язках, у взаєминах, що доставляють задоволен­ня, з іншими людьми.

3. Потреби в зростанні пов'язані з розвитком внутрішнього потенціалу індивіда, прагненням до особистого зростання, розширення компетенції.

Модель СВР і теорія А. Маслоу мають декілька схожих рис: обидві пе­редбачають ієрархічну структуру потреб, в обох стверджується, що індивід просувається "сходами" потреб послідовно, крок за кроком. Але К. Алдерфер скоротив число категорій потреб до трьох і припустив, що просу­вання між ними є більш складним, а саме підкоряється принципу "фрус­трація – регресія". Відповідно до нього у випадку, якщо задовольнити потребу високого рівня не вдається, в індивіда може відбутися повернення до вже задоволеної потреби більш низького рівня. Так, працівник, якому не вдається домогтися особистого зростання, може повернутися до більш низької соціальної потреби і направити всі свої зусилля на збільшення доходів. Таким чином, модель СВР є не настільки твердою, як ієрархія потреб А. Маслоу: вона допускає, що люди можуть переміщатися за ієрар­хією не тільки нагору, але і вниз у залежності від своєї здатності задоволь­няти потреби.

Теорія ієрархії потреб пояснює, чому менеджменту організацій необ­хідно знаходити способи визнання своїх співробітників і залучати їх до прийняття рішень. Те, що потреби в самоповазі й любові повинні задо­вольнятися у процесі праці, як найкраще підтверджують слова од­ного молодого менеджера: "Якби я повинен був однією пропозицією ска­зати, що мене мотивує до праці, так це те, що я знаю, що відбувається навколо і яка роль відведена мені. Це усвідомлення дозволяє мені почувати себе значимою людиною". Багато компаній вважають, що прекрасним моти­ваційним фактором, причому фактором високого рівня, є сміх, жарти, веселощі, що знімають утому від повсякденної рутини, сприяють форму­ванню у працівників почуття власної значущості, потреби іншим лю­дям.

Двофакторна теорія Герцберга

Ще одна популярна теорія мотивації, а саме двофакторна теорія, пропонована Фредеріком Герцбергом [37, с. 506]. В її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників різних організацій відповідали на запитання про те, коли вони відчувають найбільше бажання працювати і, навпаки, коли вони незадоволені і трудитися їм зовсім не хочеться. Аналіз отриманих даних показав, що задоволення і незадоволеність від виконан­ня робочих завдань визначаються дією принципово різних факторів. Був зроблений висновок про те, що мотивація до праці формується під впли­вом двох основних груп факторів.

Звернемося до мал. 8.2. Центр шкали – нейтральне відношення працівника до роботи, коли індивід не відчуває ні задоволення, ні незадоволеності.

Поведінка людини в процесі праці визначається двома різними гру­пами факторів. Перша з них, гігієнічні фактори, пов'язана з присутністю чи відсутністю таких елементів, як умови праці, заробітна плата, політика компанії, правила і міжособистісні відносини між людьми.

Негативні гігієнічні фактори обумовлюють незадоволеність індивіда процесом праці. Але позитивні фактори усього лише рятують співробітників від негатив­них емоцій; вони ніяк не впливають на задоволеність працею, не

мотиву­ють до більш високих результатів.

Рівень задоволення працею визначається другою групою факторів – мотиваторами, тобто потребами вищих рівнів, враховуючи досягнення,

Дата добавления: 2014-12-25