Логистика производственных процессов

Логистика производственных процессов.

ПЛАН

1. Логистика запасов.
2. Логистика складирования.

В исследованиях по логистике можно выделить два направления:

1. Предприятие рассматривается как самостоятельная единица, и основное внимание уделяется операциям, связанным с входом и выходом материального потока.

2. Внимание уделяется деталям прохождения продукта внутри предприятия.

Организация материальных потоков внутри предприятия должна зависеть от проблемы реализации продукции. В условиях дефицита, когда существует полная уверенность, что продукция будет реализована, большое внимание следует уделять вопросам высокой загрузки оборудования (повышение коэффициента сменности, коэффициентов использования оборудования по времени, мощности, объему работы), увеличению производственных серий, сокращению номенклатуры выпускаемой продукции, увеличению запасов. В этих условиях осуществляется выпуск продукции на склад в соответствии с разработанным на предприятии планом.

В условиях же когда на первый план выходит проблема реализации и непредсказуемости спроса производство на склад заменяется в значительной степени производством на заказ. Становится невыгодным содержание больших запасов и в то же время нельзя упускать возможность выполнения возникающих заказов[4]. Поэтому важное значение имеет быстрая адаптация системы (предприятия) к изменениям окружающей среды, что обеспечивается возможностью ее подсистем (закупка, склады, запасы и др.) быстро менять состав выходного потока.

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем осуществляется исходя из двух основных подходов.

Первый подход представляет собой систему с “выталкиванием” (Push system) изделия (рис.8.1).

Рисунок 8.1 – Система с выталкиванием изделия, запущенного в производство

Он предполагает, что изготовление изделий начинается на одном конце производственной линии, проходит через последовательный ряд технологических операций и заканчивается обработкой на другом конце производственной цепочки. Материальный поток “выталкивается” получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. При этом по завершении обработки на одном участке изделие передается на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет. Каждый участок имеет производственный план. Однако создать “жесткий” технологический процесс, все параметры которого были бы наперед точно рассчитаны, невозможно. Поэтому на предприятиях всегда должен быть определенный производственный запас, который играет роль буфера и увеличивает гибкость системы. Толкающие системы известны под названием “системы MRP”[5].Вышеназванные системы в значительной степени характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с широким использованием ЭВМ, что позволило повысить гибкость этой системы.

Сокращению производственных запасов при одновременном увеличении гибкости производства способствует система поточного производства с “вытягиванием” изделий (Pull system) (рис.8.2).

Рисунок 8.2 – Система с вытягиванием изделия, запущенного в производство

Эта система предполагает получение изделий с предыдущего участка по мере необходимости. Центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. На промышленных предприятиях план имеет только линия окончательной сборки и отсюда информация о необходимости производить необходимые детали поступает на предыдущие участки посредством специальных карточек. План на участках формируется каждый день, что и обеспечивает гибкость системы[6].

Запасы в производственных и распределительных системах часто существуют как системы «точно в случае». При такой методике запасы существуют между всеми сегментами производства и распределения.

Запасы «точно вовремя» (JIT) предполагают наличие минимальных запасов, необходимых для функционирования совершенной производственной системы. В этой системе точные количества единиц прибывают в тот момент, когда они нужны, ни минутой раньше и ни минутой позже возникновения потребности в них. Чтобы внедрить систему «точно во время» менеджеры стремятся снизить влияние как внешних, так и внутренних возмущающих факторов. Если запасы существуют для компенсации отклонений в производственных процессах, менеджеры устраняют эти отклонения. Когда менеджерам удается освободиться от отклонений, они нуждаются в очень небольших запасах. Причиной отклонений часто является терпимость к расточительству времени и ресурсов или плохому по качеству менеджменту. Некоторые причины отклонении возникают вследствие того, что:

– рабочие, машины и поставщики производят детали и узлы, не соответствующие стандартам не вовремя или не соответствующего качества;

– конструкторская документация и чертежи не точны или имеют ошибки;

– производственный персонал пытается организовать производство до получения чертежей и спецификаций в комплекте;

– покупательский спрос неизвестен.

Эти и подобные отклонения могут потребовать от фирмы поддержания различных типов запасов (заделов): запасов материалов и заготовок, заделов используемых в производстве (незавершенное производство), запасных частей для ремонта оборудования и механизмов (MRO) и запасы готовых изделий.

Запасы материалов и заготовок собственного производства и получаемых со стороны используются для отдаления поставщиков от производственного процесса. Такой подход исключает зависимость от отклонений в поставках, количестве, качестве или времени поставок.

Заделы внутри рабочих процессов определяются временем производственных циклов изготовления. С уменьшением циклов уменьшаются заделы. Часто это нетрудно сделать. Большая часть времени изготовления продукта — это непроизводственная часть, которую можно рассматривать как потерю времени. Непосредственное рабочее время является небольшой частью производственного цикла (не более 5%).

Запасы для ремонта оборудования (MRO) создаются потому, что время и необходимость в ремонте оборудования неизвестны. Некоторые запасы на ремонт планируются, а остальные потребности в ремонтных запасах должны

прогнозироваться.

Аналогично, готовые изделия могут также складироваться потому, что покупательский спрос в данный момент времени неизвестен.

Все перечисленные соображения определяют наличие запасов (заделов). Подход «точно в случае» в управлении запасами имеет дело с преодолением отклонений на разных стадиях производственного процесса. Накопление заделов сопровождается увеличением запасов и идет до тех пор, пока уровень запасов не станет гарантией покрытия всех изменений как внешних так и внутренних.

С другой стороны, недостатки в организации движения материальных потоков приводят к завышению запасов, которые скрывают недостатки. Снижение уровня запасов заставляет обратить внимание менеджеров на существующие недостатки и устранить причины их вызывающие. После этого можно снова снизить уровень запасов.

К организационным недостаткам, которые замедляют движение материального потока, относятся: брак, задержка транспортировки, поломки оборудования, продолжительные переналадки, неоправданно большие размеры заделов на рабочих местах, ошибки в конструкторской документации, нарушения трудовой дисциплины и др.

Производство «точно вовремя». Производство «точно вовремя» снижает потери времени, опирается на синхронизацию операций и небольшие запасы, решается за счет производства небольшими партиями. Снижение размеров партий является главным условием, обеспечивающим снижение запасов и их стоимости.

Средний уровень запасов = (Максимум запаса + минимум запаса) / 2

Средний уровень запаса падает, если падает вновь заказываемое количество, так как максимальный уровень запасов уменьшается. И чем меньше размер партий, тем виднее недостатки. Следует стремиться понизить суммарные заделы и уделить внимание размерам заделов. Одна из возможностей достичь небольших размеров заделов — это перемещать материальный поток через цех (участок) только тогда, когда в этом есть производственная необходимость. Это лучше, чем выталкивать полуфабрикаты на следующую рабочую позицию, не имея представления о том, готова их принять эта позиция или нет.

Если заделы движутся тогда, когда нужно, это называют вытягивающей системой движения материального потока.

К логистическим системам с вытягиванием относят систему КАН-БАН[7]. В этой системе выделяют два вида карточек:

¨ карточки отбора;

¨ карточки производственного заказа.

В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки.

В карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке.

В месте складирования детали погружаются в автопогрузчик в количестве, указанном в карточках отбора. При этом с ящиков снимаются прикрепленные к ним карточки заказа, которые информируют о заказе на изготовление новых деталей в строго определенном количестве. План на участках формируется каждый день. Это обеспечивает гибкость системы. Какое-либо перемещение изделий без карточек недопустимо. Обычно система КАН-БАН сочетается с системой контроля качества. Эта система не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок и высокую ответственность персонала, что и ограничивает ее внедрение в различных странах.

Дата добавления: 2014-12-23