Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений

Как уже было отмечено, существуют, два типа управленческих решений. Первые решения имеют максимально выраженную индивидуальную форму реализации осуществляются руководителем без непосредственного взаимодействия с другими членами организации. Другие решения носят ярко выраженный коллегиальный характер и осуществляются по типу групповых, но при сохранении параметра иерархичности. В реальности подавляющее большинство управленческих решений является комбинированным и включает в себя компоненты как индивидуального, так и коллегиального выбора. В связи с этим общая процессуальная характеристика управленческих решений включает два основных плана. Во-первых, в плане описания последовательно основных этапов индивидуального выбора, во-вторых, в плане основных этапов группового выбора.

В обобщающем виде процессуальная организация индивидуального выбора включает следующие основные этапы.

Фиксация и осознание проблемы. Этот этап включает следующие подэтапы.

Во-первых, это распознавание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вмешательства», – важное профессиональное качество руководителя.

Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» ситуации, т.е. выделение тех ее параметров, которые порождают возникшую проблему как таковую.

В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенности и пытаться выход из нее или же уклониться от активного выбора.

В-четвертых, это соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фиксируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, субъективно предстает как задача выбора.

Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения. После фиксации и осознания проблемной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект строит своеобразную ее модель. Она включает:

· основные параметры ситуации;

· главные ее информационные особенности;

· условия и ограничения, заложенные в ней;

· возможности и допустимые для ее разрешения средства.

Как правило, эта модель в схематизированном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде отражает наиболее важные особенности выбора. То, какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее понимает, – во многом определяет и то, как он ее будет решать и насколько эффективно он справится с этим. Данный этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до 30% общего времени решения.

Формирование исходного множества альтернатив. На данном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейшему рассмотрению.

Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного множества альтернатив. Происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этом процесс называется элиминацией альтернатив. Элиминация альтернатив исходного множества включает сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. В результате этого исходное множество альтернатив резко сокращается, что упрощает их последующий анализ и окончательный выбор.

Оценка полезности исходов альтернатив. Отобранные по критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной полезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут привести. Оценивается также вероятность их реализации, а также взвешиваются, сравниваются позитивные и негативные последствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью является определение именно той альтернативы, которая обладает максимальной субъективной полезностью.

Выбор оптимальной альтернативы. Это ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.

Реализация решения включает совокупность исполнительских действий, направленных на осуществление выбранной альтернативы.

Оценка результатов реализации решения связана с определением того, достигнута цель решения на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна, цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл решения возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы решения, как бы повторная попытка решения.

Коррекция решения. Наиболее типичным является вариант оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а частично нет. В этом случае нет необходимости в полном пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесообразна коррекция – уточнение и своеобразная «доводка» решения до требуемых параметров.

Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его сокращенные формы. В них отдельные фазы исключены, что характерно, например, для относительно простых ситуаций. Указанные этапы могут обогащаться новыми, дополнительными действиями и операциями, связанными с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.

Необходимость перехода от индивидуального к групповым методам диктуется возрастанием социальной роли человека, его гражданской зрелости. Усложнение технико-экономических условий принятия решений требует всесторонней проработки каждой идеи, все большей популярностью пользуется делегирование полномочий по принятию решения от высших управленческих звеньев к низшим, что делает их причастными к результатам деятельности трудовой организации.

Преимущество группового принятия решения заключается в следующем:

· в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;

· в более быстром и гладком воплощении принятых решений в практическую деятельность (сами приняли – самим и выполнять);

· в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;

· в росте самосознания, в самоутверждении членов коллектива;

· в возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.

Коллегиальные управленческие решения состоят из следующих этапов.

Начало развертывания коллегиального управленческого решения требует определения системы исходных данных – отправных точек всего последующего процесса:

· выбора цели,

· оценки ресурсов,

· оценки неопределенности ситуации (ее зоны, вида),

· формирования групповых представлений о каждом ее члене.

Второй специфический этап выработки коллегиального управленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относительной свободой руководителя при формировании «субъективного базиса» решений, т.е. определения состава группы, подключаемой к решению. Причем специфика управленческой деятельности такова, что она в принципе открывает возможности не только для подбора «решателей», но и для создания специальных организационных подструктур в целях выработки решений.

Третий этап процесса предполагает формирование информационной основы решения. Он обозначается понятием «общий фонд информации». Цель этого этапа – вызвать других людей на высказывания, используя для этого даже дезинформацию. Каждый член коллектива последовательно высказывается по обозначенной проблеме и в конце концов предлагается и выбирается разумное решение из всех высказанных.

Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений характеризуется тем, что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относительно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это решение в последующем может быть скорректировано. То есть, на этом этапе решается не проблема альтернативы выбора, а то, как будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.

Пятый этап связан с определением членами группы представлений об индивидуальных целях, предпочтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти цели, предпочтения осуществляются как через прямое личностное общение, так и через косвенные источники, через понимание намеренно демонстративных высказываний членов группы относительно своих позиций, целей и т.д.

Шестой этап предполагает интенсивное развертывание процессов групповой дифференциации. Здесь определяются роли отдельных членов в выработке решения, определяется ситуативный выбор, корректируется иерархическая структура группы. То есть формальный лидер делегирует под ситуацию свои полномочия ситуативному лидеру. В этот же период определяется, какая подгруппа коллектива поддерживает его, какая находится в оппозиции и какая нейтральна.

Седьмой этап является этапом выбора критерия, который будет положен в основу согласования индивидуальных предпочтений. У каждого индивида есть свои интересы. Для удовлетворения хотя бы части своих интересов каждый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего данный этап приобретает компромиссный вариант.

Восьмой этап связан с выбором конкретного альтернативного варианта. Такой выбор может осуществляться несколькими способами:

· на основе правила простого большинства;

· на основе выработки компромиссного решения;

· на основе принятия того варианта, который предлагает или навязывает формальный лидер.

В случае отсутствия возможности прийти к согласованному решению группа может при определенных условиях переформулировать исходную задачу и направить свои усилия на ее решение.

Заключительная стадия процесса коллегиальных решений связана с коррекцией, компенсацией неудачных решений. Это свойство осознается группой и учитывается при групповой работе.

Таким образом, групповая форма принятия решений позволяет участникам трудовой организации почувствовать себя включенными в процесс принятия решений. Групповая дискуссия позволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым помочь ее участникам увидеть разные стороны проблемы. Если решение инициировано группой, поддержано присутствующими его значение возрастает и оно превращается в групповую норму. Для управленческих решений можно использовать различные формы групповых дискуссий, в частности, такие, как совещание, «мозговая атака», «круглый стол», метод синектики и др.

Дата добавления: 2014-12-27