Требования к структурам управления в таможенных органах

Анализ организационных структур управления, сложившихся в системе таможенных органов позволяет определить следующие требования к ним.

1. Простота и экономичность. Сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях.

Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой наркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен по сравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками различных служб и подразделений.

Осуществляемый контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и наличию у сотрудников внутренней мотивации, т.е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации часть усилий управленцев и рядовых сотрудников так или иначе приходится направлять «вовнутрь», то эти затраты должны быть как можно меньше.

Что же способствует формированию экономичности организации? Прежде всего, необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности.

2. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, кто принимает управленческие решения. Ясность структуры не указывает на то, что структура простая. Напротив, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, сдерживает принятие решений.

3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику в понимании своей собственной задачи. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

4. Управляемость. Оргструктура должна облегчить процесс принятия решения. В слабой оргструктуре решения принимаются «сверху-вниз», в сильной – «снизу-вверх».

5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь, прежде всего, за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.

6. Гибкость. Характерна для открытых социальных систем. Организационная структура управления, даже самая большая и сложная, не должна быть «застывшей». Гибкость структуры дает возможность организации быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним.

Однако это не означает, что любые незначительные изменения должны приводить к пересмотру всей структуры. В этом не всегда есть необходимость. Отметим, что ряд организаций вообще могут не иметь четко определенной неизмененной структуры (например, временные творческие коллективы).

7. Гомеостатичность, т.е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода несогласий, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться, т.е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых несогласиях.

Чем сложнее структура, чем более она разветвленная, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:

- передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отдела таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;

- координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информации по горизонтали;

- компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;

- централизация. Чем больше функций и специалистов находится в подчинении у начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой обмен полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.

Необходимо отметить, что наряду с формальными (официальными) структурами существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура – это только «часть айсберга», которая видна; остальное составляют личные взаимоотношения сотрудников (является неофициальной структурой организации).

Поэтому руководители любого уровня должны уметь «строить» двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных ситуаций и т.п.).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы организовать коллектив, но и создать необходимые условия для того, чтобы сотрудники могли чувствовать себя членами данного коллектива. Решение данной задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.

Дата добавления: 2015-04-29