Процедуры анализа и описания работы

Схема диагностики кадровой политики

Рассматривая кадровую политику, надо каким-то образом определить ее эффективность. В этих целях можно воспользоваться схемой анализа,заимствованной у американских специалистов и адаптированной к отечественной государственной службы[105]. В ней показаны детерминанты, направления, результаты и следствия УЧР (см. рис. 31).

Ó×Ð – 5

Рис. 31. Схема анализа управления человеческими

ресурсами государственной службы

В качестве детерминантов выступают ситуационные факторы: социокультурные, технологические, экономические и политические.

Поэтому требуется провести так называемый STEP–анализ.

В число социокультурных факторов входят прежде всего демографические процессы, которые ведут к пересмотру принципов занятости, организации и условий труда. Так, уровень образования людей тесно связан со стоимостью рабочей силы. Смена ценностных ориентаций требует изменений в стимулировании труда. Изменился стиль жизни, отношение к работе и отдыху, распределение доходов. Все это влечет за собой трансформацию социальных норм и установок поведения, регламентирующих действия чиновников.

В состав технологических факторов входит, например, формирование информационного комплекса, автоматизация управленческого труда, что требует непрерывного повышения квалификации персонала, создание систем управления и т.п. Важно учитывать скорость технологических нововведений и не допустить, чтобы потенциал личности был ниже потенциала должности.

В совокупности экономических факторов выделяются трансформация собственности, введение предпринимательства, рыночных отношений, децентрализация экономики. Всё это вносит принципиальные изменения в деятельность административных учреждений и их служащих.

Наконец, на работу с кадрами оказывают воздействие и политические факторы. Не так давно введена практика избрания глав администраций. Демократизация общественной жизни, внедрение правовых методов управления усложняют характер деятельности работников административных учреждений. Законы о государственной и муниципальной службе, уставы городов и районов регулируют основные вопросы управления человеческими ресурсами.

Указанные факторы воздействия – явления достаточно сложные и на практике реализуются не в отдельности, а в комплексе. В зависимости от того, каким из них отдается приоритет, опреределяется характер кадровой политики государственной службы.

Интересы потребителей кадровых услуг также определяют политику и практику УЧР. Без учета этих интересов кадровая политика обречена на провал, что неизбежно скажется на эффективности государственной службы.

Надо понимать интерес каждой группы. Когда мы разрабатывали концепцию кадровой политики для администрации Ростовской области, то попытались определить основные проблемы кадровой работы, вытекающие из интересов губернатора, руководителей подразделений администрации и государственных органов, а также самих служащих.

Губернатор:

- Как сформировать банк данных резерва кадров для замещения вакантных должностей?

- Как обеспечить конкурсный отбор кадров, оценить профессиональные, деловые и личностные качества служащих, определить критерии оценки результативности их деятельности?

Руководители подразделений администрации

и государственных органов области:

- Как провести коррекцию загрузки подразделения?

- Как обеспечить стабильность кадров, их должностную защищенность от периодических выборов губернатора?

- Как привлечь сотрудников к принятию управленческих решений и

их открытому обсуждению?

- Какие знания и навыки нужны для эффективного управления

персоналом?

Служащие:

- Как обеспечить должностную защищенность служащих от практики

работы на основе личной преданности, протекционизма, “телефонного права” и т.п.?

- Как организовать систему информирования сотрудников о состоянии дел по основным направлениям деятельности администрации?

- Как обеспечить психологическую совместимость работников, создать атмосферу доверия?

- Как реализовать профессиональную карьеру?

В качестве критериев оценки политики выступают следствия УЧР: благосостояние населения, эффективная госслужба и благополучие каждого работника администрации. Надо стремиться к такой политике, которая бы увеличивала благосостояние всех трех социальных образований (общества, корпорации и личности), а не только чиновника, как это кое-где делается.

Это очень важно. Возьмем, к примеру, вопрос о благосостоянии служащих. Условия работы могут иметь как положительное, так и отрицательное влияние не только на уровень их доходов, но и на физическое, психическое состояние. Работник с такими проблемами станет обузой не только для администрации, но и для общества в целом. Правительство вынуждено будет финансировать расходы на лечение и другие оздоровительные мероприятия.

Анализ следствий УЧР позволяет сложить представление о миссии работы с персоналом в административном учреждении. Если исходить из Федерального Закона о госслужбе, то миссия кадровой работы ограничивается контролем качества персонала при отборе и аттестации, ведением кадрового делопроизводства, организацией повышения квалификации чиновников.

Определяя (корректируя) миссию, исходя из следствий УЧР, следует сконцентрироваться не только на контрольных функциях работы с персоналом, сколько на создании условий для развития творческого потенциала каждого служащего, его благополучия. Профессионализация персонала способствует повышению эффективности государственной службы, что в свою очередь, сказывается на благосостоянии населения.

Надежный персонал, компетентность, соответствие личных интересов целям администрации, оправдание затрат на персонал выступают в качестве специфических результатов УЧР. Как измерить эти результаты? В практике работы с кадрами используется множество методов.

Например, надежность персонала определяется степенью выполнения служащими своих обязанностей. Можно зафиксировать её посредством наблюдения, опросов и интервью. Косвенными свидетельствами выполнения служебных обязанностей являются записи о причинах увольнения, прогулах, нарушениях, жалобы граждан и др.

Данные о компетентности служащих, как правило, собираются с помощью обзоров деятельности, аттестации, характеристик и отзывов, материалов центра оценки, тестирования и т.п.

Соответствие личных интересов целям администрации (точнее – пересечение, конгруэнция) может быть идентифицирована если нет потерь, выраженных конфликтами, напряжением морально - психологического климата в административной среде.

Определение затрат на первый взгляд легче измерить по сравнению с другими результатами УЧР. Действительно нетрудно оценить зарплату. Но как оценить долговременную стоимость планов, идей и т.д.?

Анализ результатов УЧР позволит сформулировать (уточнить) цели кадровой политики: повышение качества работы госслужащих и эффективности государственного аппарата; увеличение степени доверия населения к чиновникам и государственной власти в целом; повышение престижа государственной службы, ее привлекательности для способных менеджеров; формирование корпоративной культуры, утверждающей взаимозависимость государства и общества, административных организаций и служащих, чиновников и граждан.

К результатам ведут основные направления УЧР, в рамках которых определяются приоритеты кадровой работы. Так, администрация Ростовской области выдвинула следующие приоритеты:

1. Повышение роли сотрудников в делах администрации. Цель - добиться, чтобы служащие были активными сторонниками, а не просто подчиненными исполнителями.

2. Регуляция текучести кадров. Чтобы получить поддержку персонала следует внимательнее относиться к вопросам приема на работу, должностных перемещений, повышения квалификации и др.

3. Совершенствование системы оплаты труда. Это необходимо для улучшения мотивационной среды аппарата управления, изменения организационного поведения работников.

4. Систематизация труда. Описание и распределение работ, определение должностных обязанностей, регламента деятельности и т.д. способствует повышению эффективности функционирования аппарата.

Возможности выбора приоритетов иллюстрируют альтернативы кадровой политики. При этом важно сравнить достоинства альтернатив посредством прогнозирования их влияния на результаты и долгосрочные последствия УЧР.

На основе анализа направлений УЧР можно конкретизировать принципы кадровой политики, с помощью которых разрабатываются процедуры и технологии работы с персоналом.

По первому направлению: демократизация административной среды; интеграция работников в жизнедеятельность госаппарата; вовлечение людей в процесс принятия решений; активизация конкуренции госслужащих за реализацию проектов; мобилизация творчества специалистов; внедрение новых технологий по оказанию качественных услуг населению.

По второму направлению: конкурсный отбор персонала; открытость должностных перемещений; гласность, доведение стандартов до потребителей административных услуг; публичное наказание должностных лиц за нарушение норм и правил предоставления услуг; подотчетность общественности.

По третьему направлению: повышение общественного статуса государственного служащего, достигаемого социальными гарантиями, пожизненной формой найма; повышение престижности государственной службы посредством увеличения денежного содержания; эксклюзивность дополнительного образования служащих.

По четвертому направлению: культивирование норм и ценностей в рамках философии «общей судьбы»; посредничество между государством и обществом; вовлечение партнеров и широких слоев населения в реализацию государственных проектов; формирование привлекательного стиля работы административных учреждений.

Таким образом диагностика управления человеческими ресурсами направлена на выявление факторов, влияющих на работу с персоналом и социальных последствий их воздействия, что позволяет анализировать ее состояние и проводить мониторинг тенденций, осуществляя информационное обеспечение выработки кадровой политики. Основное предназначение диагностики – упреждающая оценка эффективности кадровой политики, обеспечивающая корректировку управленческих вмешательств.

Анализ работы можно определить как процесс сбора и обобщения информации по следующим вопросам:

1. В чем заключается содержание работы, т.е. какие функции, задачи и действия необходимы для выполнения должностных обязанностей.

2. Служебная ответственность, т.е. то, что оказывает влияние на конечные результаты: благоразумие, необходимое для принятия решений; масштаб проблем, которые должны быть разрешены; объем контролируемых ресурсов, включая людей, оборудование, деньги, тип и важность контактов, устанавливаемых с другими людьми.

3. Служебные взаимоотношения с руководителями, коллегами, подчиненными и др.

4. Должностные требования, связанные с уровнем и профилем профессионального образования: знания, умения, навыки и способности, необходимые для удовлетворительного выполнения работы. Здесь же важно определить факторы мотивации, т.е. особые черты работы, которые могут либо мотивировать, либо разочаровывать чиновников.

5. Условия труда, включая здравоохранение, безопасность, денежное вознаграждение, а также продвижение по службе и успешную карьеру, возможности приобретения новых знаний и опыта, мобильность и т.д.

Анализ работы обеспечивает основной информацией, необходимой для создания и использования ряда ключевых процедур и технологий по работе с кадрами. Он проводится для различных целей: организации работы; планирования человеческих ресурсов; отбора и приема на государственную службу (подготовка должностных спецификаций); оценки работы; определения оплаты труда и вознаграждений; составление должностных обязанностей.

Подходы к анализу работы определяются типом, способом и формой, собираемой информации.

Тип собираемой информации зависит от цели анализа работы. Предположим, необходимо выяснить должностные полномочия отдела культуры администрации. В этом случае надо определить функции отдела и, в конечном итоге, штатное расписание (описание работы). Если потребуется решить, какую кандидатуру выбрать на должность начальника отдела, следует сосредоточить внимание на определении рабочих задач, а также навыков, ответственности и полномочий, необходимых для выполнения этих задач.

Как собирать информацию? Самые распространенные методы: наблюдение, собеседование и анкетирование. Поскольку работа госслужащего преимущественно умственная, то маловероятно узнать о его задачах, используя лишь метод наблюдения. Скорее всего придется провести собеседование. Чаще других используется метод анкетирования. Анкеты позволяют быстро собрать информацию от значительного числа людей (см. приложение 5).

Какова форма сбора информации? Анкета, приведенная в приложении 5, пример качественного анализа, при котором служащего просят описать выполняемые задачи, используемое оборудование, условия труда и др. Такой подход применяется для выявления полномочий. В том случае, когда надо определить уровень зарплаты прибегают к количественному анализу, предлагая служащему ранжировать каждую задачу по шкале от 0 до 4, в зависимости от степени её важности (см. приложения 6, 7).

На основе полученной информации можно описать должностные обязанности (инструкции). Для этого используется матрица, в которой кратко излагается функция данной должности, рабочие задачи, навыки, а также ответственность и полномочия (см.табл.14).

Таблица 14.

Дата добавления: 2015-04-29