Индивидуальные различия управленческих решений

Есть такая закономерность: чем более сложным является тот или иной социальный или психический процесс, тем большими индивидуальными различиями он характеризуется. Процессы ПУР, являясь предельно сложными и комплексными, характеризуются очень большой индивидуальной вариантностью. На процессы принятия управленческих решений оказывают существенное влияние как объективные, так и субъективные факторы. Всю совокупность субъективных факторов принято разделить на три основных категории:

· постоянные,

· общие,

· индивидуальные.

К постоянным относятся наиболее типичные, фундаментальные особенности психической организации субъекта. Это прежде всего отклонения от рациональности в выборе, стремление к согласованности и непротиворечивости самого процесса переработки информации, своеобразный принцип функционирования психики (например, начальник всегда прав, приходишь к нему со своим мнением, а уходишь с его и т.д.,). К общим характеристикам относятся присущие всем людям ограничения их индивидуальных возможностей, ограничение памяти. Поэтому реально субъект при принятии решения очень редко рассматривает более 4-5 альтернатив. К индивидуальным характеристикам относятся различия в мере и форме представления общих закономерностей. Например, для людей характерна ограниченная скорость переработки информации, но величина этих ограничений является индивидуальной. Следовательно, эти различия, как и другие, также будут сказываться на процессах принятия решения. Особенно сильно влияют на принятие решения личностные, индивидуально-специфические качества.

Однако, влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решения в значительно меньшей степени сказывается на результативных параметрах решений и в значительно большей – на процессуальных их характеристиках. В значительно большей мере индивидуальные свойства влияют на то, каким способом субъект предпочитает вырабатывать решения. Например, даже такое, казалось бы, теснейшим образом связанное с самой сутью принятия решения качество, как интернальность-экстернальность, практически не проявляется в результативной стороне принятия решения, а лишь – в способах, в стратегиях, т.е. в содержании процесса его выработки. Показано, что интерналы генерируют значительно больше альтернатив, а их содержание более реалистично; они тратят больше времени на подготовку решения; более доверяют собственным аргументам, чем информации извне; процесс принятия решения у них более развернут; они хуже решают «шансовые», т.е. неопределенные, задачи и лучше – детерменистские, четко определенные; у них в большей степени выражен процесс текущего контроля за ходом решения. Экстерналы характеризуются противоположными особенностями.

Психологические данные раскрывают существование основных стилевых различий в выработке решений.

Инертные решения. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточнению. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.

Осторожные решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой информации. Однако в меньшей степени отличаются новизной и оригинальностью. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив.

Уравновешенные решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако этап контроля альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

Рискованные решения. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует их «взвешивание» – контроль за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен, и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитивных сторонах, на возможном в случае их принятия «выигрыше»,а не на их недостатках. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантированно (надежно), но на меньшем уровне достижений.

Импульсивные решения. Для них характерна излишняя категоричность оценок и утверждений. Эти решения недостаточно обоснованные и обычно принимаются с наскока, рывками. Они наиболее рискованны и наименее эффективны, часто приводят к необратимым последствиям. Эти решения характерны для людей со слабой рефлексивностью, низким метакогнитивным контролем, высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоциональных факторов.

На выбор управленческого решения влияет поведение руководителя, которое складывается из индивидуально-психологических особенностей его личности (темперамент, характер, жизненный опыт и его ценностные ориентации).

Другая классификация, носящая менее общий, но одновременно более специализированный по отношению к управленческой деятельности характер, включает восемь основных личностных профилей решений.

Мотивационно-пассивный профиль характеризуется сочетанием следующих особенностей:

· слабая профессиональная компетентность руководителя;

· отсутствие у него долгосрочных программ деятельности или их «рыхлость»;

· стремление не вникать в суть дела и перепоручать задания другим;

· выраженность попустительских элементов в общем стиле управления;

· слабая мотивационная заинтересованность в достижении высоких результатов.

В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельностью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо обнаруживает свои негативные черты.

Профиль «.имитации бурной деятельности». Характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесенной с реальными проблемами, возникающими в процессе руководства. Слабая профессиональная компетентность компенсируется указаниями общего, неконкретного, в ряде случаев – и неадекватного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю, «понуканию» подчиненных. Оценочные суждения часто личностно ориентированы и не носят профессионального характера. Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ориентированного не на интересы руководимой им группы, а на требования вышестоящих инстанций.

Профиль «общего руководства». Данный профиль типичен для руководителей, ориентированных на «дело». Однако эта ориентация весьма специфична. Она не подкрепляется умением организовать конкретное исполнение решений, а ограничивается формулировкой заданий, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на подчиненных, активным контролем.

Фрустрационный профиль характеризуется тем, что на первых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная активность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми трудностями, в результате чего руководитель может переходить в состояние фрустрации. Оно обуславливает либо отказ от решения проблемы и перекладывание ее на исполнителей (в лучшем случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельности, к возникновению высокой негативной напряженности, также стимулирует развитие конфликтов по вертикали «руководитель – подчиненные». Данный профиль является противопоказанием к управленческой деятельности.

Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца» характерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с ограниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом, а также имеющих высокую самооценку, самомнение.

Профиль формально правильного, но нерационального решения. Такие руководители не ищут наиболее рационального способа, кратчайшего пути к достижению цели. Однажды напав на более или менее правильный след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и медленно, но верно. Такой решенческий профиль хотя и надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высоких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к инновационным и нестандартным проблемам.

Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями прямо противоположен предыдущему. Если для него была характерна недостаточная оригинальность мышления в сочетании с четкостью руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высокие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми организаторскими способностями. Руководитель такого профиля легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели будет способен организовать для этого других, мобилизовать их на решение проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за ним.

Эвристически-организаторский профиль – это своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Руководитель такого профиля в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь. Он характеризуется сочетанием высокого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизационных способностей, может гибко перестраивать тактику поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.

Классификация показывает индивидуально-стилевые различия процессов принятия решения. Практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. К личным характеристикам относятся:

· воля,

· внушаемость,

· уровень эмоциональности,

· темперамент,

· профессионализм,

· опыт,

· ответственность,

· реакция,

· рискованность,

· параметры мышления.

В свою очередь, для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления:

· глубина,

· широта,

· быстрота,

· гибкость.

Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в организации. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки управленческих решений.

Важным психологическим фактором при принятии управленческих решений является авторитет руководителя, что позволяет более оперативно реализовывать решения как по горизонтали, так и по вертикали.

Дата добавления: 2014-12-27