SWOТ-матрица 2 страница

4. Самая высокая степень неопределенности встречается в слож­ной и нестабильной среде делового окружения. Такое окружение ока­зывает сильное воздействие или сопротивление, создает препятствия деятельности компании, представляет значительную опасность, а иног­да и угрозу ее существования. Подобная деловая среда характерна для организаций, которые используют высокие технологии при про­изводстве продукции и оказании услуг, например производство элек­троники, средств телекоммуникаций и гл.

Столкнувшись с неблагоприятными условиями рыночной обста­новки, компания может предпринять ряд действий, направленных на снижение неопределенности, например, перейти в другую рыночную нишу, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если компания не готова к таким изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характера деятель­ности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения ры­ночной среды.

Задача управления продажами в каждом конкретном случае состо­ит в том, чтобы сгруппировать все факторы рыночной среды по соответствующим признакам, определить степень их влияния и разработать комплекс мер по предотвращению негативного влияния на продажи.

1.4. Исследование рыночной среды

в системе управления продажами

Исследование рыночной среды управления продажами — это процесс, направленный на изучение факторов рыночной среды и их динамики, которые оказывают или могут оказать существенное влияние на про­дажи компании, с целью формирования эффективной системы управ­ления продажами. Исследование рыночной среды направлено на ре­шение нескольких специфических задач: определение факторов, влияю­щих на продажи и установление направления их влияния; выявление динамики развития рыночной среды; оценка степени соответствия системы управления продажами требованиям рыночной среды; принятие решений по достижению согласованности системы управления про­дажами и рыночной среды. Вместе с тем при исследовании рыночной среды выполняется ряд важных функций:

• с точки зрения стратегического управления обеспечивается учет наиболее важных факторов рыночной среды, влияющих на раз­витие продаж;

• с точки зрения политики продаж учет рыночных факторов спо­собствует формированию благоприятного имиджа компании, ее конкурентных преимуществ;

• с точки зрения оперативного управления продажами исследо­вание рыночной среды обеспечивает торговый персонал компа­нии необходимой информацией, способствующей прибыльным продажам.

Процесс исследования влияния рыночной среды на управление продажами условно можно подразделить на ряд взаимосвязанных эта­пов, которые показаны на рис. 1.2.

1. Формирование целей исследования рыночной среды. В качестве основной цели данного процесса, как правило, определяют сбор ин­формации для создания системы стратегического управления про­дажами, которая была бы способна не только гибко реагировать на динамику факторов рыночной среды, но и изменять их, усиливая по­зитивное и предотвращая негативное влияние на продажи.

Цели исследования рыночной среды устанавливаются исходя из фактического рыночного позиционирования компании и стратеги­ческой привлекательности рынка. При этом анализу и оценке под­вергается несколько видов информации:

• количественные данные о рынке — емкость рынка, структура рынка, динамика развития рынка, динамика изменения спроса;

• качественные данные о рынке — характеристики потребителей, мо­тивы приобретения товара, процесс приобретения товара;

• покупатели — количество покупателей, особенности отдельных видов покупателей, степень осознания потребностей, уровень удовлетворения потребностей;

• продавцы — количество продавцов, их виды и размеры, их силь­ные и слабые стороны, характер и интенсивность конкуренции;

• конкуренты — наличие конкуренции, интенсивность конку­ренции, степень специализации конкурентов, лояльность поку­пателей, наличие товаров-заменителей.

Рис. 1.2. Процесс исследования рыночной среды в системе управления продажами

Реальная ситуация на рынке оценивается с помощью ряда пока­зателей, основными из которых являются:

емкость товарного рынка (рост показателя — положительное влия­ние), исходя из уровня среднедушевого потребления используется формула:

(1.1)

где W — емкость товарного рынка, руб.;

W_i — уровень среднедушевого потребления товара, руб.;

Q — ориентировочная численность потенциальных потребителей, чел.;

темп прироста товарного рынка (рост показателя — положитель­ное влияние):

(1.2)

где Т_р — темп прироста товарного рынка, %;

W_i — емкость рынка прогнозируемая, руб.;

W₀ — емкость рынка достигнутая, руб.;

степень насыщения рынка (рост показателя — отрицательное вли­яние):

(1.3)

где N — степень насыщения рынка, %;

Р — рыночное предложение, руб.;

цикличность спроса (рост показателя — положительное влияние):

(1.4)

где Ц_с — цикличность спроса;

С — количество покупок за календарный месяц;

п — количество дней в месяце (п = 30);

сезонность спроса (наличие — отрицательное влияние):

(1.5)

где S — сезонность спроса;

V_n — объем реализации продукции за месяц, руб.;

V_cp — среднегодовой объем реализации, руб.;

эластичность спроса (наличие — отрицательное влияние):

(1.6)

где E — эластичность спроса;

V₁, V₂ — объемы реализации до и после повышения цен (если Е > 1 — спрос

эластичный, если Е ≤ 1 — спрос неэластичный);

наличие каналов распределения (наличие каналов — положитель­ное влияние):

R = UV+ UN, (1.7)

где R — общее количество каналов распределения, ед.;

UV — количество универсальных каналов, ед.;

UN — количество уникальных каналов, ед.;

доступ к каналам влияния распределения (наличие — положитель­ное влияние), балльная оценка: 1— затрудненный, 2— свободный;

существование равных конкурентов (наличие — отрицательное влия­ние), балльная оценка: 1— наличие; 2— отсутствие;

лояльность покупателей (рост — положительное влияние):

(1.8)

где L — лояльность покупателей, %;

О_i — объем целевой аудитории, приверженной данной компании, чел.;

О — ориентировочная численность потенциальных потребителей, чел.

В качестве одного из основных показателей, характеризующих привлекательность рынка, можно предложить показатель рыночной доли компании^[8], который имеет два значения: абсолютная и отно­сительная доля рынка:

абсолютная доля рынка, рассчитываемая по формуле:

(1. 9)

где Д_а — рыночная доля компании, %;

Q_A — объем продаж компании, руб.;

Q_X — общий объем продаж всех компаний на целевом рынке X;

относительная доля рынка, которая рассчитывается по формуле:

(1.10)

где — относительная доля рынка компании;

Да — абсолютная рыночная доля компании, %;

Д_i — абсолютная доля рынка i-го главного конкурента компании, n = 1 3;

рыночная доля компании с учетом показателей динамики, кото­рая рассчитывается по формуле:

(1.11)

где Да — рыночная доля компании;

У_п — уровень проникновения;

У_э — уровень эксклюзивности;

У _и— уровень интенсивности.

Уровень проникновения рассчитывается по формуле:

(1.12)

где N_A — количество покупателей компании «А»;

N_X — общее количество покупателей на целевом рынке «X».

Уровень эксклюзивности или повторных покупок рассчитывается как

(1.13)

где Q_AA — объем покупок покупателей компании «А» у компании «А»;

Q_XA — общий объем покупок покупателей компании «А» у всех компа­ний на целевом рынке «X».

Уровень интенсивности рассчитывается по формуле:

(1.14)

где Q_XX — общий объем покупок всех покупателей на целевом рынке «X».

Рост рыночной доли компании следует рассматривать как:

• растет У_п — компания приобретает покупателей;

• растет У_э — покупатели компании «А» больше покупают по сравнению с общими закупками у других компаний на целевом рынке «X»;

• растет У_и — покупатели компании «А» закупают у нее в боль­ших количествах, чем в среднем покупатели на всем целевом рынке «X».

2. Определение критических точек рыночной среды. Этот этап на­правлен на выделение из всей совокупности факторов рыночной среды тех элементов, которые оказывают наибольшее влияние на управле­ние продажами. Иначе говоря, компания определяет пределы анали­за среды. На установление таких пределов влияют число и характер критических точек, специфика и уникальный характер элементов ры­ночной среды, временные рамки анализа. Особое значение для оп­ределения пределов анализа рыночной среды имеют размеры ком­пании (табл. 1.1).

Крупная компания имеет больше возможностей контролировать рыночную среду, чем мелкая. Влияние крупной компании на рыноч­ную среду может в какой-то степени нейтрализовать ее воздействие, поэтому целый ряд элементов рыночной среды представляются для нее менее значимыми, чем для небольшой компании. Например, крупная компания, как правило, имеет стабильные и хорошо налаженные связи с поставщиками и потребителями, она в меньшей степени уяз­вима перед конкурентами. С другой стороны, крупные компании менее подвижны и гибки, чем небольшие, поэтому должны хорошо ориентироваться в рыночной среде, им под силу в краткосрочном периоде провести анализ макросреды.

Таблица 1.1. Пределы анализа рыночной среды для компаний различных размеров

3. Формирование базы данных о рыночной среде. После определения пределов исследования рыночной среды осуществляется поиск
и сбор нужной информации. Для этих целей используется несколько
способов: сканирование среды — поиск уже имеющейся информации;
мониторинг среды — отслеживание текущей и новой информации;
прогнозирование — создание информации о будущем состоянии среды.

Для отслеживания информации о состоянии и развитии рыноч­ной среды применяются три типа информационных систем:

1) иррегулярные системы, которые распространены в исследова­ниях особых ситуаций и ориентированы в прошлое, чтобы найти си­туации подобные данным. Они мало используются для определения возможных будущих изменений среды;

2) регулярные {периодические) системы, направленные на ежегод­ный обзор событий, происходящих в рыночной среде. Они исполь­зуются менеджментом для принятия тактических и оперативных решений. Здесь преобладает ориентация на ретроспективу, хотя про­является некоторое внимание к будущему;

3) системы непрерывного обзора, которые направлены на посто­янные исследования значимых для компании факторов рыночной среды. Они используются для принятия стратегических решений.

4. Анализ и оценка влияния рыночной среды на продажи. Основной
целью оценки является выяснение положительных и отрицательных
воздействий рыночной среды на продажи, т.е. отслеживание и анализ
событий (тенденций), которые могут повлиять на реализацию стратегии продаж. В процессе оценки фокус перемещается от понимания рыночной среды как таковой к пониманию того, что данное состоя­ние и развитие среды может значить для управления продажами ком­пании. В литературе рассматривается несколько распространенных методов оценки рыночной среды, основными из которых являются^[9]:

1. Метод «5×5», который используется для ситуационного анализа положения компании на рынке, текущего состояния рыночной
среды, факторов макросреды. Этот метод был сформулирован А. Мески и включает пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

• Назовите пять факторов, которые влияют на продажи.

• Назовите пять факторов, которые представляют наибольшую опасность.

• Какие пять факторов из планов конкурентов вам известны?

• Если определена стратегия развития продаж, какие пять факто­ров станут решающими для достижения поставленной цели?

• Назовите пять факторов, которые могут измениться и стать благоприятными для развития продаж.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти во­просов, необходимо собрать уже существующую информацию о ры­ночной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

2. Метод четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора рыночной среды на будущее
состояние продаж.

• Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на продажи?

• Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

• Насколько велико будет воздействие фактора на развитие продаж?

• Когда воздействие этого фактора на продажи может ослабнуть? (в ближайшее время, в среднесрочной перспективе, в долго­срочной перспективе).

3. Метод разработки матрицы «вероятность усиления фактора — воздействие фактора», если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, то ему необходимо уделять особое вни­мание, например, при разработке стратегии управления продажами.

4. Метод STEP (PEST)-анализа (аббревиатура четырех англий­ских слов Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society — общество (социум), Т — Technology — технология). Этот метод ориентирован на исследование факторов дальнего окружения компании: политических (власть создает ключевые условия развития бизнеса компании); экономических (содержание экономических ре­шений, принимаемых органами власти); социальных (формирующих потребительские предпочтения потребителей); технологических (оп­ределяющих тенденции технологических изменений). При этом следует иметь в виду, что в условиях развитой макросреды используется STEP-анализ, развивающейся — PEST-анализ. При проведении формали­зованного STEP (РЕ8Т)-анализа разрабатывается таблица, в которую вносятся факторы макроокружения, затем осуществляется их качест­венная оценка и разрабатывается программа соответствующих дейст­вий^[10] (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Формализованный STEP-анализ макросреды

Обозначения: «+» — позитивное влияние, «—» — негативное влияние.

Факторы, включенные в таблицу, получают качественную оценку по шкале: 1 — если влияние фактора очень слабое; 3 — если влияние фактора слабое; 5 — если влияние фактора существенное; 7 — если влияние фактора значительное; 9 — если влияние фактора высокое.

Далее, путем перемножения балльной оценки и веса, получают важность фактора для компании.

5. Метод SWOT-анализа (S — Strengths — достоинства, W — Weaknesses — недостатки, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы). Этот метод используется для исследования внутрен­ней среды компании. Методология SWOT-анализа предполагает пер­воначально проводить анализ и оценку возможностей и угроз, а затем анализ и оценку сильных и слабых сторон компании. Технически такой анализ сводится к заполнению соответствующей таблицы (табл. 1.3). При этом следует иметь в виду то, что выделение возможностей и уг­роз, сильных и слабых сторон компании — это первый шаг в прове­дении анализа. SWOT-анализ должен быть нацелен на ключевые факторы, которые имеют первостепенное значение для компании в сложившейся конкурентной ситуации.

Таблица 1.3. Первичный SWOT-анализ

К возможностям компании в области продаж можно отнести: ускорение роста рынка; выход на новые рынки или сегменты рынка; увеличение ассортимента производимой продукции; расширение производства; благоприятную политику правительства; налоговые льготы, доступность внешних инвестиций, партнерское поселение конкурентов,

К угрозам, как правило, относят: замедление роста рынка, изме­нение потребностей покупателей, рост продаж замещающего продукт, появление новых конкурентов, сокращение платежеспособного спроса населения, рост цен у поставщиков, неблагоприятную политику пра­вительства,

Сильными сторонами компании являются: хорошее знание то­варного рынка, лидирующие позиции на рынке, наличие инноваци­онных разработок, преимущества в области издержек, высокий уро­вень техники и технологии, высокая квалификация и компетентность торгового персонала, хорошая репутация фирмы, конкурентные про имущества,

К слабым сторонам компании относят: неразвитость маркетин­гового обеспечения продаж, слабое знание рынка, отставание в об­ласти разработок, устаревшую технику и технологию, отсутствие ква­лифицированных кадров и т.д.

После составлении перечня ключевых возможностей и угроз, силь­ных и слабых сторон компании определяется система их взаимосвязей и разрабатывается расширенная матрица SWOT-анализа (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Матрица SWOТ-анализа