Концепция и базовые понятия управления проектами

Классификация проектов

Проведение семейного торжества и строительство атомной электростанции, разработка образцов новой техники и написание курсового проекта, создание программного продукта и государственные реформы, открытие нового предприятия и запуск меж­планетной космической станции — все это примеры проектов.

Проекты укрупненно можно классифицировать по многим признакам. Так, если делить проекты по затрагиваемому ими уровню управления народным хозяйством, то получаем следующую классификацию:

• мегапроекты — осуществление различного рода реформ и целевых программ на высшем уровне управления эконо­микой страны;

• мультипроекты — переплетение в одном проекте различных субпроектов: экономических, социальных, организацион­ных, технических, а также наличие многоканальной систе­мы снабжения и сбыта продукции;

• монопроекты — решение преимущественно одной задачи на уровне функционирования предприятия.

По масштабности решаемых задан проекты классифицируют­ся следующим образом:

• глобальные (международные), реализация которых сущест­венно влияет на экономическую, социальную или экологи­ческую ситуацию на планете;

• крупномасштабные (национальные), масштаба одной страны;

• региональные, городского (отраслевого) масштаба;

• локальные, масштаба предприятия.

С точки зрения возможности наилучшего альтернативного выбора проекты могут быть:

• независимые;

• взаимодополняющие;

• взаимоисключающие.

Существует также множество других критериев, применяемых при классификации проектов.

Различные варианты классификации проектов могут быть сведены в приводимую схему, которая, однако, не может охватить всего многообразия типов проектов.

Рассмотрим некоторые типы проектов.

Малые»проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

• капиталовложения: до 10—15 млн долл.;

• трудозатраты: до 40—50 тыс.чел.-ч.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто — в блочно-модульном исполне­нии) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре про­ектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуаль­ные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затрудни­тельность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определе­ния объемных характеристик проекта, участников проекта и ме­тодов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Для таких проектов рекомендуется:

• назначать одного управляющего (координация должна осу­ществляться одним лицом);

• гибкая организация команды проекта, обеспечивающая взаимозаменяемость ее членов;

• максимально простая форма графика проекта;

• четкое знание каждым членом команды своих задач и объе­мов работы;

• пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, кото­рые начинали работу над проектом.

Мегапроекты — целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выде­ленными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, малых народностей Севера и др.), межотраслевыми (т.е. за­трагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевы­ми и смешанными. Как правило, программы формируются, под­держиваются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

• высокой стоимостью (порядка 1 млрд долл. и более);

• капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (ак­ционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

• трудоемкостью (2 млн чел.-ч на проектирование, 15—20 млн чел.-ч на строительство);

• длительностью реализации (5—7 и более лет);

• участием в их реализации других стран;

• отдаленностью районов реализации, а следовательно, до­полнительными затратами на инфраструктуру;

• влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, в частности в нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Се­вера России с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение двух-трех лет каждая. При этом продолжительность та­кого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость — более 10—15 млрд долл.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, орга­низационных или ресурсных задач, решение которых предполага­ет нетривиальные подходы и повышенные затраты на их реше­ние. Естественно, на практике часто встречаются варианты слож­ных проектов с преобладающим влиянием какого-либо одного из перечисленных видов сложности, например использование не­традиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприяти­ях по производству различного рода новинок, опытных установ­ках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стои­мости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении. Для таких проектов рекомендуется:

• ввести матричную структуру управления;

• возложить всю полноту ответственности за реализацию про­екта на одно подразделение с предоставлением ему необхо­димых полномочий;

• обеспечить завершение проекта силами тех же специали­стов, которые его начинали;

• передать (делегировать) часть полномочий с правом реше­ний от руководителя к тем участникам проекта, которые ру­ководят непосредственно на месте его реализации;

• максимально сократить отчетность, а также все виды согла­сований;

• сотрудничать с минимальным количеством подрядчиков (в идеале — одним), способных выполнить весь комплекс ра­бот по проекту «под ключ».

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно их стоимость весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например, атомные электростанции.

Специфичность этого типа проектов обуславливает требова­ния к нему:

• общий план проекта объединяет проектно-сметные и строи­тельно-монтажные работы;

• совмещенный (с пусковыми работами) график строительст­ва;

• ранний пуск отдельных технологических линий, что позво­ляет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта;

• использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;

• применение максимально гибкой системы управления про­ектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.

Мультипроекты включают изменение существующих или соз­дание новых организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках про­изводственной программы фирмы, ограниченной ее производст­венными, финансовыми, временными возможностями и требова­ниями заказчиков.

Термин «мультипроекты» (как самостоятельную разновид­ность проектов) используют в тех случаях, когда замысел заказчи­ка проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам.

Можно привести и такие примеры мультипроектов:

• один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным контрактам разных объемов для разных заказчиков;

• несколько подрядчиков выполняют работы на комплексах одного объекта для одного заказчика;

• несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным контрактам для разных заказчиков на одной и той же терри­тории.

Монопроекты имеют четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуются единой проектной командой и пред­ставляют собой отдельные независимые проекты.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в эко­номике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика международных проектов:

• оборудование и материалы обычно закупаются на мировом рынке; отсюда — повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта;

• уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных «внутренних» проектов, принимая во внима­ние, в частности, различия в правовой и нормативной базах;

• подготовительный период этих проектов обычно более дли­тельный в связи со сложностью организации и управления.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих от­ношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения воз­никающих задач создаются совместные предприятия, объеди­няющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем.

При этом каждый партнер вносит свой вклад и в зависимости от своего участвует в прибылях.

Инвестиционные проекты занимают особое место в ряду дру­гих разновидностей проектов. Под инвестиционным проектом понимается инвестиционная акция, предусматривающая вложе­ние определенного количества ресурсов, в том числе интеллекту­альных, финансовых, материальных, человеческих, для получе­ния запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвести­ционного проекта чаще всего является прибыль (доход), матери­ально-вещественным результатом — новые или реконструиро­ванные основные фонды (объекты) или приобретение и исполь­зование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

Управление проектом представляет собой методологию орга­низации, планирования и координации использования человече­ских и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (говорят также — проектного цикла), направлен­ную на эффективное достижение целей проекта путем примене­ния системы современных методов, техники и технологий управ­ления.

Управляемые параметры проекта:

• объемы работ и виды работ по проекту;

• стоимость проекта, издержки и расходы;

• временные параметры, включающие сроки, продолжитель­ность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие, финансовые, материально-технические, а так­же ограничения по ресурсам;

• качество проектных решений, применяемых ресурсов, ком­понентов проекта.

Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом. Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические политические, социальные, технологические, нормативные, куль­турные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руко­водством проекта, менеджером проекта и командой проекта, рабо­тающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило на усло­виях частичной занятости, могут участвовать представители ли­нейных и функциональных подразделений компаний, ответствен­ных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельно­сти, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию и другие общесистемные функции.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также — декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на следующие компоненты:

• фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные рабочие процессы;

• отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структу­ру работ по проекту;

• организационную структуру исполнителей работ по проек­ту;

• структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту;

• функциональные области управления проектом, функцио­нирующие практически во всех фазах управления проектом;

• общие системные функции управления проектом, реализуе­мые на всех этапах осуществления проекта и во всех функ­циональных областях.

Основной структурной единицей, объединяющей участников проекта, является команда проекта — специальная рабочая груп­па, организационно входящая в состав одного из участников про­екта (а иногда становится и самостоятельным участником проек­та) и осуществляющая управление инвестиционным процессом в соответствующем проекте.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет «а сам проект. Различают следующие типы организационных структур проекта:

функциональная структура преимущественно учитывает орга­низационные особенности компании, реализующей проект. В ка­честве ее разновидности может применяться дивизиональная форма организации управления, сформированная по региональ­ному, продуктовому или технологическому признакам;

проектная структура в максимальной степени ориентируется на потребности реализуемого проекта;

матричная (смешанная) структура представляет гибрид функ­циональной и проектной структур. Могут быть выделены три раз­новидности такой структуры:

• слабая матрица, когда координатор проекта следит за коор­динацией работ по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;

• сбалансированная матрица, когда менеджер проекта коор­динирует все работы и разделяет ответственность за дости­жение цели с руководителями функциональных подразделе­ний;

• жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает макси­мальными полномочиями и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Дата добавления: 2015-04-29