Организация работ. Оценивание потенциала организационных рычагов изменений

Оценивание потенциала организационных рычагов изменений

Что должен менеджер делать, когда сталкивается с нехваткой вовлеченности, координации или компетенции? Чтобы опреде­лить наиболее подходящий вариант действий, необходимо про­следить истоки дефицита в организационных характеристиках и дойти до вызвавших его причин.

На рис. 5.1 показаны пять организационных рычагов про­ектирования, сильно влияющих на разработку организационных top-характеристик, необходимых для реализации стратегии. Их роль в том, чтобы проанализировать, почему уровни коор­динации, вовлеченности и компетенции оказались ниже требуе­мых. Это нужно сделать по следующим составляющим:

• 
  организация работ;
• 
  влияние на принимаемые решения со стороны различ­ных уровней, частей и функциональных подразделений организаций;
• 
  поток людей, начинающих работать в организации, покидающих ее и поднимающихся вверх в иерархичес­кой структуре;
• 
  системы вознаграждения и измерения;
• 
  лидерская роль генерального менеджера и команды высших руководителей.

Рассмотрим оценку потенциала изменений, связанную с каждым из компонентов, относящихся к организационным рычагам.

Следует выяснить, как каждый из указанных ниже элементов способствует (или препятствует) выполнению стратегических задач:

• 
  формальная организационная структура;
• 
  наличие и качество межфункциональных механизмов для интегрирования отдельных частей организации;
• 
  спецификация ролей, сфер ответственности и отноше­ний отдельных сотрудников.

^ Формальная организационная структура. На уровни координа­ции, компетенции и вовлеченности сильное влияние оказывает структура отчетных отношений и границ между действующими единицами. Например, рассмотрим различия в типичных про­филях top-характеристик видов бизнеса, имеющих два широ­ко распространенных организационных подхода: централизован­ную функциональную структуру и децентрализованную структу­ру в виде бизнес-единиц.

Поскольку функциональная организация способствует специ­ализации, здесь сотрудники развивают высокие уровни знаний и умений по конкретным функциональным или техническим направлениям, но имеют более узкую перспективу в отношении общих задач бизнеса. Узкое описание работ может привести к дефициту вовлеченности и компетенций и помешать сотрудникам хорошо разбираться в сущности проис­ходящего. Это особенно проявляется на низких уровнях организации. Результатом часто становится плохое об­служивание потребителей.

Если функциональная организация поощряет узкую направ­ленность, это затрудняет межфункциональное координирова­ние, необходимое для выполнения большинства стратегичес­ких задач. Когда между отделами исследований и разработок, с одной стороны, и производства, с другой, или, соответственно, маркетинга и продаж возникают проблемы, разрешить их мо­жет только генеральный менеджер – единственный человек, имеющий формальную власть.

Децентрализованные структуры организации позволяют легче координировать их деятельность, стро­ящуюся вокруг ключевых задач. Корпорация, разделенная на не­сколько узких бизнес-единиц, скорее проявит необходимую ре­акцию на запросы отдельных рыночных сегментов, чем бизнес-единица, включенная в состав крупной функциональной орга­низации. Однако за децентрализацию приходится платить. Вместо одного директора по каждой функциональной зоне те­перь требуется несколько. Кроме того, маловероятно, что каж­дая из функций сможет разрабатывать некоторые направления или даже позволить себе глубину проработок, доступную при централизованном варианте организации. Например, крупная функциональная организация может позволить себе иметь ме­неджера по маркетингу, специализировавшегося на работе с потребительскими фокус-группами, тогда как в новых бизнес-единицах, меньших по размеру, маловероятно, что возникнет настолько серьезная потребность в специализации, чтобы оправ­дать заработную плату такого менеджера.

Дополнительные расходы и снизившаяся функциональная глубина – не единственные проблемы, возникающие при децентрализации. Хотя децентрализация облегчает координацию в рамках каждой новой бизнес-единицы, координация между самими этими единицами, наоборот, становится более трудной. Например, децентрализованные виды бизнеса, организованные вокруг продукта, могут иметь одних и тех же потребителей. Такие компании должны найти способ, позволяющий им взаимодействовать с подобными потребителями так, как это делается в крупной организации. Это касается, например, координации телефонных звонков, связанных с продажами, установления цены на наборы продуктов, предоставления межфункциональных услуг для ключевых клиентов..

Итак, функциональная орга­низация лучше для разработки специализированных знаний и умений, но вызывает проблемы сфокусированности и координа­ции, когда занимается разработкой новых видов продукции и выходит на новые рынки. Децентрализованная организация ре­шает указанные проблемы, но в этом случае появляются другие проблемы – более высокие расходы, трудности с координацией деятельности бизнес-единиц, особенно при совместном использо­вании каких-то ресурсов. Таким образом, ни одна из организаци­онных структур не является в полной мере совершенной.

^ Наличие и качество межфункционалъных механизмов для интег­рирования отдельных частей организации. Когда рост требует, чтобы организация фокусировалась на множестве видов продукции и на большом числе рынков, но она не может позволить себе децентрализации, надо искать другое приемлемое решение. Уси­ление конкуренции на рынке ставит все больше компаний имен­но перед такой проблемой.

В этом случае функциональные и децентрализованные организационные структуры часто дополняются такими временны­ми механизмами, как межфункциональные команды. Эти команды могут создаваться для более эффективной координации по одному или нескольким направлениям деятельности. Но члены команды продолжают выпол­нять прежние функциональные обязанности и после получения новых заданий. В других случаях корпорации с децентрализо­ванными бизнес-единицами создают функциональные команды, в состав которых входят специалисты из разных видов бизнеса. Это позволяет обмениваться лучшими приемами работы и пе­редавать технический опыт. Там, где децентрализованные ком­пании обслуживают глобальных корпоративных заказчиков, со­здаются управленческие команды по работе с ключевыми кли­ентами. Члены таких команд занимаются разными товарными сериями и географическими местами.

^ Спецификация ролей, сфер ответственности и отношений отдель­ных сотрудников. Созданные вполне работоспособные формализо­ванные организационные структуры или межфункциональные команды не обязательно смогут выйти на планируемый уровень командной работы или вовлеченности. Часто формальные схемы организационных структур и предписанные роли членов межфунк­циональных команд формулируются слишком в общем виде и не позволяют передавать сложные типы координированного поведе­ния, необходимые для успешного ведения бизнеса. Так, традиционная организационная схема игры футбольной команды указывает игрокам, кто из них будет в центре, кто в нападении, а кто в защи­те. Однако эта схема плохо определяет роль каждого игрока и не показывает, как им всем необходимо взаимодействовать друг с другом, чтобы действительно стать командой-победительницей.

Обычная причина неудач в сфере координации в том, что от­дельным сотрудникам не понятны их роли, зоны ответственнос­ти и отношения или они не согласны с ними. Из-за этого им постоянно приходится выяснять следующие вопросы:

• 
  Кто должен нести ответственность за выделение функ­циональных ресурсов: представитель команды от функ­циональной зоны или ее руководитель?
• 
  Кто должен нести ответственность за оценивание по­казателей деятельности представителя функционально­го направления в команде: руководитель этой коман­ды или руководитель функционального направления?
• 
  Какой должна быть роль руководителя команды: веду­щего, направляющего усилия членов команды, или че­ловека, отвечающего в первую очередь за достижение требуемых результатов?

Ответы на трудные вопросы о ролях, сферах ответственнос­ти и отношениях должны быть полностью понятны. В против­ном случае решить поставленные задачи, скорее всего, не удаст­ся, даже прибегнув к самым изысканным подходам к организа­ционным структурам. Ответ – это не просто описание работ, сделанное на центральном уровне. Члены организации долж­ны собраться и обсудить свое восприятие ролей и обговорить их друг с другом. Наиболее типичный инструмент для этого процесса – матрица ответственности. По каждому ожидаемо­му решению матрица показывает, каким образом руководите­ли функциональных направлений, руководители команд и чле­ны команд добиваются согласия в вопросе о том, кто принима­ет решения, с кем должны быть проведены консультации и кто должен одобрять такое решение.

Влияние

Оценка влияния как одного из организационных рычагов в процессах изменений подразумевает анализ следующих аспектов разработки и принятия решений в организации.

1^. Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование которых эти решения затрагиваюѼ/span>?. Одними из наиболее неуловимых, но, тем не менее, мощных фак­торов, влияющих на успех реализации стратегии, можно считать тип организационных влияний, т.е. то, что могут привнести в принимаемые ре­шения отдельные сотрудники или группы. Если при принятии решений авторитет имеют люди, знающие боль­ше других, такая организация действительно способна выбирать наилучший вариант выполнения работ, максимально используя имеющиеся компетенции.

Изменения в стратегических задачах обычно требуют изме­нений и в силе влияния, оказываемого различными составляющими и уровнями организации. Однако такие изменения сделать трудно, учитывая естественную человеческую склонность людей, обладающих властью, стремиться сохранить свои привилегии. Результат такого "окостенения" – невозможность компании адекватно реагировать на возникающие возможности и угрозы.

2. ^ Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организационных уровней. Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уров­ни должны добровольно отказаться от части полномочий. На­пример, чтобы созданные межфункциональные команды по разработке новой продукции действовали успешно, как правило, требуется, чтобы руководители функциональных направлений отказались от принятия части повседневных решений. Часто для них это сделать трудно. На практике нередки ситуации, когда эти команды на бумаге существуют, но реаль­но добиться больших успехов не могут. Руководители функ­циональных направлений мешают членам команд этих направ­лений в полной мере заниматься своими новыми задачами, что вызвано их опасениями за свою собственную карьеру – ведь, если функциональные руководители делегируют ответственность на принятие реше­ний командам, чем же они сами должны заниматься в этом слу­чае. На пове­дение функциональных руководителей влияет и бытующее в их среде мнение, что корпоративное руководство во многом оцени­вает их работу на основе глубины знаний о бизнесе, что только увеличивает их опасения в отношении передачи полномочий.

Заниматься оцениванием расхождений между уровнями вли­яния и запросами стратегических задач достаточно сложно. До­пущения о степени влияния отдельных функций и уровней организации имеют тенденцию укореняться в сознании. Также естественно предположить, что наиболее влиятельные функции требуют наивысших компетенций. Эти допущения подкрепля­ются тенденцией, что наиболее компетентные сотрудники в организации стремятся выполнять функции, традиционно считающиеся наиболее важными. В некоторых случаях давние представления о том, "кто какую работу должен выполнять", настолько внедрились в орга­низацию, что требуют достаточно радикальных действий, вплоть до замены менеджеров, отказывающихся "отпустить вожжи" власти.

Потоки людей

Этот аспект направлен на изучение вопроса, имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навыки, умения и способности. Важное влияние на способность организации реализовывать бизнес-стратегию имеют потоки людей, регулируемые системами найма, продвижения и профессионального развития сотрудников, то есть решение проблем управления персоналом. Если этими системами управляют эффективно, они обеспечивают организацию базовым ресурсом – талантливыми и мотивированными сотрудниками, что облегчает реализацию любой бизнес-стратегии. Реализация новой стратегии требует наличия ключевых участников, способных в ходе работы действовать в самых разных качествах. Определение нового организационного дизайна, конечно, может уточнить требуемые типы поведения. Однако у сотрудников часто не хватает нужных компетенций, чтобы демонстрировать такие типы на практике или обучать других вести себя так, как от них ожидают.

При столкновении с разрывами в навыках, умениях и моти­вациях руководители должны провести оценивание: можно ли соответствующим образом повысить профессиональную подго­товку имеющихся ключевых менеджеров или их требуется заме­нить. Менеджеры, в свою очередь, имеют в своем распоряжении несколько при­емов для оценивания управленческих навыков, умений и ком­петенций – от наблюдения за поведением сотрудников во вре­мя работы до специальных центров оценки. Можно воспользо­ваться и более традиционными способами – тестами, для про­ведения которых нужны только карандаш и бумага.

Второй вопрос, связанный с потоками людей, призван прояснить, обеспечивает ли продвижение менеджеров по карьерной лестнице необходимое их поведение. Решения по карьерному продвижению – мощные сигналы, по­казывающие сотрудникам, что в организации ценится. Обеспе­чить широкую вовлеченность и требуемые типы поведения, не­обходимые для реализации новой стратегии, очень трудно, если сохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Это область, где важно смотреть не на то, что орга­низация декларирует, а на то, что в ней делается на практике. Если выразить эту идею более обобщенно, то вероятность, что организационное преобразование (уменьшающее для сотрудни­ков возможности карьерного продвижения) повысит их вовле­ченность, очень мала.

Системы информации, измерения и вознаграждения

Системы информации и измерения предоставляют данные, позволяющие менеджерам и другим сотрудникам оценивать, насколько хорошо они действуют при выполнении стратегических задач. Изменение стратегического направления в отсутствие соответствующих систем информации и измерения похоже на вождение автомобиля по темной проселочной дороге без включенных фар. Когда новая стратегия требует существенного изменения типов координации, вполне обоснованно можно предположить, что потребуются изменения и в системе информации.

Системы информации и бухгалтерского учета в функциональных организациях, как правило, не обобщают данные по видам продукции потребителям или рынкам, а только по функциям. Первым шагом к созданию механизма координации, необходимого для сокращения времени на выход с новой продукцией, может стать формирование команд, занимающихся разработкой новых видов продукции. Однако до тех пор, пока бухгалтерская система не будет модифицирована, чтобы можно было отслеживать издерж­ки используемых функциональных ресурсов, эффективность де­ятельности таких команд будет ограниченной.

Системы измерения и информации сильно влияют на вовлечен­ность сотрудников в деятельность организации. Предоставляя персоналу информацию о результатах их действий, они создают мощный внутренний стимул для улучшения показателей функционирова­ния. Системы измерения позволяют также иметь в организации полную учетную ведомость, помогают менеджерам осмысливать действия, которые организация оценит положительно.

При анализе потенциала изменений важно выяснить, мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения. Достоверно установлено: связь вознаграждения с достигнутыми целями действительно побуждает людей вести себя так, как от них требуется. Продав­цы, получающие более высокие комиссионные за продажу опре­деленных типов продукции, с большей готовностью стремятся побудить посетителей магазинов приобрести именно эти товары.

Лидерство

При оценке состояния лидерства в организации следует выяснить, способствуют ли действия генерального менеджера и команды руко­водителей повышению показателей деятельности в ходе решения стра­тегических задач бизнеса.

Менеджерам сред­них уровней трудно работать эффективно друг с другом, когда руководители функциональных направлений не способны до­биться осмысленного консенсуса, установить приоритеты или согласовать требования к типам поведения, которые они хотят иметь в организации. На уровень вовлеченности на более низ­ких уровнях непосредственно влияет и объем полномочий, ко­торые старшие менеджеры готовы делегировать вниз. Следует отметить, что действия, предпринятые умелым генеральным менеджером и командой руководителей в целом, могут компен­сировать изъяны в организационной структуре.

Таким образом, описанные организационные рычаги существенно влияют на уровень вовлеченности, степень координации и компетенции, необходимые для реализации стратегии, и поэтому их достоверная оценка является эффективным инструментом, позволяющим выяснить потенциал изменений в организации, степень ее готовности к планируемым стратегическим преобразованиям.

5.5. Анализ поля сил в границах изменений

Факторы, влияющие на потребность в изменениях, выявленный масштаб, уровни и границы изменений, соответствующие выбранной стратегии, представляют собой "поле сражения", на котором должны развернуться преобразования. Анализ отношений к изменениям и выполняемые роли дают возможность "выстроить дивизии" сил, способствующих или препятствующих изменениям. Такой анализ поля сил, предложенный социальным психологом К.Левиным, является простым и оригинальным методом представления процесса изменений (рис.5.3.). По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы – движущие и сдерживающие изменения – уравновешены. Несмотря на простоту предложенной схемы, она вполне эффективна в качественной оценке реальных возможностей преобразований. Ширина стрелок характеризует относительную мощность сил.

При использовании этого метода во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, несмотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, сдерживающие силы могут создать большое сопротивление, несмотря на мощные движущие силы. В целом мощность движущих сил определяется величиной потенциала изменения применительно к той или иной стратегии. Анализ потенциала изменений рассмотрен в предыдущих разделах.

Прежде чем применить этот метод, необходимо получить как можно больше информации. Начнем с определения движущих сил.

Дата добавления: 2015-04-29