Виды адаптации и их основные характеристики

Сущность, цели и содержание деловой адаптации

Содержание этапов отбора кандидатов

Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов

Наличие достаточного количества кандидатов на замещение вакантных должностей является необходимой предпосылкой для реализации процедуры конкурсного или профессионального отбора и выбора рационального (оптимального) варианта кадрового решения.

При отборе кадровых ресурсов важно определить цели в соответствии с категорией вакансии, оценить реальные профессиональные и личностные качества кандидатов, а также необходимые методы отбора. Главное требование в подборе кадров – профессиональная компетентность претендента, а задача специалистов кадровой службы и линейного руководителя как будущего непосредственного начальника – отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.

Предпочтительными считаются следующие общие качества кандидатов: высокая квалификация по специальности; хорошие личные качества; наличие профильного образования; устойчивые профессиональные навыки; положительный опыт предшествующей работы; коммуникабельность и совместимость с окружающими людьми[43].

Процедура отбора кандидатов на определенную должность – это одна из форм оценки качества человеческих ресурсов организации. Процесс оценки каждого кандидата желательно рассматривать в сопоставлении с другими кандидатами, выбирая из них наиболее достойную личность.

Существуют многочисленные методы сбора и анализа информации о кандидатах: сопоставление сведений из резюме и оценка личности по представленным документам; проведение специальных собеседований и реализация различных испытаний; оценка служебных характеристик по предыдущим местам работы. Для проведения конкурсного отбора кандидатов специалистом кадровой службы и линейным руководителем таких данным вполне достаточно.

При отборе кандидатов на ответственные должности обычно реализуется профессиональный отбор с привлечением независимых профессиональных специалистов (судей), проведением классического тестирования и деловых игр, применяется целенаправленный сбор дополнительных данных.

Особое внимание уделяется отбору кандидатов на руководящие должности. Нередко ключевые посты в организации занимают руководители и специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но не в состоянии полностью решить поставленные перед ними задачи, отчего недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

Для руководящих кадров наиболее ценными считаются следующие характеристики:

хорошо развитые организаторские способности и чувство ответственности за порученное дело, умение самостоятельно принимать и реализовывать управленческие решения;

наличие опыта руководящей работы, высокая коммуникабельность, способность эффективно работать с людьми и формировать сплоченную команду;

высокая требовательность, настойчивость в достижении поставленных целей, стремление к достижению коллективных результатов, умение опереться на актив и неформальных лидеров организации.

Такими качествами обладают кандидаты в различной степени и задача отбора заключается в объективном и непредвзятом их сопоставление, для чего требуется последовательные целенаправленные действия, направленные на достижение конечной цели – выбора наиболее рационального (оптимального) варианта кадрового решения.

Последовательность действий при отборе претендентов на должность включает (Рис. 20.2) ряд взаимосогласованных мероприятий кадровой службы с участием линейных руководителей и независимых специалистов:

анализ рабочего места и трудовой функции работника с определением размеров и формы оплаты труда (повременная, сдельная, аккордно-премиальная);

разработка требуемых показателей эффективности труда и сравнительная оценка способностей каждого претендента по выполнению трудовой функции;

проведение серии собеседований и испытаний для проверки реальной оценки уровня деловых и морально-психологических качеств, а при необходимости и медицинского освидетельствования кандидатов;

подготовка обоснованного заключения конкурсной или профессиональной отборочной комиссии по сравнительной оценке качеств претедентов для принятия руководителем решения о найме;

формирование комплекта документов, необходимых для заключения трудового договора (контракта), разработки приказа о назначении на должность и оформления личного дела сотрудника.

Анализ рабочего места и трудовой функции работника.

Разработка показателей эффективности и сравнительная оценка способностей претендентов по выполнению трудовой функции.

Проведение серии собеседований и испытаний, оценки уровня деловых качеств, медицинское освидетельствование кандидатов.

Подготовка обоснованного заключения конкурсной или профессиональной отборочной комиссии по оценке качеств претедентов.

Формирование комплекта документов для заключения трудовых отношений.

Подготовка проекта приказа, трудового договора (контракта)

Заключение трудового договора

Рис. 20.2. Последовательность действий при отборе претендентов на должность

В современных условиях работа с кадровыми ресурсами направлена на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Экономическая эффективность достигается за счет высокого кадрового потенциала организации, а социальная эффективность обеспечивается удовлетворением социально-экономических ожиданий кандидатов.

Поэтому при принятии кадровых решений должны быть учтены потребности и интересы работников, в том числе безопасные и благоприятные условия труда, достойная его оплата в соответствии с содержанием трудовой функции и значимостью для организации, создание здорового морально-психологического климата в трудовом коллективе.

Для сочетания экономического и социальной эффективности процедура отбора кадровых ресурсов должна учитывать ряд научно обоснованных принципов. Основными принципами организации отбора кадровых ресурсов являются:

объективность оценки качеств кандидатов без заблаговременных предпочтений источников комплектования;

сравнительное сопоставление подготовки и перспектив развития кандидатов при одинаковых условиях состязательности;

наиболее полное соответствие уровня профессионализма и личностных качеств кандидата предъявляемым требованиям;

совместимость личностных и коллективистских ценностей, формирование работоспособного трудового коллектива;

наличие предпосылок для раскрытия потенциальных способностей кандидата в интересах достижения целей организации;

сочетание экономической и социальной эффективности кадровых решений за счет учета интересов организации и ожиданий кандидатов;

экономность расходования финансовых средств, выделенных на работу с кадровыми ресурсами, с учетом интересов подразделений и организации в целом.

Особенности процедуры отбора определяются спецификой кадровой политики данной организации и текущими установками высшего руководства, характером вакантной должности и специфическими требованиями к кандидатам на замещение конкретной вакансии, размерами выделенного бюджета на решение кадровых проблем, сложившимися традициями работы с кадровыми ресурсами.

По опыту качественный отбор кадров обеспечивается при наличии не менее 2 – 3 кандидатов на вакантные должности руководящего состава и ключевых специалистов. Комплектование должностей обеспечивающего и вспомогательного персонала из-за недостаточной престижности и низкого уровня оплаты труда, высокой текучести кадров и недостаточной укомплектованности чаще всего осуществляется без конкурса.

Содержание процедуры конкурсного отбора кандидатов на должности предполагает проведение ряда последовательных кадровых операций, выполняемых специалистами кадровой службы с участием других заинтересованных органов управления и должностных лиц.

Процедура отбора кандидатов на вакантные должности обычно включает предварительный отбор и собеседование с кандидатом специалистами кадровой службы, собеседование с кандидатом линейного руководителя, дополнительные конкурсные испытания, выработку и принятие решения о найме.

Содержание этапов отбора кандидатов может включать[44]:

а) предварительный отбор кандидатов:

изучение резюме и отсеивание кандидатов, не располагающих минимальным набором требований к должности, что существенно сокращает объем дальнейшей работы при реальной конкуренции претедентов, соответствующих предъявляемым требованиям;

анализ списка оставшихся кандидатов и, при необходимости, привлечение дополнительных достойных конкурентов, в том числе путем переноса на более поздние сроки заседания конкурсной кадровой комиссии;

сопоставление анкетных биографических данных, включая аккуратность почерка и грамотность составленного заявления, уровень и профиль образования, опыт работы по специальности, социальный статус прежних должностей, частоту смены мест работы;

выявление особенностей профессиональной направленности личности по достигнутым результатам деятельности и приоритетам в предстоящей работе, проверка истинности информации об образовании;

уточнение критериев отбора по уровню образованию, возрасту, стажу практической работы по специальности, социальному статусу по занимаемым предыдущим должностям, владению иностранными языками;

формирование ограниченного списка кандидатов, допускаемых к конкурсному отбору и доклад результатов предварительного отбора руководителю организации;

б) собеседование с кандидатом специалиста кадровой службы:

выяснение причин высвобождения с прежнего места работы, мотивов истинной заинтересованности в получении новой должности в данной организации, возможности внесения новых подходов и современных технологий;

оценка соответствия предоставленной информации в документах реальной компетенции кандидата в виде простого или формализованного интервью с помощью анкеты, содержащей от 10 до 100 вопросов по профилю будущей работы;

сопоставление ожиданий кандидата с возможностями организации, включая особые условия выполнения должностных обязанностей и размеры заработной платы, степень самостоятельности в принятии решений, перспективы развития договорных отношений;

прогнозирование потенциала профессионального роста и дальнейшего развития способностей, которым нередко отдается предпочтение по сравнению с накопленным практическим опытом работы, если он может быстро быть восполнен в ходе выполнения должностных обязанностей;

анализ устойчивых черт характера и совместимости будущего сотрудника с корпоративной культурой организации и возможности адаптации к принятому стилю руководства, взаимоотношениям в трудовом коллективе, с партнерами и общественностью;

формирование рекомендаций руководителю подразделения о целесообразности назначения на должность, продолжения изучения профессиональных способностей кандидата или отказе от дальнейшего рассмотрения;

в) собеседование с кандидатом линейного руководителя:

оценка профессиональных качеств кандидатов и способностей эффективно выполнять конкретные должностные обязанности достаточно подготовленным руководителем, который заблаговременно и детально знает деловые качества претедентов на должность (свободное собеседование);

сравнение качества ответов по широкому кругу заранее подготовленных сложных вопросов с неожиданными поворотами обстановки при абсолютно одинаковых условиях соревнования кандидатов специалистом узкого профиля деятельности (формализованное собеседование);

детальное изучение возможности применения прошлого опыта работы на новой должности зрелого руководителя или перспективного специалиста при получении их согласия на переход из ведущей организации в отрасли (биографическая модель собеседования);

проверка возможностей кандидатов решать новые сложные задачи после их моделирования в реальных ситуациях, связанных с будущей профессиональной деятельностью, что характерно при подборе руководителей среднего и высшего звена, а также ключевых специалистов в организацию, действующую в сегменте рынка с высокой степенью риска (ситуационный метод собеседования);

оценка качества принимаемых вариантов решений кандидатами в условиях деловой игры с применением определенных критериев эффективности, что особенно важно при подборе руководящего состава для крупных трудовых коллективов, где требуется комплексно учитывать интересы людей и организации в целом;

формирование окончательного суждения о сравнительных личных качествах и профессионализме кандидатов сразу же после собеседования, пока сохранилось свежее восприятие от непосредственных контактов или итогов их соперничества, выражение благодарности каждому кандидату и разъяснение дальнейшего порядка отбора;

г) дополнительные конкурсные испытания:

оценка уровня развития и общих интеллектуальных способностей с помощью стандартных психологических тестов, в частности по проверке качеств памяти, быстроты реакции, общей способности абстрактно мыслить, выражать мысли вслух и логически рассуждать, что особенно важно при конкурсном отборе сотрудников инновационных организаций или их отдельных подразделений;

сравнение профессиональных качеств кандидатов и степени их соответствия конкретным требованиям ключевой должности с применением комплекса специализированных тестов, соответствующих особенностям труда, например внимательности и хорошей памяти на цифры, умения работать с большими объемами информации, высокой работоспособности и помехоустойчивости;

письменные испытания кандидатов на должности ведущих специалистов в виде разработки бизнес-планов, инвестиционных программ, проектов внедрения современных технологий, перспектив расширения видов деятельности или рынков сбыта, перехода на новую организационную структуру, совершенствования стратегии развития организации;

всестороннее сопоставление различных качеств кандидатов на руководящие должности, в частности способности к стратегическому мышлению и анализу, гибкости поведения в сложных ситуациях, навыков выбора эффективного решения, умения руководить подчиненными и брать ответственность на себя;

участие кандидатов в деловой игре (игротехнический способ отбора руководителей) в течение девяти и более дней (кадровый марафон) с участием представителей трудового коллектива и группы независимых экспертов;

формирование группы специалистов, так называемого центра оценки, который использует комплексные технологии отбора кандидатов, создает сложные ситуации в целях выбора достойного руководителя трудового коллектива;

д) выработка и принятие решения о найме:

создание компетентной и авторитетной конкурсной отборочной комиссии, которая представляет интересы высшего руководства и пользуется доверием трудового коллектива, способна отказаться от выбора «лучшего кандидата из худших претедентов» и рекомендовать, при необходимости, высшему руководству назначить повторный конкурс со сменой, как правило, с ужесточением требований к кандидатам на должность;

ранжирование кандидатов по уровню аналитических способностей, наличию активной жизненной позиции, здоровых деловых мотивов получения должности в организации, реальной работоспособности и возможности достижения совместимости с ее корпоративной культурой, подготовка обоснованных предложений руководителю;

придание легитимности процедуре отбора системой демократических выборов на руководящие должности путем ознакомления представителей трудового коллектива с документами предварительного отбора кандидатов, наблюдения за выступлениями претедентов и ответов на вопросы, отдания предпочтения тому или другому кандидату открытым или закрытым голосованием;

принятие решения, которое всегда остается прерогативой руководителя, на основе представленной конкурсной комиссии информации и результатов голосования, в том числе при отсутствии достойных кандидатов назначение временно исполняющего обязанности или же исполнение должностных обязанностей лично руководителем до повторения процедуры отбора;

сохранение документов отбора и письменных свидетельств собеседований, испытаний и отказа от включения в окончательный список для голосования до того времени, пока успешно прошедший конкурсный отбор не закончит испытательный срок на должности с учетом возможности обжалования решения в суде по подозрению в прямой или косвенной дискриминации прав человека.

Зарубежный опыт свидетельствует об эффективности применения ряда традиционных и сравнительно редких нетрадиционных методов оценки особых творческих и морально-нравственных качеств личности, в частности:

некоторых видов тестов психоанализа (22 %) в целях выявления природного мастерства;

медицинских тестов на наличие алкогольной и наркотической зависимости на основе анализа крови (18%), что является частью типового медицинского осмотра при приеме на работу;

проверку искренности (11%) на полиграфе (детекторе лжи) как показателя психологической стрессовой реакции.

Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде

Приспособление кадровых ресурсов к условиям трудовой деятельности в организации представляет собой длительный и достаточно сложный процесс. Поэтому руководство организации заинтересовано в сокращении сроков адаптации и снижении потерь производительности труда новых работников.

Сложность интеграции в новый трудовой коллектив обусловлена, чаще всего, несовпадением реальности и ожиданий новичков, недооценкой руководством их эмоционального состояния в первые несколько месяцев работы, а также естественным настороженным отношением членов трудового коллектива к новому сотруднику.

Немало трудностей встречается в процессе приспособления трудового коллектива к новому руководителю или опытному специалисту с непривычными подходами к организации труда и межличностным отношениям.

Деловая адаптация - это процесс взаимного приспособления нового работника к условиям внешней и внутренней среды организации, а также трудового коллектива к особенностям личности нового руководителя или опытного специалиста.

На процесс адаптации существенное влияние оказывают многочисленные факторы производственной среды, включая сложность технологий и уровень интеллектуального напряжения, высокая степень ответственности за результаты труда, особенности режима труда, необычная эргономика рабочего места[45].

Немаловажное значение имеют также субъективные личностные данные работника, такие как пол, возраст, его профессиональные и психофизиологические характеристики, уровень образования, стаж работы, частота смены трудового коллектива, коммуникативные качества.

Цели деловой адаптации кадровых ресурсов:

проверка соответствия профессиональных данных нового работника требованиям рабочего места в период испытательного срока, сокращение времени освоения своих должностных обязанностей и роста производительности труда до установленных нормативов;

снижение неопределенности и более быстрое освоение устоявшейся организационной культуры, налаживание межличностных отношений как равноправного члена трудового коллектива;

содействие в постепенном привыкании к условиям и режиму труда, предупреждение аварийности и травматизма, развитие позитивного отношения к выполняемой работе, выработка ощущения соответствия занимаемой должности и удовлетворенности трудом;

сокращение текучести кадровых ресурсов в первый период работы, когда они еще не могут в полной мере осознать свою значимость в решении задач организации;

экономия времени руководителя и сотрудников при планомерном освоении занимаемой должности и передаче новым работникам передового опыта работы руководителем или добровольным наставником.

Содержание деловой адаптации существенно различается в зависимости от условий появления нового работника в организации. Обычно различают особенности первичной и вторичной адаптации.

Первичная деловая адаптация имеет место, когда молодые люди впервые включаются в постоянную трудовую деятельность в организации и им приходится осваивать особенности коллективного труда. Первый положительный опыт обычно оставляет глубокое впечатление и запоминается на долгие годы, а недостаточное внимания руководства к их естественным трудностям вызывает глубокую озабоченность, ощущение своей неполноценности как работников и желание покинуть трудовой коллектив в первые недели или месяцы работы.

Вторичная деловая адаптация по своему содержанию не менее сложная, но при смене места работы необходимо отказаться от старого опыта, так как различия на прежнем и новом месте работы могут быть существенными. В первую очередь оказывают влияние на опытного работника особенности новой и прежней должности, стиля руководства и взаимоотношений в трудовом коллективе, режиме труда и отдыха, что нередко становится серьезным барьером для желания сменить место работы.

На Западе существует также понятие так называемой «адаптации после увольнения». Так в начале 80-х годов в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

Адаптация нового руководителя трудового коллектива, качества которого подчиненные невольно сравнивают с его предшественником, заметно осложняется, если он по уровню компетентности уступает ему. Если же он значительно превосходит подчиненных по уровню мышления, то может возникать проблема непонимания идей и планов нового руководителя.

Во многих организациях руководителей выращивают, то есть назначают на руководящие должности своих наиболее перспективных сотрудников, профессиональные и личные качества которых известны, он знаком со стратегией развития и не будет устраивать “революции”, адаптация проходит менее болезненно. Но возникает проблема его привыкания к новой должности, так как вначале трудно управлять вчерашними равноправными коллегами, которые обижаются на появление начальственных интонаций и приказную форму общения.

При решении кадровых проблем в организации и формировании коллектива нужно учитывать, что закрепление кадров во многом зависит от результатов взаимной адаптации. Поэтому в последнее время стали говорить не только об адаптации работника, но также о приспособлении работы к человеку.

Здесь можно упомянуть не только выращивание руководителей в своей среде, но и создание соответствующего рабочего места, коррекцию графика под индивидуальные особенности личности, индивидуализацию системы поощрений и наказаний. Так, все больше организаций предоставляют сотрудникам гибкий график работы, премируют на основе рейтинговой системы.

Уровень и длительность процесса адаптации новых работников в составе трудового коллектива могут оказывать существенное влияние на творческую активность уже работающих сотрудников организации, а по ее результатам и по текучести молодых работников можно судить о степени зрелости и сплоченности коллектива.

Взаимное приспособление человека и организации связано с процессами освоения профессиональных обязанностей, положительного восприятия нового работника в трудовом коллективе как равноправного и полезного сотрудника, а также выявления соответствия состояния организма и индивидуально-психологических качеств индивида условиям трудовой деятельности и специфике конкретного рабочего места.

Наиболее успешно сложный и длительный процесс приспособления к труду протекает при совпадении природных задатков и способностей индивида с особенностями профессии, осознанном ее выборе, стремлении и настойчивости человека к достижению профессионального мастерства. Таким образом, результаты приспособления человека к труду в той или иной сфере деятельности во многом зависят от осознанного и обоснованного выбора профессии еще на этапе профессиональной ориентации.

Выбор профессии молодыми людьми осуществляется индивидуально и добровольно при целенаправленном управленческом воздействии со стороны семьи, общества и специалистов организации. Психологическая наука и практика здесь могут сыграть определяющую роль, решая специальные проблемы в таких сферах, как семья и брак, воспитание детей, здоровый образ жизни, выявление природных задатков и склонностей, оценка состояния интеллектуальных возможностей, профессиональная предрасположенность.

Семья, различные институты общества, средства массовой информации призваны с детства готовить молодых людей к реализации естественной активности, преобразовывать ее в потребность и готовность к трудовой деятельности с учетом сочетания трех факторов: желания заниматься любимым делом - «Хочу»; уровня индивидуальных способностей – «Могу»; потребности общества – «Надо».

Направленность человека на определенный вид трудовой деятельности является условием успешного формирования знаний, умений и навыков, которые приобретаются в процессе обучения или непосредственно в трудовом коллективе. Первичную роль здесь играет семья. Семейные традиции, пример родителей и родственников, их рассказы о своей работе и профессии могут оказывать самое существенное влияние (как положительное, так и отрицательное) на отношение к труду и сам профессиональный выбор молодого человека.

Общество через свои официальные институты (административные, экономические, идеологические, образовательные, здравоохранительные), а также через традиции и верования стремится максимально обеспечивать реализацию индивидуальных возможностей каждого человека и согласовать их с общественными потребностями.

Специальные институты общества организуют профессиональное просвещение, профессиональную пропаганду и агитацию, создают условия наибольшего благоприятствования для овладения требуемыми специальностями. Профессия должна отвечать интересам человека, но ее выбор должен быть обоснован, так как неудачный выбор имеет неблагоприятные последствия и для человека, и для общества. Для общества – это экономические потери, для человека - чувство социального дискомфорта, потребность смены профессии. В ряде случаев формируется своего рода группа риска с повышенной вероятностью асоциальных поступков, пьянства, наркомании.

Главной задачей профотбора является выявление индивидов, наиболее пригодных для успешного овладения профессией, а также исключение тех людей, которые не пригодны для надежного и безопасного осуществления деятельности, ибо они могут быть непосредственной причиной несчастных случаев, аварий и катастроф. Процесс включения нового работника в трудовой коллектив начинается с профессиональной ориентации или профотбора в кадровой службе при приеме на работу и может включать несколько видов адаптации.

Деловую адаптацию новых работников в организации обычно подразделяют на четыре вида: профессиональную, психологическую, физиологическую и организационную. Разделение деловой адаптации на составляющие носит достаточно условный характер, так как эти процессы взаимосвязаны и протекают практически одновременно. Поэтому нередко встречаются комбинированные термины типа психофизиологическая или социально-психологическая адаптация.[46]

С позиции управления кадровыми ресурсами наибольший интерес представляет профессиональная адаптация. Именно она является главным инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового работника требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

а) Профессиональная адаптация – это процесс освоения новой профессии или рабочего места с оценкой степени соответствия работника предъявляемым к нему требованиям. Продолжительность профессиональной адаптации обычно ограничена испытательным сроком и определяет длительность допустимого периода пониженных производственных показателей, после истечения которого руководство организации принимает решение о допуске стажера к самостоятельной работе или его увольнении.

Сущность профессиональной адаптациизаключается в уяснении специфики работы по занимаемой должности в организации и приобретении необходимых навыков труда, по уровню которых нередко судят о пригодности работника к избранной им профессии.

Вопросами профессиональной адаптации занимаются, прежде всего, руководители подразделений и отдельные наиболее опытные работники, специалисты кадровой службы, коллеги по работе. Они стремятся сделать процесс адаптации (приспособления) новых работников к организации как можно более коротким и безболезненным.

Каждый новичок, не имеющий профессии, проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации, возраста и уровня полученного образования. В процессе профессиональной адаптации ученики последовательно получают объяснение и показ технологии работы, возможность выполнения простых операций под контролем обучающего (мастера или бригадира), затем самостоятельной работы с оценкой качества работ и переходом к более сложным операциям.

Вторичная адаптация включает сравнение новых требований с накопленным опытом на предыдущем месте работы. На производственных предприятиях практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки новому работнику в процессе делового общения непосредственно на рабочем месте. Аналогично протекает адаптация молодых специалистов с целью приобретения практических навыков работы по полученной специальности.

Широко распространен инструктаж - наглядная демонстрация инструктором безопасных приемов работы и приобретения передовых навыков выполнения новых должностных обязанностей. Молодые специалисты также самостоятельно учатся у опытного сотрудника технике выполнения работ, манере общения с партнерами и потребителями, изучают механизмы совершенствования отдельных операций, постоянно консультируясь с руководителем или коллегами.

Конечно, если новый сотрудник уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработки навыков, наиболее приемлемых для достижения целей данной организации с учетом специфики ее организационной структуры и применяемых технологий.

Сложность и длительность профессиональной адаптации зависят от широты предварительной подготовки будущего работника и интереса к ней, разнообразия деятельности и содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

б) Психологическая адаптация нового работникав трудовом коллективе - это процесс его приспособления к ближайшему социальному окружению, к традициям и неписаным нормам поведения, к стилю работы руководителей, к особенностям сложившихся межличностных отношений. Она означает включение нового работника в коллектив как равноправного сотрудника, принимаемого всеми членами трудового коллектива.

Продолжительность психологической адаптации может быть самой различной в зависимости от особенностей характера новой личности, коммуникативных качеств и опыта предыдущей работы, уровня организационной культуры трудового коллектива и принятого стиля руководства.

Психологическая адаптация молодого работника в трудовом коллективе может оказаться трудной и долговременной, связанной с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, отсутствием практического опыта работы и переоценкой значения теоретических знаний и положений инструкций.

Адаптация опытного работника в трудовом коллективе менее сложная, предполагает установление деловых и межличностных отношений с руководством и коллегами по работе, освоение ценностей организации и новых групповых норм поведения. Новый сотрудник знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, может включаться в состав формальных и неформальных групп.

Одновременно новые опытные сотрудники максимально сохраняют действующие партнерские связи, накапливаются новые полезные деловые контакты, что может создать дополнительный авторитет сотруднику и принести пользу деятельности организации.

Процесс психологической адаптации проходит не всегда гладко, так как коллектив может встречать нового опытного сотрудника настороженно, рассматривая “под микроскопом” каждый его шаг. Поэтому надо запастись терпением, ибо приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель, быть по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушать советы.

в) Физиологическая адаптация – это приспособление самого сотрудника или его организма к особенностям условий и режима труда на рабочем месте, а иногда и во всей организации, обусловленные спецификой производственной деятельности.

Организм каждого человека индивидуален и в различной степени реагирует на особые факторы трудового процесса, в частности:

необходимость в течение определенного времени практически неподвижно находиться на рабочем месте и внимательно работать с ответственными документами, что считается женским трудом, который нередко не в состоянии выполнять мужчина с непоседливым характером;

частые и длительные командировки, которые женщины стараются избегать из-за бытовых неудобств и оставления детей без должного присмотра и воспитания;

непрерывный производственный цикл труда при работе в утренней, дневной и ночной смене, что часто отражается на состоянии здоровья и психологическом настрое человека;

управление сложной техникой по современным интенсивным технологиям, где требуется постоянное внимание и психологическое напряжение, существует опасность получения производственных травм, создания аварийных ситуаций от потери контроля над ситуацией;

физическая работа с необходимостью постоянного или эпизодического напряжения, которое может недостаточно подготовленному человеку причинить существенный ущерб здоровью.

Физиологическая адаптация для взрослых людей, имеющих опыт аналогичного труда на прежнем месте работы, особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Молодые люди обычно слабо представляют сильные и слабые стороны своего организма, нередко при первичном найме на работу отдают предпочтение уровню оплаты труда, поэтому могут встретиться с известными трудностями. Они адаптируются к ритму и особенностям трудовой среды сложнее, поэтому большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за слабого приспособления к специфике труда в новой организации или при недооценке ее особенностей.

Существуют профессии, которые предъявляют строгие требования к определению профессиональной пригодности, а допуск к обучению и работе по ним осуществляется на основе профессионального отбора специалистов кадровых служб или медицинской комиссии. При профотборе обычно учитываются состояние физического и психического здоровья, мотивация выбора профессии, особенности характера, эмоциональная устойчивость, волевые качества, интеллектуальный потенциал.

г) Организационная адаптация – это усвоение роли работника и места своего подразделения в общей системе целей и в структуре организации. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе, порядка взаимодействия с другими подразделениями, а также с деловыми партнерами.

Содержание и продолжительность организационной адаптации определяются преимущественно должностными полномочиями работника, который должен эффективно использовать уже накопленные до него организационные связи, постепенно осваивать их с помощью руководителя и более опытных коллег.

Дата добавления: 2014-12-27