Определение потребности организации в кадровых ресурсах

Содержание отдельных кадровых мероприятий

Содержание основных процессов кадрового менеджмента

Творческая деятельность органов управления не всегда может подвергаться четкой регламентации по содержанию, последовательности и требуемым результатам действий. Однако в целях систематизации научных знаний и практики работы специалистов кадровой службы целесообразно представить кадровый менеджмент в организации как обобщенную технологию (Таблица 15.2), отражающую взаимосвязь последовательных целенаправленных процессов, их содержание и технологию работ.

Содержание технологии кадрового менеджмента.

Процессы	Содержание процессов	Рекомендации по технологии работы
1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах. 2. Комплектование трудового коллектива. 3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллек-тиве. 4. Организация эффективного коллективного труда. 5. Оценка и достойная оплата труда работников.	Нормирование труда с учетом технического оснащения и квалификации работников. Расчет численности кадров, разработка штатного расписания. Выявления необходимости набора или сокращения численности работников. Подбор кандидатов на замеще-ние вакантных должностей. Организация конкурсного или профессионального отбора. Оформление найма, распре- деление и перераспределение работников по подразделениям. Профессиональная адаптация в период испытательного срока. Психологическая адаптация в трудовом коллективе. Физиологическая адаптация к особенностям условий и режима труда. Создание безопасных и благоприятных условий трудовой деятельности. Выбор рационального режима труда и отдыха. Своевременное обеспечение документацией, оборудованием и материалами. Разработка рациональной системы оплаты за количество и качество трудовых усилий. Формирование критериев объективной оценки результатов труда. Эффективное применение комплекса материальных и моральных стимулов.	Использование действующих нормативов и опытных данных. Сопоставление количест-венных и качественных характеристик работников с перспективами развития организации. Изучение состояния рынка труда. Эффективное использование внутренних и внешних источников комплектования. Сочетание интересов под-разделений и организации. Применение единых кадровых формальных процедур отбора. Ознакомление с историей в музее организации. Показ структуры организации, технологии работы и связей. Назначение наставника, прием зачета (экзамена) в конце испытательного срока. Сочетание высокой производительности труда, стабильности качества, уровня сервиса Сохранение длительной работоспособности сотрудников. Предупреждение аварийности, травматизма и профессиональной заболеваемости. Рациональное разделение оплаты труда на стандартную и мотивирующую части. Учет инновационного характера труда и разумного рыночного риска. Использование внутреннего побуждения от соответствия занимаемой должности.

Процессы	Содержание процессов	Рекомендации по технологии работ
6. Развитие кадровых ресурсов. 7. Аттестация кадровых ресурсов. 8. Формирование и обновление кадрового резерва. 9. Управление конфликтами и стрессами. 10. Высвобождение работников.	Непрерывное обучение работников в рабочее и нерабочее время. Повышение квалификации в учебных центрах. Переобучение персонала при обновлении технологий. Проверка соответствия руководителей и специалистов занимаемым должностям. Выявление перспективы роста каждого сотрудника. Анализ рациональности структуры и оснащенности организации. Разработка таблицы замещения должностей руководителей и ключевых специалистов. Определение текущего, оперативного и стратегического кадрового резерва. Исключение из резерва сотрудников, потерявших перспективу роста. Обеспечение психологической совместимости сотрудников коллектива. Контроль соблюдения техники безопасности и трудового распорядка. Привлечение независимых специалистов и экспертов для правового разрешения конфликтов. Плановое сокращение из-за низкой производительности труда и обновления технологий. Оказание помощи в трудоустройстве при массовом сокращении. Увольнение по инициативе работодателя за неоднократные или однократные грубые нарушения, но без особой жестокости.	Применение ученичества и наставничества. Создание корпоративных учебных центров. Планирование деловой карьеры молодых перспективных сотрудников. Ранжирование сотрудников по уровню профессионализма и перспективности. Выявление необходимости обучения и повышения квалификации. Формирование группы подго-товки руководящего состава. Назначение на руководящие должности талантов в связи с угрозой «утечки умов». Целенаправленная подготовка кандидатов на замещение вакансий через 2 – 3 года. Направление на стажировку кандидатов на продвижение в ведущие фирмы. Поддержание здорового психологического климата взаимной требовательности и поддержки. Расследование обстоятельств грубых нарушений трудовой дисциплины и несчастных случаев на производстве. Анализ причин текучести кадров в подразделениях. Переход к заключению сроч-ных трудовых договоров, сокращение найма перед струк-турными преобразованиями. Формирование группы адаптации к новому социаль-ному статусу пенсионера. Поддержание связей с ветеранами труда, исполь-зование труда пенсионеров на временных работах.

Достижение поставленных целей перед отдельными подразделениями и организацией в целом возможно только при наличии соответствующих кадровых ресурсов. Поэтому определение потребности организации в кадровых ресурсах следует считать первоочередной функций кадровой службы в технологии кадрового менеджмента.

Содержание этого процесса зависит от специфики производственной деятельности. При наличии четких нормативов выработки с учетом технического оснащения рабочего места производится расчет трудоемкости работ и необходимой численности работников. К сожалению, нормативы выработки имеются лишь для относительно простых производственных операций, да и те давно устарели. Поэтому при необходимости требуется осуществить нормирование труда с учетом нового технического оснащения и квалификации работников.

При творческом характере труда обычно используются опытные данные по сравнению с аналогичными трудовыми операциями, что нередко приводит к избыточной численности сотрудников. Избыточная численность работников в организации может иметь ряд негативных последствий:

снижение общей производительности труда и конкурентоспособности организации на рынке из-за дополнительных накладных расходов;

морально-психологическое воздействие недостаточно занятых полезным трудом работников на основной состав трудового коллектива;

необходимость высвобождения из организации необоснованно принятых излишних работников, что болезненно отражается на настроениях как увольняемых, так остающихся сотрудников.

Особо сложные последствия, кроме роста накладных расходов и снижения производительности труда, вполне закономерно проявляются при избыточном управленческом аппарате. В частности, каждый излишний управленец вполне закономерно пытается оправдать присутствие в организации и свою немалую заработную плату необоснованно частым контролем исполнителей, нередко мешая планомерной их работе, а также создает дополнительные документы, для исполнения которых требуются неоправданные затраты времени специалистов.

Таким образом, при разработке штатного расписания численность работников в организации должна быть минимальной, но достаточной для достижения текущих и перспективных целей. В этих целях рекомендуется сопоставлять количественные и качественные характеристики работников с перспективами развития организации и своевременно обновлять состав трудового коллектива с учетом результатов изучения рынка труда.