Особенности труда руководителя коллектива

Содержание методов управления персоналом

Методы управления представляют собой совокупность приемов воздействия на персонал в целях успешного решения поставленных задач перед трудовым коллективом и создания благоприятной среды для трудовой деятельности. По целям воздействия на трудовой коллектив и каждого отдельного работника методы управления персоналом (Рис. 7.2) подразделяются на: организационные, административные, экономические, социально-психологические и правовые.

а) Организационные методы.

Содержание организационных методов носит подготовительные мероприятия по образованию формальной структуры и созданию условий для профессиональной деятельности персонала. Применяются при создании или реорганизации трудового коллектива, разрабатываются, как правило, на один год и корректируются лишь при необходимости. В условиях рыночных отношений организационные методы позволяют осуществлять легальную предпринимательскую деятельность коммерческим структурам и включают:

Методы управления персоналом

Организа-ционные

Администра-тивные

Экономические

Социально-психологические

Правовые

Рис. 7.2. Классификация методов управления персоналом

распределение обязанностей и областей ответственности среди учредителей;

подготовку пакета учредительных документов, включая Устав, распределение акций, учредительный договор, получение лицензии или лицензий на право деятельности;

разработку структуры и штатного расписания, подбор, конкурсный или профессиональный отбор необходимого числа сотрудников;

расстановку подразделений и отдельных исполнителей по объектам работ, разработку положения о подразделениях и должностных инструкций;

регламентацию труда персонала по времени, месту и ресурсам, доведение до персонала правил внутреннего трудового распорядка;

подготовку, обучение и повышение квалификации сотрудников, тренировки в выполнении должностных обязанностей;

нормирование производительности труда и качества продукции, работ и услуг;

создание эффективных временных рабочих (творческих) групп и формирование команд во главе с формальными и неформальными лидерами.

б) Административные методы.

В отличие от организационных административные методы носят массовый и динамичный характер и применяются должностными лицами в пределахслужебных полномочий. Административное воздействие на персонал включает прямое и активное вмешательство руководства в процесс труда персонала с использованием формальных административных процедур, в том числе:

разработку и доведение до персонала приказов, распоряжений, указаний и инструкций;

изучение и анализ докладов, отчетов, актов и справок о состоянии и результатах работы;

контроль своевременности и качества продукции, выполняемых работ и услуг;

координацию действий соисполнителей сложных взаимосвязанных работ;

анализ результатов работы и оценка эффективности труда руководителей, специалистов, руководимых ими подразделений и отдельных исполнителей;

использование власти для поддержания дисциплины и установленного порядка, применение санкций при отклонениях от планов;

предупреждение происшествий с персоналом и запрещение опасных действий;

корректировку плановых заданий при изменениях обстановки;

проведение организационных мероприятий по совершенствованию структуры и способов производственной деятельности.

в) Экономические методы.

Формирование экономической заинтересованности сотрудников в труде осуществляется с использованием внутреннего побуждения и внешних стимулов. Росту производительности труда и стабильности качества продукции, работ и услуг могут способствовать следующие экономические меры воздействия на персонал:

предоставление хозяйственной и юридической самостоятельности подразделениям;

система вознаграждения за количество и качество трудовых усилий;

эффективное применение комплекса материальных и моральных стимулов;

использование перспективных форм занятости персонала, особого режима труда и отдыха;

поощрение за экономию ресурсов, снижение издержек производства и внедрение инновационных технологий;

совершенствование условий труда и быта работников, помощь в решении жилищных условий;

внедрение внутреннего хозяйственного расчета, санация (банкротство) неплатежеспособных подразделений.

г) Социально-психологические методы.

Формирование работоспособного трудового коллектива, в котором успешно реализуются индивидуальные потенциальные способности сотрудников, во многом определяется социально-психологическими методами воздействия, которые зависит от сферы деятельности и обычно включают:

обеспечение психологической совместимости сотрудников трудового коллектива;

создание климата взаимной требовательности и поддержки, опора на здоровый актив;

регулирование поведения сотрудников личным примером руководителя;

опора руководителя на положительные качества в каждом сотруднике;

формирование рационального возрастного и квалификационного уровня сотрудников;

своевременное обновление состава трудового коллектива;

разработку и реализацию перспективного плана социального развития трудового коллектива;

обеспечение удовлетворенности работников трудом и бытовыми условиями;

предупреждение социально-трудовых конфликтов и стрессов;

высвобождение сотрудников – источников постоянной напряженности в коллективе;

сплочение и воспитание молодых сотрудников.

д) Правовые методы.

Социально-трудовые отношения работодателей и наемных работников регулируются на основе трудового права. Правовые нормы в социально-трудовых отношениях содержат следующие основные положения, основанные на договорной основе:

согласование условий и контроль выполнения положений коллективного договора трудового коллектива и администрации;

заключение индивидуального договора (контракта) на срок или на неопределенный срок;

перемещение сотрудников внутри организации с их письменного согласия;

высвобождение работников по собственному желанию;

увольнение по инициативе работодателя в случаях неоднократного неисполнения без уважительных причин или однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей;

материальную ответственность работников за причиненный организации ущерб;

юридическую защиту интересов работников и администрации в суде;

правовое разрешение социально-трудовых конфликтов и споров;

ответственность за злоупотребления должностными полномочиями и за преступления.

Глава 8. Организация управленческого труда

Специализация и разделение труда признаны неизбежным спутником развития цивилизации, способствуют взаимному дополнению потенциальных способностей каждого человека и значительному росту производительности и результатов коллективного труда. Вместе с тем возрастает объем работы руководителя по координации действий исполнителей, усложняется процесс управления персоналом.

В небольшом по масштабам трудовом коллективе руководитель обычно лично выполняет весь объем работ по управлению действиями подчиненным персоналом. По мере роста численности состава трудового коллектива руководитель физически не в состоянии выполнять весь объем работ по управлению и вынужден передавать часть управленческих полномочий подчиненным. При этом эффективно используются различные виды делегирования полномочий с верхних уровней управления на нижние уровни.

Основным способом эффективного управления является распределения линейных полномочий между руководителями различных уровней управления. Руководители каждого уровня управления в пределах должностных полномочий имеют право принимать решения и ставить задачи своим подчиненным. Все должностные лица линейного руководства распределяются на начальников и подчиненных с правом отдачи распоряжений последовательно «по скалярной цепи» (36, с. 315).

В частности линейные полномочия приводят к формированию эффективной иерархической структуры управления, которая в крупных компаниях включает как минимум три звена с достаточно четким разделением задач и степени ответственности. Руководитель низового звена управляет подчиненным персоналом и несет ответственность за результаты труда, уровень подготовки и поведение своих подчиненных. В целях успешного выполнения поставленных задач ему оказывают помощь другие должностные лица организации.

Бесчисленное множество задач, решаемых линейными руководителями высшего и среднего звена управления, вынуждает применять штабные полномочия. В целях оказания помощи руководителям в реализации определенных функций управления, прежде всего, сбора и обобщения информации, планирования и обеспечения ресурсами, могут создаваться аппараты управления в виде штабных структур (отделов, департаментов).

Аппаратные полномочия принято подразделять 36, с. 317) на консультативные, обслуживающие и личные. Консультативные и обслуживающие функции аппарата управления нередко размыты, в частности кадровая служба готовит предложения руководителю по расстановке кадров, в то же время обеспечивает подразделения кадровыми ресурсами в соответствии с его решениями. Личные полномочия характерны для секретарей и помощников, которые не имеют формальных управленческих функций и действуют по указанию руководителя.

Применение технологии делегирования полномочий, как показал исторический опыт, связано с проявлением нескольких устойчивых тенденций (Таблица 8.1) в организации управленческого труда.

Во-первых, управление персоналом по определению характеризуется непосредственным контактом руководителя низового уровня с несколькими подчиненными ему работниками, каждый из которых представляет собой особую личность и требует индивидуального подхода в целях мотивации к труду и формирования здорового психологического климата в трудовом коллективе.

Особенностью труда по управлению персоналом является также его исполнительный характер, так как руководитель низового уровня не располагает возможностью выбора решаемых задач, а получает задания от своего начальника и организует процесс их выполнения с учетом индивидуальных качеств подчиненных работников. Поэтому в виду ограничения свободы выбора решаемых задач процесс управления персоналом некорректно называть «менеджмент персонала».

Таблица 8.1.

Дата добавления: 2014-12-27