Факторы движения кадровых ресурсов

Типы кадровой политики

Показатели	Открытая (американская)	Закрытая (японская)
1. Набор кадров.	Преимущественно внешние источники комплектования, высокая конкуренция на рынке труда, высокий уровень текучести кадров.	Внутренние источники комплектования на основе долгосрочного (пожизненного) найма, поддержание резерва временной рабочей силы.
2. Адаптация кадров.	Быстрое включение в трудовой процесс непосредственно на рабочем месте за счет узкой специализации.	Эффективная адаптация за счет института опекунов (наставников) и высокой сплоченности трудового коллектива.
3. Развитие кадровых ресурсов.	Использование внешних центров подготовки специалистов, заимствование новых технологий, покупка лицензий и умов.	Организация внутрикорпоративных центров подготовки, единый взгляд на технологии и организационную культуру.
4. Продвижение кадров.	Жесткий конкурсный отбор с приглашением внешних и внутренних кандидатов на должности, быстрый служебный рост.	Планирование карьеры, плановая ротация кадров, медленное служебно-профессиональное продвижение.
5. Мотивация и стимулирование труда.	Высокая оплата труда, преимущественно внешняя мотивация за счет материального стимули-рования, пропаганда американского образа жизни.	Внутреннее побуждение за счет патриотизма, преданности фирме, морального стимули-рования, стабильность состава, уверенность в будущем, высокое трудолюбие.

Существенные различия американского и японского подходов к реализации кадровой политики не дают оснований для признания превосходства какого-либо типа, так каждый из них опирается на специфический национальный менталитет и позволяет получить достаточно высокую эффективность применения. Поэтому при слепом копировании того или иного опыта вряд ли можно достичь аналогичных результатов. Следовательно, использование опыта должно быть творческим с учетом национальных особенностей конкретной страны и даже региона.

Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов

Глава 19. Технология комплектования организации кадрами

Одной из основных текущих функций кадровой службы является комплектование подразделений организации кадровыми ресурсами требуемого качества и в необходимой численности в строгом соответствии с решаемыми текущими и перспективными производственными задачами. При этом, прежде всего, производится восполнение движения сотрудников из-за естественной или искусственной текучести кадров.

Кадровые ресурсы организации находятся в постоянном движении под воздействием внутренних и внешних факторов. Степень мобильности кадров обусловлена процессами перемещения или высвобождения работников по объективным и субъективным причинам, среди которых наибольшее влияние на состав и квалификацию сотрудников оказывают производственные, социальные, биологические и общественные факторы.

а) Производственные факторы связаны с положением организации на рынке и необходимостью реагировать на влияние внешней среды на состав и характеристики работников, в том числе:

рост или снижение уровня спроса на продукцию, работы и услуги, потребность в дополнительном наборе или сокращении общей численности работников;

сокращение доли живого труда в производственном процессе при внедрении новых высокопроизводительных технологий и использовании промышленных роботов, существенная корректировка штатного расписания;

повышение требований к квалификации специалистов вследствие механизации и автоматизации трудоемких процессов, замены вспомогательного персонала на специалистов;

совершенствование организационной структуры с сокращением численности управленческого аппарата;

текучесть кадров из-за неблагоприятных условий труда, травматизма, аварийности и высокого уровня профессиональных заболеваний.

б) Социальные факторы обусловлены изменениями потребностей работников, включая:

приглашение опытных работников в вышестоящую организацию с повышением социального статуса, содержательности работы и ростом оплаты труда, с перспективой дальнейшего служебного продвижения;

перемещение в другое подразделение с повышением или перевод в другую организацию на более высокую должность при исчерпании возможностей дальнейшего карьерного роста в своем трудовом коллективе;

поиск благоприятных условий труда, более высокой заработной платы, удобного сочетания производства и места проживания, исключения длительных командировок или ночных дежурств;

увольнения работников по собственному желанию из-за неудовлетворенности стилем руководства или морально-психологическим климатом в трудовом коллективе;

увольнение работников по достижению пенсионного возраста.

в) Биологические факторы обычноявляются следствиями непредвиденных процессов, таких как:

негативное влияние природно-климатических условий на состояние здоровья самого работника или членов его семьи и вынужденный переезд для работы в другом регионе;

получение инвалидности без права работы из-за профессионального заболевания или производственной травмы и невозможность выполнения прежней трудовой функции;

крайне неблагоприятные условия трудовой деятельности в районах добычи полезных ископаемых и вынужденное применение вахтового метода работы;

экологическое неблагополучие в определенной местности с сокращением объема и запрещением работ, а также постоянного проживания семей;

стихийное бедствие на месте работ с переносом производства в другое более безопасное место.

г) Общественные факторы вытекают из необходимости исполнения гражданского долга или юридической ответственности за результаты как следствие:

назначения на должность в органы государственной или муниципальной власти;

согласия на выборную оплачиваемую должность в общественную организацию;

призыва на военную или альтернативную гражданскую службу;

отстранения от исполнения должностных обязанностей на период арбитражного, административного или судебного разбирательства;

привлечения по приговору суда к уголовной ответственности.

Независимо от причин текучести кадров на высвобождающиеся должности необходимо подбирать достойных кандидатов, используя все доступные источники комплектования и современные методы оценки личностных качеств и уровня профессиональной пригодности к выполнению должностных обязанностей.

Отбор кандидатов по критериям наибольшей пригодности позволяет организации сформировать работоспособный трудовой коллектив, а неснижаемый кадровый резерв может гарантировать устойчивый процесс функционирования производства в любых условиях.

Привлечение кандидатов для замещения имеющихся и будущих вакантных должностей в организации осуществляется из внутренних и внешних источников комплектования, каждый из которых имеет свои преимущества и определенные недостатки. Прежде чем выходить на внешний рынок труда современная организация стремится создать достаточный кадровый резерв в собственной среде.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска кандидатов на заполнение вакантных должностей руководителей и специалистов является постоянный анализ специалистами кадровой службы результатов труда опытных сотрудников и реализация рекомендаций аттестационной комиссии[36].

Кроме того, могут использоваться объявления о вакансиях во внутренних средствах массовой информации, включая заводские малотиражные газеты, специально изданные информационные листки. При необходимости высшее руководство может обращаться к руководителям подразделений о подборе достойных кандидатов с требуемыми характеристиками для профессионально-служебного продвижения.

Использование внутренних источников комплектования имеет ряд неоспоримых преимуществ, прежде всего, за счет предоставления возможности последовательного профессионально-служебного продвижения сотрудников «по цепочке» и повышения мотивации всего персонала к росту профессиональной квалификации в обоснованной надежде на объективную оценку трудового вклада и вероятность достижения более высокого социального статуса.

Продвижение своих наиболее квалифицированных кандидатов на должности руководителей и специалистов способствует также укреплению авторитета руководства и специалистов кадровой службы в глазах сотрудников, так как весь трудовой коллектив располагает достоверными данными о деловых и моральных качествах претедентов на руководящие должности, а кадровая политика организации становится понятной и прозрачной.

Профессионально-служебное продвижение сотрудников внутри организации сочетается с минимальными сроками адаптации нового руководящего состава и специалистов, сравнительно быстрым освоением ими должностных обязанностей в связи с сохранением привычных внутриорганизационных связей и знанием особенностей сложившейся корпоративной культуры.

В современных условиях важное значение приобретают факторы сокращения финансовых затрат на поиск и оплату труда внешних достойных претедентов на должности, а также трудности обустройства семьи в новых бытовых условиях, что нередко становится значимым препятствием в привлечении специалистов высокой квалификации из других регионов.

Заполнение вакантных должностей руководителей и специалистов достойными кандидатами из внутренних источников комплектования обеспечивает стабильность трудового коллектива, сохранение традиций и устоев, улучшение морально-психологического климата в результате уверенности сотрудников в завтрашнем дне.

Перемещение сотрудников между структурными единицами внутри организации нередко сталкивается с узковедомственными интересами и сопротивлением руководителей подразделений, стремящихся сохранить лучшие кадровые ресурсы всеми, в том числе и недостойными средствами, что может нанести существенный ущерб кадровой политике. Поэтому специалисты кадровой службы обязаны следить за соблюдением принципа справедливости в работе с кадровыми ресурсами в подразделениях, особенно с кадровым резервом организации[37].

Ориентация кадровой службы организации только на внутренние источники комплектования чревата и рядом негативных явлений, особенно связанных с ограниченными возможностями выбора достойных кандидатов на ведущие должности и вероятностью застойных явлений в кадровой политике. К тому же замкнутость организации из-за опоры только на собственные кадровые ресурсы порождает естественное чувство самоуверенности сотрудников, нежелание постоянного обучения и повышения квалификации в надежде на профессиональный или служебный рост без настойчивого освоения современных технологий.

Продвижение на руководящие должности только своих сотрудников достаточно часто приводит к нездоровому соперничеству сравнительно равноценных кандидатов, что порождает напряженность в трудовом коллективе. Нередко имеют также место случаи панибратства молодых и недостаточно зрелых руководителей с бывшими коллегами по работе. Недостаточный кадровый резерв организации может создать условия для длительного сохранения вакансий руководящего состава и специалистов, что отражается на результативности деятельности организации.

Внедрение регулярной подготовки квалифицированных руководящих кадров внутри организации связано с существенными дополнительными финансовыми и материально-техническими затратами на внутрифирменную систему обучения, повышения квалификации и переподготовки кадровых ресурсов, что могут позволить себе лишь крупные специализированные фирмы.

Сравнение положительных качеств и недостатков использования только внутренних источников комплектования организации кадровыми ресурсами показывает, что они обычно применяются в предпочтительном порядке, однако не должны быть единственным источником пополнения кадров. Поэтому на практике большинство руководителей предпочитают разумно использовать как внутренние, так и внешние источники комплектования организации кадровыми ресурсами.

Дата добавления: 2014-12-27