Процесс управления в организационных структурах 2 страница

Такое представление позволяет понять объективный характер процессов "окостенения" верхних эшелонов бюрократических структур, в связи с их автомодельной устремленностью в прошлое. Это обычно приводит к неумению адаптироваться к сигналам внешней среды, к нежеланию самообучения и саморазвития, поскольку именно прошлое является образцом успеха. При этом, в конечном счете, происходит подмена целей развития организации собственными целями таких управленцев – любой ценой удержаться в руководящем кресле.

В то же время формула (6.4) показывает, что будущее развития открытой системы управления следует искать в поведении структур, находящихся на периферии по отношению к центру управления. Это в наилучшей мере демонстрируется общественными структурами гражданского общества, которые вносят немалый вклад в процессы преобразований позитивной направленности.

В рамках синергетического подхода следует пересмотреть структуру системы управления, представленную в предыдущем разделе на рис. 6.2. Описанная кибернетическая система управления отражает процессы управления в квазистационарных условиях, когда вход x, определяющий цель функционирования системы, является вполне определенной функцией времени, соответствующей выбранной организационной структурой стратегии.

В результате входного воздействия объект управления приводится в требуемое состояние, определяемое координатой y, которая по каналу обратной связи сопоставляется с ожидаемым (планируемым) результатом. В такой квазистационарной кибернетической системе требуемая коррекция входного воздействия x, соответствующая сигналам канала обратной связи, вызывается либо внутренними причинами искажения управляющего воздействия, либо возмущающими воздействиями ω, которые априорно предполагаются не слишком большими, чтобы быть способными вывести кибернетическую систему из описанного состояния динамического равновесия (квазистационарного состояния).

Легко заметить, что рассмотренная кибернетическая систем управления является реактивной, то есть ее поведение является реакцией на возникшую ситуацию рассогласованности желаемого и существующего состояния. Иными словами, кибернетическая система управления "живет прошлым", используя для коррекции своих действий информацию об уже состоявшихся событиях. Таким образом, кибернетическая система управления в полной мере является структурой, описывающей лишь процессы событийного пространства. В то же время реальные организационные структуры, желающие процветать на рынке, не могут довольствоваться таким реактивным управлением, а должны предвидеть возможные события, заглядывать в будущее. Следовательно, эффективной системе управления, кроме информации о существующем состоянии всех процессов, требуется еще и информация о тенденциях развития отраслевого ландшафта, макросреды, общества в целом. Более того, современная система управления "мечтает" воздействовать на внешнюю среду, изменять ее по своему желанию – как в сказке: "По щучьему веленью, по моему хотенью…". Ответов на все эти "претензии" традиционная следящая кибернетическая система управления не имеет.

Для удовлетворения своих же собственных желаний иметь информацию о будущем (и, более того, – управлять им) системе управления, кроме информации из событийного пространства, требуются информационные образы, лежащие за пределами событийного пространства, информационные образы будущего состояния внешней среды на всех уровнях и информационный образ (проект) будущего состояния самой организационной структуры. Имея такие информационные образы, система управления должна путем разработки соответствующего управленческого решения превратить эту информацию в действия, чтобы совместить (а правильнее сказать, максимально сблизить) информационные образы с событийным пространством, с реализованным состоянием системы. Такой подход напоминает действия легендарного барона Мюнхаузена, который вытащил сам себя из болота за собственные же волосы. Однако, несмотря на сказочность описанного образа, синергетический подход призван таким образом трансформировать систему управления, чтобы "сказку сделать былью".

Это означает, что в первую очередь, сама система управления должна преобразоваться так, чтобы соответствовать целям и задачам, которые она перед собой ставит, должна превратиться из следящей в предвидящую систему, то есть систему, сложность поведения которой превосходит сложность внешних целенаправленных воздействий. Именно это и приводит к необходимости соответствующей трансформации традиционной кибернетической системы управления, к необходимости дополнить ее связями и контурами управления, функционально предназначенными для сканирования и видоизменения будущего. Иными словами, наступило время волшебного превращения кибернетической системы управления в синергетическую систему управления, то есть систему управления, основанную на принципах и законах синергетики.

Структуру синергетической системы управления в первом приближении можно представить в виде традиционной кибернетической системы с присоединенными к ней следующими связями и блоками (рис.6.3):

• 
  
  
• каналы футурсвязей, обеспечивающие синергетическую систему управления S информацией об изменяющихся параметрах внешней среды S₁;
• 
  блоки-анализаторы, трансформирующие эти данные (f) в информационные образы g тенденций развития внешних процессов;
• 
  инъекционные каналы, призванные передавать во внешнюю среду целенаправленную информацию J (инъекции) для требуемого изменения бизнес-ландшафта.

Каналы футурсвязей представляют собой своеобразные "информационные щупы", с помощью которых сканируется как макросреда, так и отраслевой бизнес-ландшафт организационной структуры. Потребности в такой информации и ее структура изложены в главе 2 данного учебника, а методы дивергенции, соответствующие задачам информационного сканирования, приведены в главе 4.

Функционирование блока-анализатора построено на методах прогнозирования, моделях временных трендов, методах трансформации, приведенных в главе 4 данного учебника, а также в книге автора "Информационные системы менеджмента". Построенные в результате деятельности блока-анализатора информационные образы g поступают (параллельно с оперативной "тривиальной" информацией x) в субъект управления синергетической системы управления, где используются для генерирования сигналов управления в рамках разрабатываемого управленческого решения.

Созданная управляющей системой стратегия преобразований в дальнейшем реализуется не только в виде сигналов управления m, трансформируемых затем в управляющие воздействия Z в пределах внутренних связей системы управления S, но и в виде инъекционной информации J, направленной во внешнюю среду S₁ и предназначенную для изменения последней. Примером такой инъекционной информации может быть реклама о будущих товарах, еще не выпускаемых компанией, пока еще находящихся в разработке. Такая инъекционная "вакцинация" потребительского рынка может еще до появления товара подготовить потенциальных покупателей к позитивному восприятию новой продукции, изменив тем самым внешнюю среду желаемым для синергетической системы управления образом. Максимальных успехов в подобной "вакцинации" в существующих социальных системах добиваются сегодня политики, активно генерируя информационные образы будущего в периоды предвыборной борьбы.

Совершенно очевидно, что синергетическая система структурно существенно более сложна, чем традиционная следящая кибернетическая система управления. Такое увеличение разнообразия на уровне управляющей системы, в силу Закона необходимого разнообразия приводит, как уже отмечалось, к уменьшению разнообразия на периферии системы управления. Тем самым, приведенная на рис.6.3 структура управления снижает разнообразие внешней среды, частично превращая ее за счет информационных "щупов" в периферию синергетической системы управления, снижая тем самым неопределенность, хаос внешней среды, увеличивая ее предсказуемость.

Блоки-анализаторы в синергетической системе управления могут быть организационно оформлены в виде специальных структурных подразделений, а могут и входить в состав структуры управляющей системы в виде соответствующих функциональных элементов.

Инъекционная информация может генерироваться как непосредственно управляющей системой (как это показано на рис.6.3), так и создаваться

специальными структурными подразделениями, например, в рамках маркетинговой службы. При этом нужно иметь в виду, что такое подразделение внешне как будто не принимает непосредственного участия в производственном процессе (как это обычно делают маркетологи, продвигая произведенную продукцию на рынок), но результаты деятельности таких служб имеют принципиальное значение для формирования будущего компании, для подготовки внешней среды к обеспечению успешного функционирования организации. Такого рода деятельность, безусловно, имеет высокий уровень креатива и требует для выполнения таких функций специалистов совершенно нового облика, имеющих синергетические мировоззренческие установки. Компания, рискнувшая понести затраты на поиск или подготовку таких специалистов, безусловно, сторицей окупит эти затраты.

Схематично процесс развития синергетической системы управления с учетом формулы (6.4) можно представить следующим образом (рис.6.4)

6.3. Этапы осуществления изменений

До сих пор основное внимание мы уделяли процедурам, связанным с подготовкой изменения. Этот факт отражает необходимость в большинстве случаев тратить больше времени на подготовку, чем непосредственно на осуществление изменения, т.к. успех последнего будет зависеть от качества подготовки. Подготовительная фаза включает в себя следующие этапы, описанные в предыдущих главах:

• 
  осознание необходимости изменения (определение проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием внешних факторов на организацию);
• 
  разработка стратегии изменений;
• 
  определение границ и уровня проведения изменения;
• 
  определение сил, действующих при изменении, и факторов, подавляющих процесс (анализ поля сил);
• 
  определение вероятной степени сопротивления изменению и возможных причин такого сопротивления.

После подготовительной фазы наступает фаза осуществления изменения, за которой следует оценка изменения. Фазу осуществления изменения обычно представляют в виде следующих трех этапов (табл.6.1):

• 
  размораживание;
• 
  изменение;
• 
  замораживание.

^ Таблица 6.1

Этапы осуществления изменения

Этапы	Действия
Размораживание	Информирование о планируемом изменении Вовлечение тех, кого затронет изменение Оказание поддержки Предоставление участникам достаточного времени для осознания и привыкания к идее об изменении
Изменение	Осуществление изменения Оказание поддержки и обучение Мониторинг изменения
Замораживание	Укрепление приверженности произведенному изменению

Как показано в табл. 6.1, на первом этапе – размораживания – предыдущие идеи и практики ослабляются, а персонал начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения сотрудников убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

С позиций синергетического подхода к процессам преобразований эти три этапа следует понимать следующим образом:

1. Процесс размораживания представляет собой сознательное увеличение энтропийных процессов со стороны организаторов изменений. Возрастание энтропии обусловлено притоком новой информации на уровне элементов системы управления. При этом увеличивается разнообразие, увеличивается хаос, и возрастает непредсказуемость. Как уже отмечалось в главе 1, эти процессы являются жизненно важными, поскольку именно приток новой информации для открытых систем является тем материалом, из которого "строится" обновленная организационная структура.

2. Непосредственное осуществление изменений представляет собой процесс последовательной переработки элементной информации с целью преобразования ее в структурную. Здесь хаотические процессы постепенно структурируются, нарабатываются новые связи и отношения, что приводит к определенному снижению энтропии и обретению организацией новых структурных характеристик.

3. Этап замораживания – это завершение процесса структурирования, когда наработанные связи и отношения закрепляются в виде новых правил и нормативов, которым теперь будет следовать организационная структура. На этом этапе существенно нарастает структурная информация, а элементная информация уменьшается, на низших уровнях структуры сводится к минимуму степень разнообразия. Для структур топ-менеджмента – это этап конвергенции тех завоеваний, которые достигнуты в процессе изменений. Стремление заморозить их, удержать в виде четкой структуры на этом этапе может быть эквивалентом успешности произведенных изменений.

На каждом из трех этапов реализации изменения может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя с тем, чтобы можно было принять и осуществить изменение. Проблемы второго этапа, в основном, связаны непосредственно с внедрением изменения – здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем на третьем этапе нужно обеспечить, чтобы изменение закрепилось, стало "нормативным", т.е. его настолько должны все воспринять, чтобы оно стало частью организационной культуры. Однако это не случится, если те, кто окажется под воздействием изменения, не смогут с ним справиться, если определенные аспекты нововведений не будут соответствовать ожиданиям или не будет необходимой организационной поддержки. Рассмотрим эти три этапа изменения более подробно.

Этап 1 - размораживание

Необычайно важно настроить всех участников процесса определенным образом, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение. Это необходимо в том случае, если будет оказано сопротивление изменениям по причинам, указанным ранее – узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, разница в оценке ситуации, низкая терпимость к изменению, недоверие, усталость от изменений и предыдущий неудачный опыт проведения изменения.

На этом этапе необходимо найти способы уменьшения сопротивления, постараться превратить противников изменения в его сторонников. Для успешного преодоления сопротивления можно использовать ряд подходов, из которых наиболее эффективными представляются следующие.

^ Образование и предоставление информации.

Информирование сотрудников об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения – все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое, скорее всего, их затронет. Образование и информирование может помочь персоналу понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых из причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различной оценке ситуации. Любая программа, направленная на образование и информирование, которая может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группе и презентации, специальные обучающие семинары, меморандумы, отчеты, информационные бюллетени и т. д., должна быть основана на взаимном доверии, а не на отношениях "они нам говорят". Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация.

^ Участие и вовлечение

Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с определенной долей осторожности, и его недостатком является обычно значительная протяженность во времени.

Иногда такой подход именно по этой причине просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

^ Помощь и поддержка

Если сотрудники проявляют значительное опасение или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но, тем не менее, может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группе для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы эти сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Опять-таки для этого подхода требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным. Если нет необходимых денег и времени, то данный подход не будет практически целесообразным.

^ Переговоры и соглашения

В некоторых ситуациях осуществления изменений совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом "проигравшие" могут обладать большой силой для оказания сопротивления преобразованию. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение штатов и/или под ранний уход на пенсию. При изменении процедур работы может быть предложена более высокая зарплата и т.д. Тем не менее, такие формальные соглашения могут создать прецедент в компании, так что менеджерам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение. Эти подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.

Размораживание – это этап, где важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.

Так, например, одна из британских фирм столкнулась с проблемой, касающейся одного из ее филиалов в Шотландии: возникла ситуация, в которой требовалось существенно снизить издержки, как минимум, на 10%, иначе конкуренты могли вытеснить из бизнеса завод филиала. При этом руководство филиала считало, что это – проблема головного офиса, не имеющая к ним отношения. Первая проблема, которую должен был решить генеральный директор для того, чтобы добиться результата и провести необходимые изменения в филиале, – это разморозить ситуацию. Он предпринял следующие действия. Во-первых, он высоко оценил успех шотландцев. Внутренняя газета фирмы напечатала статью об их новом подходе в менеджменте, о великолепных успехах в области обеспечения безопасного производства, об их технических достижениях. На заводе в Шотландии состоялся совет директоров компании, члены совета увидели лучшие стороны, характеризовавшие производство. Все признали, что есть чем гордиться. Во-вторых, директору по производству предложили повышение – его перевели на другую работу в компании. Далее генеральный директор для размораживания ситуации провел открытую презентацию и высказал старшему и среднему руководящему составу завода свою точку зрения по поводу экономической угрозы, ознакомив их с конфиденциальной информацией. И, наконец, группе менеджеров и начальников цехов было предложено посетить заводы аналогичного профиля в Европе. Все эти усилия окупили себя. Завод в Шотландии сократил затраты, и не на 10%, а на все 20%.

Этап 2 - изменение

На втором этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенный образ действий. Изменения могут происходить быстро или в течение какого-либо длительного периода времени. Считается, что, характеристики изменения, которое происходит медленно, отличаются от характеристик быстро происходящего изменения.

Это можно представить в виде упрощенного графика, вертикальная ось которого соответствует скорости проводимых изменений. Горизонтальная ось комплексно изображает сложность проводимого изменения (число вовлеченных людей, уровень сопротивления, тип планирования) (рис.6.5).

При четком планировании, небольшом числе привлеченных участников и незначительном сопротивлении изменения могут проходить с высокой скоростью, в короткие сроки. И наоборот, изменения, менее тщательно спланированные, требующие привлечения большого числа людей и встречающие существенное сопротивление, требуют большего времени на их осуществление, темп проведения изменений в этом случае невелик.

Таким образом, на втором этапе процесса осуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в какой области графика, скорее всего, будет находиться изменение, и сколько времени потребуется на его осуществление. Для определения уровня сложности и, соответственно, темпа проводимого изменения можно выделить два основных фактора:

• 
  ^ Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к медленному темпу будет передвигаться изменение, т.к. для его внедрения необходимо время и привлечение других;

• 
  ^ Риск организации в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

В 1985 году в Великобритании было исследовано около 100 организаций частного сектора с целью определения, какие проблемы встречаются чаще всего в организациях, пытавшихся осуществить изменения. Среди наиболее частых проблем были:

• 
  осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось;
• 
  в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее;
• 
  координация деятельности (например, сотрудниками, работающими над решением этой задачи, комитетами, руководителями) не всегда была достаточно эффективной;
• 
  различные оперативно возникающие кризисы и другие виды деятельности отвлекали внимание от управления изменением;
• 
  возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно;
• 
  обучение и выданные инструкции оказались неадекватными;
• 
  неконтролируемые факторы вне организации (например, конкуренция, экономические изменения или изменения в правительстве) оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Заметим, что эти проблемы, характеризирующие частный сектор экономики, могут также встретиться в любой ситуации изменения. Таким образом, даже безукоризненно составленные планы на втором этапе процесса изменения из-за ряда причин могут потерпеть неудачу.

^ Можно указать ряд факторов, которые помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

• 
  хорошо сформулированная стратегия (этому посвящена глава 3);
• 
  четкий обмен информацией на всех уровнях и между всеми уровнями относительно стратегии изменения;
• 
  формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;
• 
  наличие необходимых ресурсов: финансов, кадров и времени;
• 
  подробный план осуществления изменения (план второго этапа).

Особенно важно выделять для второго этапа процесса изменения необходимый отрезок времени. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшиться, если изменение вызывает проблемы, ранее скрытые. Потребуется время на преодоление новой волны явного или латентного сопротивления, которое может возникнуть. Нужно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярных брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т.д.

На втором этапе, когда непосредственно осуществляются изменения, при их внедрении важно учитывать социально-психологические аспекты процессов, связанных с реализацией запланированных действий.

Одной из базовых фаз организации выполнения планов, как известно, является доведение задачи до исполнителя. Весь спектр форм и методов на стадии доведения задачи до исполнителей направлен на более полное и четкое воспроизведение эфферентного образа предстоящей работы – то есть того образа, который в полной мере соответствует разработанному управленческому решению, подлежащему исполнению.

Что касается исполнителя, то в его сознании на стадии доведения задач конструируются свои образы предстоящей работы. Различают афферентный и эффекторный образы предстоя­щей деятельности, формирующиеся у исполнителя. Первый соответствует образу предстоящей работы, созданному у исполнителя в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный - это опера­тивный образ, то есть собственный план действий данного исполнителя. Следует иметь в виду, что такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть не идентичными. Часто несоответствия ожидаемых и получаемых результатов выполнении управленческого решения возникают именно из-за неадекватности, с одной стороны, афферентного образа эфферентному, с другой стороны – эффекторного образа афферентному. Вследствие этого, в процессе разъяснения задания и последующей подготовки исполнителей к его выполнению необходимо убедиться в согласованности эфферентного, афферентного и эффекторного образов предстоящей работы у исполнителей.

По мнению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуаль­ного плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они полагаются на свое умение быстро ориентироваться в непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с кото­рыми исполнители с разными типами нервной системы приступают к работе, отличаются. Чем более обо­гащен индивидом такой образ в сравнении с тем, что воспринято от руководителя, тем инициативнее работник.

В связи с важностью согласованности образов предстоящей деятельности, к эффекторным образам, с которыми исполнители присту­пают к работе, предъявляются требования полноты, точности, глубины образа, его гибкости и стрессоустойчивости.

Полнота образа означает отражение в нем всех этапов предстоя­щей работы от начала до конца. Это нужно знать для корректи­ровки представлений работника о том, что он должен выполнять на от­дельных этапах работы.

^ Точность образа свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы. Можно знать все, что надо, но не точно, можно знать часть, но в дета­лях, то есть полнота не равна точности. И в первом, и во втором случаях потребуются корректировки со стороны руководителя.

^ Глубина образа показывает, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в этом образе отраже­ны. Люди со слабой нервной системой отличаются большей глу­биной эффекторного образа.

^ Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя о сути задания могут быстро перестраи­ваться.

Стрессоустойчивость образа есть мера его прочности при неожиданных трудностях. Это свойство образа следует учитывать при поручении сотрудникам таких работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и др.).

Согласованность эффекторных оперативных образов всех ис­полнителей задания означает, что учтены не только индивиду­альные задания, но и связи со всеми задействованными субъектами, будь то отдельные исполнители или целые подразделения. Если все указанные требования к эффек­торным оперативным образам выполнены, значит, функция до­ведения задания до исполнителей и их подготовки руководителем выполнена: подчиненные понимают свою задачу, знают о требованиях к нужным действиям, имеют навыки для выполнения работы.

Описанные психологические особенности важны при диагностическом

аудите человеческих ресурсов организации. При изучении процесса доведения задач до исполнителя следует иметь в виду взаимосвязь смысла с контекстом рассматриваемой проблемы и объемом генерируемой в процессе разъяснения задачи информации.

Дата добавления: 2015-04-29