Процесс принятия управленческих решений

Сущность и содержание процесса управления

Важным компонентом системы управления является процесс управления.

Процесс управления - это деятельность объединенных в систему субъектов управления, направленная на смену качественных состояний управляемого объекта, на достижение целей коллектива путем реализации определенных функций с использованием соответствующих методов и принципов управления.

Цель процесса управления – это представление руководителя о том, какой должна быть управляемая система.

Процесс управления отличается специфическим содержанием, в котором выделяются аспекты: методологический, функциональный, экономический, организационный, социальный и информационный.

Методологический аспект состоит в том, что процесс управления реализуется по этапам в определенной последовательности: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения.

Функциональный аспект – это реализация общих функций управления в определенной последовательности.

Экономический аспект определяется деятельностью управляющей системы, связанной с установлением потребности ресурсов управляемой системы и оценкой их использования.

Организационный аспект заключается в использовании организационно-распорядительных методов воздействия на управляемую систему в последовательности: регламентирование, нормирование, инструктирование, ответственность.

Социальный аспект определяется участием человека во всех его этапах, независимо от той или иной степени автоматизации управления.

Информационный аспект состоит в определенной последовательности операций по преобразованию информации в процессе управления (поиск, сбор, сортировка, первичная обработка и передача информации).

Управленческая ситуация – это совокупность всех условий (внутренних и внешних факторов, объективных и субъективных) в конкретной сфере управления, сложившихся в определенное время и требующих соответствующих действий руководителя.

Управленческие ситуации бывают простыми и сложными; хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу; требующими кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных действий или разовых мер.

Проблема – это основное противоречие между ситуацией и целью. Разрешение основного противоречия ведет за собой разрешение всех остальных противоречий.

Формулировка проблемы предполагает выработку решения.

Выработка управленческого решения – это поиск путей разрешения проблемы, а также организационная работа, связанная с практической реализацией найденного управленческого решения.

Все множество операций, присущих процессу управления, можно сгруппировать следующим образом:

- операции целеполагания;

- операции информационной работы;

- операции аналитической работы и проектирования вариантов работы;

- операции выбора варианта действия;

- операции организационно-практической работы.

Как было отмечено выше, на пути к достижению целей управления постоянно возникают проблемы, ситуации, которые требуют своего решения. Каждая система управления решает их посредством принятия управленческих решений. Любое практическое действие начинается с того или иного решения.

Следовательно, управленческое решение может рассматриваться не только как главная стадия (элемент, составная часть) процесса управления, но и основное средство достижения целей управления.

Распределение операций по этапам управления приведено в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Распределение операций по этапам управления

Этапы управления	Группы операций	Состав операций
Целеполагание   Изучение, анализ, оценка и прогнозирование ситуаций оперативно-служебной обстановки   Выявление проблем таможенного дела, требующих решение     Решение проблем, контроль, учет и регулирование	Целеполагание	Определение цели 1. Формулирование цели 2. Постановка цели 3. Корректировка цели
Информационная работа	1. Накопление информации 2. Хранение информации 3. Поиск информации 4. Первоначальная обработка информации
Аналитическая работа	Оценка параметров Расчет показателей Графическая обработка Анализ
Выбор варианта действий (разработка решений)	Нахождение вариантов действий Определение критериев выбора Сопоставление вариантов Выбор методов управления Организационное оформ- ление решения Принятие решения
Организационно-практическая работа по решению проблем	Доведение решения до ис полнителей Разъяснение и уточнение решения Распределение заданий Наделение полномочиями (по необходимости) Контроль за ходом выполнения решения Учет достигнутых результатов Анализ оценки Принятие решения о способах реагирования на отклонения Реализация принятого решения в форме корректировки целей, задач, мотивации действия Подведение итогов

Целеполагание в таможенных органах

Цель должна быть теоретически обоснованной, определенной, количественно измеримой, ясной, значимой и достижимой. Содержательной основой цели в определенной ситуации управления должна быть цель более высокой ступени управления, т.е. цель более высокого уровня управления.

Таможенная политика находится на стыке внутренней и внешней политики страны и напрямую связана с выполнением ее важнейших социально-экономических и внешнеэкономических программ и планов. Главной целью управления в системе таможенных органов, т.е. целью стратегического управления, является обеспечение реализации экономической политики РФ.

Достижение этой цели управления реализуется решением соответствующих комплексов задач, связанных:

- с выполнением заданий таможенному органу как фискальному органу по формированию доходов федерального бюджета;

- с повышением роли таможенной службы как правоохранительного органа;

- с работой по упрочению интеграции таможенной службы России с таможенными службами других государств, дальнейшим удовлетворением социальных запросов сотрудников таможенной службы.

Типы управления

Управление по отклонениям имеет место на всех уровнях иерархии управления таможенными органами, так как строится главным образом по складывающимся ситуациям. В этом типе управления цели не придается большого значения.

Программное управление основано на тщательной разработке заданной программы с расчленением ее по уровням системы управления с указанием последовательности ее выполнения.

Этот тип управления является часто применяемым в управленческой деятельности таможенных органов.

Наиболее четко этот тип управления просматривается в решении фискально-контрольных задач по формированию доходной части федерального бюджета, в развитии региональных таможенных управлений, создании и оборудовании сети автопереходов через таможенную границу и др.

В целевом управлении цель играет основополагающуюроль и определяет характер и ход управленческой деятельности.

Содержанием целевого управления является:

- его исключительно высокая аналитичность при определении проблемы управления, предельно строгое и четкое формирование цели управления;

- структуризация проблемы управления, построение «дерева целей»;

- строгое согласование «дерева целей» с «деревом задач», достаточно высокая корреляция между «деревом целей», «деревом задач» и организационной структурой управления;

- каждое звено организационной структуры системы управления должно объединяться с другими звеньями более высокого порядка.

В целевом управлении большую роль играет прогнозирование. В практике управления его типы применяются обычно в сочетании. Наиболее эффективным сочетанием является сочетание программного и целевого типа управления, которое получило название программно-целевого.

Программно-целевой тип управления в настоящее время для таможенных органов имеет исключительно большое значение.

При рассмотрении компонентов системы управления – структуры и процесса – более динамичным является процесс управления. Поэтому развитие процесса управления влечет за собой и развитие структуры управления. Изменения в структуре должны осуществляться тогда, когда в существующую структуру процесс управления уже не укладывается, когда структура создает существенные помехи, становится тормозом развития управления, а, следовательно, и всей системы управления в целом.

В настоящее время в таможенной системе наблюдается совершенствование динамических характеристик управления, прежде всего – за счет внедрения автоматизированной системы управления и информационной технологии управления.

Совершенствуя те или иные характеристики процесса управления, необходимо постоянно учитывать взаимосвязи процесса и структуры системы управления и находить моменты изменения структуры. Поэтому в настоящее время в ходе модернизации таможенных органов значительное внимание уделяется совершенствованию процесса управления.

Организация процесса управления

Организация процесса управления в системе таможенных органов – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления.

Организация процесса управления включает установление:

- необходимой последовательности выполнения различных его циклов, этапов, стадий и управленческих работ (операций);

- временных границ выполнения управленческих работ (операций) определенного вида и их группировку;

- четкого поступления необходимой и достаточной информации для нормального и своевременного осуществления каждого этапа процесса управления и всех его управленческих работ;

- порядка участия различных звеньев системы управления по этапам процесса управления;

- процедур процесса управления как обязательных управленческих работ (согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и др.).

Любой процесс управления по своему содержанию состоит из циклов, этапов, стадий и фаз.

Под циклом управления понимается отрезок времени, необходимый для полной реализации всех общих функций управления (анализа и прогнозирования, планирования, организации, регулирования, учета и контроля). Для реализации циклов управления необходимо иметь нормативную базу, систему планирования, систему учета, системы оценки и стимулирования деятельности сотрудников, информационное и кадровое обеспечение и др.

Цикл включает этапы, под которыми понимаются промежутки времени, в течение которых в одном случае создается система предстоящей деятельности, а с другой – осуществляется управление ходом ее функционирования. Каждый этап содержит стадии.

Под стадией следует понимать время, необходимое для полной реализации какой-либо одной общей функции управления.

В соответствии с этим, стадии процесса управления называются стадией анализа и прогнозирования; стадией планирования; стадией организации; стадией регулирования; стадией учета и стадией контроля.

Каждая стадия состоит из различного количества фаз управления, под которыми понимается время, требуемое для выполнения одной управленческой работы (операции).

Таким образом, по своему содержанию процесс управления является достаточно сложным. Процесс управления отличается специфическим содержанием и идентичен для любого вида управления таможенными органами.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельно­сти менеджера.

Принятие решений является основой управления. Выработка и при­нятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возмож­ных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Управленческое решение рассматривается как процесс, со­стоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический ана­лиз ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку ин­формации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполне­ния, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный ре­зультат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достиже­нию оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хо­тя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и про­гнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на реше­ния, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую инфор­мацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пира­миды управления.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

- метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена нали­чием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

- метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, при­нимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, со­держание которых опирается на накопленный им практический опыт;

- метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оп­тимальных решений на основе переработки больших количеств информации, по­могающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в со­временной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность при­нятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответ­ственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные ор­ганы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из опре­деленного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность вы­полнения.

Требования к технологии управления

Требования к технологии м управления можно свести к следующему:

- формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцен­трированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответст­вующая информация;

- информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

- выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

- должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управле­ния, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. При принятии решений менеджеры предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, на­ходящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не на­рушать принцип звенности в управлении.

Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений.

Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специали­сты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первона­чально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капи­таловложений на разработку и внедрение новой продукции.

Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вы­шестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффек­тивный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают же­сткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудня­ет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

Использование планов в принятии решений нацелено на координацию дея­тельности фирмы в целом. Планирование - тот важный вид управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания инте­ресов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возмож­ность их корректировать при соответствующем обосновании такой необхо­димости перед высшими руководителями фирмы или руководителями про­изводственных отделений.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решении без обращения к высшему руководству способствует принятию ре­шении в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Механизм принятия управленческих решений

Механизм принятия управленческих решений имеет следующие составляющие:

- общее руководство принятия решений;

- правила принятия решений;

- планы в принятии решений;

- принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

- целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

- матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации при­нимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодейст­вия в управлении, что зависит от сложности принимаемых решений и возможно­стей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия ре­шений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который под­чинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя.

В таких фирмах линейные руководители несут персональную ответст­венность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовы­ми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны.

Руководители функциональных подразделе­ний оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчиты­ваются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно при­нимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчи­ненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заклю­чении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издают­ся самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществ­ление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управ­ленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчи­ков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или госу­дарственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделе­ний при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного пе­риода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому при­нятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов.

Преимуще­ство планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. Планы – важнейший инструмент координации деятельности на крупных предприятиях в це­лях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах начинается с опре­деления высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования (СЦХ), являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ - это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, произ­водство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производствен­ное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который со­держит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, ка­питаловложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вы­шестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному ва­рианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.

Ре­зультаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производст­венного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости вне­сения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обя­зано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собствен­ные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе ин­дивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приня­тии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находя­щихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В не­которых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений.

Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за вы­пуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руко­водителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать реше­ния по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых ре­шений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достиже­ния установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений.

Во главе груп­пы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены груп­пы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных ме­ханизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений» Возникает се­тевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

Дата добавления: 2015-04-29