Структурная организация процессов принятия управленческих решений

Понятие структуры (от лат. Struere – строю) используется для обозначения особенностей строения, внутренней организации того или иного объекта, явления, процесса. Поэтому структурная характеристика любого объекта является самой главной и наиболее сложной в плане принятия решений. Сложность управленческих решений обусловливает то, что их характеристику дают посредством опоры одновременно на несколько основных типов структур. Каждая из них раскрывает ту или иную грань их строений и лишь взятые в комплексе они могут достаточно полно охарактеризовать строение управленческих решений. Выделяется три таких типа:

· формальная,

· уровневая,

· операциональная структура процессов ПУР.

Формальная структура процессов принятия управленческих решений. – это, во-первых, определение структуры какого-либо объекта, процесса его компонентного состава; во-вторых, установление взаимосвязей между компонентами. В качестве компонентов выступают:

· цель решения,

· информационная основа решения,

· правила и критерии выбора,

· способы (стратегии) подготовки и принятия решения,

· альтернативы,

· гипотезы.

Уровневая структура процессов принятия управленческих решений. Основные формы управленческих решений должны рассматриваться как различные уровни организации процессов их выработки. С точки зрения современных представлений принято выделять пять основных уровней организации управленческих решений – автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный.

Автократический уровень. ПУР осуществляется руководителем в подчеркнуто индивидуальной форме, без контактов с членами управляемой группы (организации), не учитывает позиции, интересы, мнения членов возглавляемой им организации, исходит из собственного взгляда на ситуацию, из своих интересов, установок.

Автономный уровень. Руководитель уже не игнорирует позиции других членов группы и тем более не противопоставляет себя группе. Он стремится к максимальному учету общегрупповых интересов и мнений ее членов.

Локально-коллегиальный уровень. Руководитель привлекает к выработке решений других членов группы, что приобретает коллегиальный характер. ПУР осуществляется в ходе непосредственных межличностных контактов участников выбора, тогда как в автономных решениях межличностные отношения носят опосредованный характер. Это решения «лицом к лицу», что придает им особое психологическое своеобразие. В решения включается не вся группа, а лишь ее часть (причем, как правило, очень небольшая). В условиях коллегиально развертывающихся решений руководитель сохраняет доминирующий статус и они осуществляются поэтому как иерархически организованные. Процедурная организация решений реализуется в рамках уже существующих организационных форм деятельности. Одной из главных задач руководителя является подбор персонала для участия в организационных процедурах решений. Более того, при необходимости и сама организационная структура управления также допускает ее изменение и совершенствование руководителем. При этом профессионализм руководителя как раз и определяется тем, насколько он способен создавать адекватные управляемой системе и оптимальные для нее «органы управления» – те подструктуры, которые необходимы и достаточны для реализации всей системы управленческих функций.

Интегративно-коллегиальный уровень. Главной отличительной особенностью решения данного уровня является вовлечение в процесс их подготовки и принятия всей группы (организации). Решения, следовательно, не имеют уже того локального характера, а являются как бы общими продуктами всей группы.

Метаколлегиальный уровень. Руководитель организации, являясь иерархически высшим лицом по отношению к ней, одновременно и обязательно включается в некоторую более общую структуру управления, но уже на правах рядового члена. В этой общей (вышестоящей) организационной системе руководитель выступает носителем интересов управляемой им организации, персонифицирует их. Руководитель, с одной стороны, обязан выражать интересы своей организации,.с другой, он выступает членом более общей организационной системы и должен подчиняться ее правилам и нормам.

Таким образом, все описанные формы процессов ПУР различаются по ряду важных психологических параметров:

· по соотношению иерархического и координационного принципов в их подготовке и принятии;

· по объему реализующего их «субъектного базиса», т.е. по количеству и составу их участников;

· по значимости и частоте включения в управленческую деятельность;

· по процедурной организации и функциональной направленности;

· по мере адекватности объективным управленческим ситуациям, в которых они имеют место;

· по степени жесткости, регламентированности и по степени полноты опоры на институциальные средства формальной структуры организации;

· по функциональной роли в них механизмов индивидуального и группового – коллегиального выбора;

· по степени сохранения (или, наоборот, редукции) членами группы, как рядовыми, так и руководителем, статуса их реального группового членства.

Глубокие и множественные различия между рассмотренными формами решений позволяет рассматривать как качественно различные уровни управленческих решений. В данном случае имеет большое значение выбор поведения руководителем. Иногда он уходит от решения и для этого находит всевозможные формы и методы. И такое поведение связано со многими психологическими и организационными особенностями в процессе управленческой деятельности. Среди них:

· групповой характер существенной части решений, создающий благоприятную почву для «перекладывания» решений на других лиц;

· отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процессом деятельности;

· высокая степень ответственности, являющаяся мощным стимулом избежать решения;

· расплывчатость статуса руководителя как причина ухода от «трудных» решений;

· нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективности управленческой деятельности;

· высокая степень сложности деятельности и, следовательно, объективная трудность многих решений;

· слабая и неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний;

· высокая степень неопределенности деятельности вообще и управленческой, в частности;

· создание руководителем видимости активности, иллюзорная деятельность.

Итак, общая структура процессов принятия решения в управленческой деятельности образована пятью основными макроуровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиальным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным). Все эти уровни реализуются через использование определенных стратегий и предполагают осуществление соответствующих действий и операций.

Операции, направленные на подготовку, принятие и реализацию решений, следующие.

Операции распознавания ситуаций неопределенности, когда вычленяются главные основные проблемы, это своеобразное качество руководителя, умение его видеть проблемы.

Операции селекции проблемных ситуаций, когда выделяются ситуации, проблемы, требующие или не требующие личного, участия руководителя в их решении.

Организационные операции, когда выбираются формы подготовки к принятию решения, выбор того или иного решения.

Операции по формированию «субъективного базиса» решений, когда определяется круг лиц, организаций, которые целесообразно привлечь к решению.

Операции объективизации ситуаций выбора, когда все участвующие должны одинаково понимать существующую ситуацию и это задача руководителя адаптировать формулируемую задачу с особенностями группы, которая будет эти задачи решать.

Операции мотивирования часто трактуются как добровольно принудительный выбор определенного принятия решения, так как цели, которых добиваются этим решением, не всегда личностные, а являются «чужими».

Координационные операции связаны с упорядочиванием и организацией обсуждения, в ходе которого осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого решения (деловые совещания, групповые беседы и т.д.).

Стратегиальные операции, когда для окончательного принятия коллегиального управленческого решения необходимо выбрать одну из стратегий: авторитарную, мажоритарную, консенсусную.

Пострешенческие операции, когда реализуются следующие управленческие функции:

· организация исполнения,

· мотивирования и контроля.

Это значит – уметь организовать, уметь заставить и уметь спросить.

Операции санкционирования – это обоснование руководителем своего решения перед вышестоящими инстанциями, то есть получение санкций на эти решения.

Трансформационные операции – это получение информации о результатах решения, с трансформацией на его основе индивидуального практического профессионального опыта. Это своего рода извлечение опыта из принятых решений.

Операции полипроцессуальной координации – это значит, это принимаемое решение позволяет решить сразу несколько проблем.

Итак, характеристики операционного состава управленческих решений распределяются по общему циклу выработки решения – начиная от его первого этапа (распознавания и постановки проблемы) до его последних этапов (контроля, коррекции, извлечение опыта). Тем самым, их совокупность предстает как временная структура операций по выработке, принятию и реализации управленческих решений.

Дата добавления: 2014-12-27