Применения

Цель любого индекса - удобная свертка информации в наиболее подходящей форме. Статистики среднего и разброса содержат большую часть информации о предполагаемом нормальном процессе и самыми разными способами могут быть соотнесены с USL и LSL. Некоторые области применения описываются ниже, но в любом конкретном приложении индексов надо учитывать описанные выше недостатки.

Предупреждение бракованной продукции - для различных типов испытаний станков и сертификации процессов иногда бывает полезно и целесообразно установить норму воспроизводимости. Типичная норма воспроизводимости - это C_pk=1,33, что делает появление брака маловероятным во многих ситуациях. Обратите внимание: так как воспроизводимость обычно уже оценена, надо брать более высокое критическое значение, чем предлагалось ранее.

Непрерывное совершенствование - Внутри отдела или цеха часто бывает полезно непрерывно следить за совершенствованием, что можно осуществить, наблюдая за изменяющимися распределениями воспроизводимостей процесса. Если, например, было 10% процессов с воспроизводимостями между 1 и 1,33 в данном месяце, а в следующем месяце некоторые из них имеют этот показатель между 1,33 и 1,67, то усовершенствование произошло. За таким сдвигом распределений легко осуществить мониторинг.

Коммуникация - Применение C_p и C_pk образует общий язык, который не зависит от конкретных размеров и оценивает как потенциальную, так и фактическую работоспособность производственных процессов. Инженеры-разработчики и производственники получают возможность общения друг с другом и выявления процессов с высокой воспроизводимостью. Изменения в проекте могут способствовать сокращению затрат.

Установление приоритетов - Простая компьютерная распечатка процессов с неприемлемыми значениями C_p или C_pk - помощница в установлении приоритетов совершенствования процессов.

Настройка или изменчивость - Для любого показателя всегда имеет смысл сравнить C_p и C_pk. Если C_pk слишком мало, то надо выяснить для C_p, не слишком ли велика изменчивость. Если C_p близко к C_pk, то с настройкой процесса нет проблем. Индексы CPU, CPL и k показывают, насколько близко среднее подошло к границам допуска и насколько далеко оно от целевого значения.

Проверки - Для оценки работоспособности систем применяются различные типы проверок качества. Сравнение воспроизводимостей внутренних с воспроизводимостями, определенными в результате проверки, может помочь выделить области, где возникают проблемы.

Выводы

Показатели воспроизводимости могут применяться для эффективной свертки информации о процессе удобным способом. Индексы C_p, CPU, CPL, k и C_pk образуют группу взаимодополняющих показателей, которые образуют удобную безразмерную систему. Все эти показатели вместе определяют, имеет ли процесс достаточно низкую изменчивость и удовлетворяет допускам процесса или есть проблема настройки. Они могут применяться для односторонних и двусторонних пределов допуска и могут обобщаться для работы с многомерными показателями качества. Вероятно, наибольшая ценность этих показателей - в поддержке усилий, направленных на предотвращение производства брака, а также в том, что дает метод мониторинга и непрерывного совершенствования в широком диапазоне. Наконец, эти показатели позволяют установить эффективный обмен информацией о потенциале процесса и его работоспособности на языке, который легко понимать.

Метод «мозгового штурма» (Brainstorm)

«Мозговая атака» применяются в качестве средства генерирования идей для целей идентификации возможных причин неудач и потенциальных возможностей улучшения качества. «Мозговая атака» была придумана А. Ф. Осборном в США и широко используется при построении причинно-следственных диаграмм Исикавы типа «рыбий скелет» и с другими основными, новыми и комплексными инструментами управления качеством.

Задачей «мозговой атаки» является не допустить исключения из поля зрения возможных причин брака или путей улучшения качества.

«Мозговая атака» длится 1-1,5 часа и включает в себя следующее:

1. Организатор создает группу из 5—9 человек, знакомых с той областью деятельности, где возникла проблема.

Примечание.

1 Желательно, чтобы в эту группу наряду со специалистами, глубоко знающими проблему, входили специалисты из смежных (близких) областей знаний.

2. Ясно, но не слишком конкретно (чтобы не сузить область поиска возможных решений) объявляется задача для проведения «мозговой атаки».

Примечания:

1 На этом этапе целесообразно специалистов, впервые участвующих в «мозговой атаке», ознакомить с основным содержанием и этапами предстоящей работы, рассмотренными ниже.

2 Полезно обратиться к участникам «мозговой атаки» с просьбой о том, чтобы они при появлении даже, казалось бы, самых бредовых идей незамедлительно и не задумываясь делились ими с участниками «мозговой атаки», так как именно кажущиеся бредовыми идеи (которые не могут прийти в голову специалистам, глубоко знающим проблему) во многих случаях позволяют найти неожиданное и наиболее эффективное решение проблемы.

3. Все члены группы выступают по очереди и высказывают по одной идее, что позволяет создать обстановку соревнования в процессе работы (возможен вариант, когда каждый участник в течение 5—15 минут записывает свои предложения на листе бумаги).

4. По возможности члены группы развивают и дополняют идеи, высказанные другими участниками.

Примечание.

1 На этом этапе не допускается какая-либо критика или простое обсуждение высказанных идей — разрешается только поддержка и углубление высказанных предложений.

5. Высказанные идеи записывают (например, на специально подготовленных карточках), так, чтобы все их видели.

6. Процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока не прекратится их поток.

7. Высказанные идеи группируются, например, с использованием мнемонического приема 5М... 7М или по другим соображениям.

8. Все высказанные идеи обсуждаются и рассматриваются для уточнения их формулировок, правильности включения в конкретную группу причин и формирования результатов работы, например, диаграммы Исикавы типа «рыбья кость».

«Мозговой штурм» в отличие от «мозговой атаки» длится 3—4 часа (половина рабочего дня), «мозговая осада» — от одного до нескольких рабочих дней. Например, «мозговая осада» может включать в себя шесть «мозговых атак», каждая из которых, возможно, будет посвящена построению одной из шести «больших костей» диаграммы Исикавы, отражающих влияние на качество:

· персонала;

· машин, станков и оборудования;

· сырья, материалов, комплектующих;

· технологий производства;

· средств измерения и методов контроля;

· производственной и окружающей среды.

«Атака разносом», как это следует из ее названия, направлена на критический анализ, например, подготовленного проекта. При «атаке разносом» все внимание коллектива должно быть направлено исключительно на поиск имеющихся недостатков предмета анализа, высказывание положительных отзывов и какая-либо поддержка запрещены. Во избежание психологических срывов и душевных травм нежелательно присутствие авторов проекта при анализе результатов их работы с применением «атаки разносом».

Помимо «мозговой атаки» «штурма, осады» и «атаки разносом», в качестве инструментов и методов генерации идей (используемых как при поиске причин неудач, так и при разработке предложений по усовершенствованию имеющихся процессов) могут быть применены:

1) Письменный вариант «мозговой атаки», предусматривающий непосредственное изложение идей в письменной форме с использованием карточек или стендов.

В случае использования карточек они передаются (циркулируют) среди участников работы для добавления сопутствующих идей или расширения ранее высказанных идей.

Во втором варианте идеи записывают на больших досках или стендах. При этом участники работы ходят около стендов, расставленных в помещении, и добавляют сопутствующие идеи, развивают идеи, предложенные другими, добавляют новые элементы.

Недостаток письменного варианта: сложно обеспечить анонимность высказанных идей и предложений.

2) Метод анкетирования Кроуфорда можно рассматривать как специфический случай письменного варианта «мозговой атаки» с использованием карточек, когда нет циркуляции карточек среди участников работы. За счет этого легко обеспечивается анонимность высказанных предложений и идей.

После завершения работы идеи сортируются на классы одним человеком. Получившийся итоговый документ, в котором выполнено предварительное суммирование всех идей, уже может открыто обсуждаться специалистами, входящими в состав группы.

Достоинство метода анкетирования Кроуфорда: он может применяться в случаях, когда имеются конфликты в группе специалистов, выдвигающих идеи.

Заключение

В данном пособии рассмотрены 7 основных инструментов управления качеством, а так же рассматриваются методы, являющиеся непосредственным продолжением этих инструментов. Данные методологии предназначены как для обеспечения контроля и управления, так и для улучшения качества процессов и продукции в организации. В связи с этим возникают вопросы:

· каким образом и какие инструменты следует выбирать для решения конкретных проблем (задач) в ходе реальной работы?

· есть ли среди этих инструментов какой-либо самый лучший (универсальный), пригодный для решения большинства проблем?

Следует констатировать тот факт, что, прежде чем отвечать на вопрос «Какой инструмент является самым лучшим?», следует спросить: «А в чем этот инструмент должен быть лучше других, для каких целей вы собираетесь его ис­пользовать?» Иногда молодые специалисты, успешно применившие один из ин­струментов контроля, анализа, управления, обеспечения и/или улучшения каче­ства для решения конкретной проблемы, начинают считать именно этот инстру­мент наилучшим. На самом деле самым хорошим является тот метод (ме­тодология) или инструмент, что наилучшим образом соответствует различным требованиям, которые должны быть удовлетворены при разрешении конкрет­ной проблемы. Причем набор этих требований определяется не только специ­фикой рассматриваемой проблемы, но и уровнем знаний и умений персонала, вовлеченного в работу.

К сожалению, нельзя указать какой-то один универсальный метод (инструмент, методологию), являющийся самым лучшим в том смысле, что он всегда гарантирует стопроцентное достижение успеха. Наибольшая вероятность успешного осуществления проекта по улучшению качества процесса и/или продукции может быть достигнута при выполнении следующих условий:

1. высшее руководство организации правильно установило цель и сформулировало задание на выполнение проекта усовершенствования;

2. правильно назначен руководитель проекта, который смог сформировать работоспособную межфункциональную команду по улучшению качества;

3. сформированная команда смогла правильно осуществить все этапы своей деятельности:

· правильно сформулировала рассматриваемую проблему (постановку задачи);

· корректно определила фактическую ситуацию, сложившуюся на момент начала работы;

· успешно выполнила анализ причин рассматриваемой проблемы;

· составила полный список идей о путях преодоления причин неудач и смогла выбрать лучший вариант;

· успешно разработала проект и план действий по внедрению усовер­шенствования;

· своевременно и удачно осуществила внедрение усовершенствования сначала в небольшом масштабе;

· при выполнении проверки (оценки) подтвердила результативность и эффективность разработанного проекта и плана действий;

· правильно выполнила работу по составлению стандартной процеду­ры осуществления улучшенного процесса и произвела полномас­штабное внедрение этого процесса.

4. после завершения проекта итоги работы команды были оценены высшим руководством, включены в банк данных и знаний организации и доведены до специалистов всех подразделений с целью эффективного использования в организации приобретенных знаний, умений, опыта и культуры.

На основании изложенного выше можно сформулировать утверждение, что правильный выбор каких-либо методов, инструментов и методологий контроля, анализа, управления, обеспечения и улучшения качества процессов и продукции (с точки зрения специалистов различной квалификации) может быть выполнен многими способами. При этом не может быть однозначных ответов, так как варианты выбора подходящего набора инструментов будут зависеть как от рассматриваемой проблемы, так и от индивидуальных особенностей и предпочтений специалистов, входящих в межфункциональную команду по улучшению качества.

Сами по себе методы, инструменты и методологии контроля и улучшения качества являются очень полезными, но все-таки лишь средствами осуществления работ в рамках проектов совершенствования. Нет смысла стремиться к использованию как можно большего количества инструментов. В каждом случае надо выбирать конкретный инструмент, наиболее подходящий:

· для разрешения данной проблемы;

· для данного состава межфункциональной команды;

· для имеющегося в организации опыта использования инструментов и методологий обеспечения и улучшения качества;

· для сложившейся ситуации, обусловленной имеющимися ограничениями на использование финансовых и других видов ресурсов.

Литература:

1. Миттаг, Ринне «Статистические методы обеспечения качества», М: Машиностроение, 1995 г.

2. Сакато Сиро «Практическое руководство по управлению качеством», М: Машиностроение, 1990 г.

3. Ноулер «Статистические методы контроля качества продукции», М: Издательство стандартов, 1989 г.

4. Шеришевский А.С. «Статистические методы управления качеством в производстве изделий электронной техники», М: ВНИИ Электронстандарт, 1989 г.

5. И.Г. Леонов. «Управление качеством продукции», 1990г.

6. www.ststsoft.ru

7. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов / О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; под ред. О. П. Глудкина. — М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

8. Гличев, А. В. Основы управления качеством продукции. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. — 424 с.

9. Фокс, М. Дж. Введение в обеспечение качества: Модуль RRC № 415 а; пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова. — М.: Фонд «Европейский центр по качеству», 1999. — 118 с.

10. Мищенко, С. В., Пономарев, С. В., Пучков, Н. П., Ахохов, Ю. X., Григорьева, С. В., Злобин, Э. В., Самородов, В. А., Трофимов, А. В., Фокин, М. М., Самодуров, В. А., Марков, С. И. Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета // Вестник ТГТУ. - 2002. - Том 8. - № 4. - Препринт. - 80 с.

11. Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. — 432 с.

12. Пономарев, С. В., Мищенко, С. В., Белобрагин, В. Я. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества: учебное пособие. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 248 с.

13. Свиткин, М. 3., Рахлин, К. М., Мацута, В. Д., Дымкина, О. Д. Настольная книга внутреннего аудитора. — СПб.: Изд-во СПб картфабрика ВСЕГЕИ, 1999. - 66 с.

14. Шиндовский, Э., Шюрц, О. Статистические методы управления качеством: Контрольные карты и планы контроля. — М.: Мир, 1976. — 597 с.

15. Свиткин, М. 3., Мацута, В. Д., Рахлин, К. М. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО. - СПб.: Изд-во СПб картфабрика ВСЕГЕИ, 1999. - 403 с.

16. Ловцы потерь: Карманный справочник по качеству и производительности; пер. с англ. / Lawrence Hornor, Curtis King — H. Новгород: СМЦ «Приоритет», 1998. - 108 с.

17. Адлер, Ю. П., Полховская, Т. М., Нестеренко, П. А. Управление качеством (Часть 1. Семь простых методов): учебное пособие. — М.: Стандарты и качество, 2001. — 170 с.

18. Статистические методы повышения качества; под ред. Хитоси Кумэ; пер. с англ. и дополнение Ю. П. Адлера, Л. А. Конаревой — М.: Финансы и статистика, 1990. — 304 с.

19. Фомичев, С. К., Скрябина, Н. И., Уразлина, О. Ю. Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление»: Звездный союз // Методы менеджмента качества. — 2004. — № 6. — С. 16—20.

20. Какар, Р. Философия качества по Тагути: анализ и комментарий // Методы менеджмента качества. — 2003. — № 8. — С. 23—31.

21. Управление качеством. Робастное проектирование. Метод Тагути. — М.: ООО «Сейфи», 2002.

22. Адлер, Ю. П. Статистический контроль — условие совершенствования качества продукции (о методах Г. Тагути и их применении) // Автомобильная промышленность США. — 1987. — № 11.

23. Адлер, Ю. П. Новое направление в статистическом контроле качества — методы Тагути // Качество и надежность изделий. — 1988. — № 2.

24. Талалай, А. М. Связь метода Тагути с известными статистическими методами // Методы менеджмента качества. — 2003. — № 10. — С. 18—24.

Дата добавления: 2014-12-27