Процесс управления в организационных структурах 4 страница

Интеллектуальное наследие ограничивает возможности ко­манды, занимающейся управлением. Например, модернизацией программного обеспечения, исполь­зуемого в автомобилях, не занимаются ввиду трудностей из-за давления прошлых подходов. Точно так же трудно людям, действующим в пол­ностью регулируемой внешней среде, понять культуру и дисцип­лину рынка капиталов. Рассказывают, как один из старших менеджеров, приехавший работать в США из бывшей стра­ны-участницы Варшавского договора, под впечатлением из­менений цен на акции, происходящих каждый день, спросил: "Какая организация устанавливает эти цены?". Понять, как это происходит в свободном рынке, ему было сложно, поскольку в его стране все цены устанавливались правительственными органами.

Однако только возникновения потребности в новых знаниях и осу­ществления направленных действий для их получения недостаточно. Поступление нового знания должно сопровождать­ся созданием соответствующей атмосферы острой востребованности и требуемой срочности получения этих зна­ний. Чтобы добиваться успехов, сле­дует постоянно подвергать мониторингу процесс получения нового знания и внедрения его в различные традиционные ин­теллектуальные культуры.

^ 2. Интегрирование множества потоков знаний

Приобретение новых знаний – трудный процесс, но их актив­ное интегрирование с традиционными знаниями в целях созда­ния новых возможностей бизнеса – задача еще более сложная. На­пример, в "Kodak" знание о химических процессах в пленках дол­жно интегрироваться со знаниями об электронике и программ­ном обеспечении. Результатом становятся новые гибридные продукты. Создание фотографических компактных дисков и циф­ровых фотоаппаратов требует "бесшовной" и аккуратной ин­теграции множества потоков знаний. Смешивание этих потоков со временем создает новую компетенцию.

Организации учатся через действие. Поэтому топ-менедже­ры должны устанавливать конкретные и достижимые цели. Та­кие цели позволяют учиться новому, фокусируют внимание орга­низации на решении проблем интегрирования нового знания со старым. Для достижения успеха в обучении и реализации важ­но, чтобы в команды, работающие над проектами, входили чле­ны разных функциональных направлений.

^ 3. Преодоление расстояния и различий в культурах

До сих пор фокусом обсуждения было интеллектуальное разно­образие – различия в культурах различных потоков знаний. Но в глобаль­ной компании, помимо этого, существует еще одна важная коор­дината – проявление действия разнообразных культур, сложившихся в разных странах.

В разных культурах – разные приоритеты, причем далеко не всегда выражаемые явным образом. Например, философия раз­работки новой продукции и приоритеты качества, издержек, времени, безопасности и показателей функционирования у ди­зайнеров, получивших подготовку в США, Европе, Японии и Китае, скорее всего, будут очень разными. Ни один из менедже­ров не живет в вакууме. Каждый из них окружен культурой, в которой одни характеристики ценятся выше, чем другие. Это результат глубокой социализации. Например, в некоторых куль­турах обучение по своей сути является линейным и аналитичес­ким процессом, основывается на усилиях отдельного человека. В других обществах обучение осуществляется более последовательно, эк­спериментально по своей сути и ориентировано на действия команды, в которой заметную роль отводится и интуиции.

Когда сотрудничество начинается в контексте накапливаемо­го знания в рамках множества культур (т.е. сотрудничество в командах, члены которых собраны с разных континентов), появляются конфликты и недопонимания. Становится необходимым более глубокое и явно выраженное понимание типов социализации участвующих групп. Более того, менеджеры должны избе­гать стереотипного подхода к группам других культур. Межкультурная совместная деятельность в новых условиях становится важным навыком.

Отметим, что привнесение в глобальный бизнес качеств и свойств разных культур увеличивает разнообразие синергетической системы управления, обеспечивая тем самым ее продвижение к будущему. Задача, связанная с интеграцией этих различных культур фактически представляет собой превращение элементной информации, поступающей в систему из внешней среды, в структурную информацию, увеличивающую устойчивость системы и обеспечивающую появление синергии.

^ 4. Умение забывать

Можно убедить отдельного сотрудника или организацию учить­ся, но в равной степени нужно убеждать и в парадоксальном – в умении забывать. До­минирующая логика компании или рецепты, которыми люди при­выкли руководствоваться, со временем могут стать основным пре­пятствием для последующего обучения. Компании (и их менед­жеры) должны учиться забывать, зная, что забывать труднее, чем учиться. В большинстве организаций для кривой забывания ха­рактерно наличие длинного плоского участка; в век существова­ния разрывов, генерируемых внешней средой, этот участок становится серьезной проблемой.

Например, приходится прибегать к огромным усилиям, что­бы отойти от точки зрения на бизнес, в основе которой лежит подход "затраты плюс", и перейти к варианту "цена минус". Здесь применяются две формулы: (1) издержки + прибыль = цена и (2) цена – прибыль = издержки. Традиционно виды бизнеса, свя­занные с оборонным комплексом, характеризуются склоннос­тью, процессами, навыками и умениями, для которых типично использование формулы (1). Для других коммерческих структур привычнее формула (2). Поэтому выход на коммерческую арену компании, ориентировавшейся ранее на работу с министерством обороны, грозит ей большими трудностями. Только немногие из таких структур бизнеса добиваются успеха в новом для себя качестве. Участники, имеющие разную культуру бизнеса, должны забыть прежние образцы бизнес-отношений и заменить их новыми.

Аналогична ситуация и в отраслях, где произошло дерегули­рование. Прежде "регулятором" был традиционный рынок; некоторые утвер­ждают, что конкуренция также была своего рода "регулятором". В любом случае менеджеры высшего уровня уделяли много вни­мания регулирующим структурам, а процесс регулирования застав­лял большинство компаний в отрасли выглядеть очень похоже и действовать почти синхронно. В связи с этим родовое разли­чие было минимальным, а иногда его и вообще не существовало. При конкуренции на основе современного рынка игра ведется вокруг потре­бителей, дифференциации, соотношения цены и показателей функционирования, инноваций и способов соперничества, а это совершенно иная среда. Следовательно, чтобы добиться успеха в условиях но­вой экономики, важно уметь забывать старые образцы бизнес-поведения.

^ 5. Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы

Чем больше крупные организации двигаются в сторону страте­гий, в основу которых положены бизнес-единицы, тем больше они прибе­гают к таким системам измерений, как экономическая добавлен­ная стоимость и размер вознаграждения, и тем труднее им фокусироваться на распределении компетенций между бизнес-единицами. Более того, у всех бизнес-единиц мотивация к тако­му распределению снижается. Поэтому база компетенций ком­пании становится более фрагментированной. Чтобы иметь систему размещений компетенций, все бизнес-единицы должны в равной степени понимать сущность рынка и технологической эволюции. Без такого понимания нельзя создать хорошей кон­цептуальной основы для распределения компетенций. Однако и концептуальная основа, не подкрепленная организационными системами поддержки, вряд ли будет рабо­тать. Многие компании уделяют и время, и энергию разработке перспектив будущего. Но при этом используют прежние адми­нистративные системы, во многом ориентируемые на автоном­ность деятельности бизнес-единиц, чтобы они "не делились" ничем с другими единицами. В результате складывается ситуа­ция, похожая на ту, как если бы мы выходили на стратегию четвер­того поколения, имея знания третьего поколения, менеджеров второго поколения и административные системы первого поко­ления. У большинства компаний, сталкивающихся с этим, появляется явное рассогласование между "желаниями", риторичес­кими высказываниями и реальностью.

Компетенции разрабатываются и адаптируются в целях создания и использования нового конкурентного пространства – новых возможностей на рынке. Разработка новых видов бизнеса требует нового склада ума у большинства руководителей бизнеса. Такой склад ума характе­ризуется следующими тремя чертами:

1. Постоянное критическое отношение к существующим до­пущениям, связанным с ценой и показателями функциониро­вания.

2. Понимание смысла термина "направление потребителя". Большинство компаний только недавно научились дей­ствительно прислушиваться к запросам потребителей и предоставлять им то, что они просят. Это, конечно, важно и выгодно, но не достаточно. Необходимо на­учиться вести потребителей – все более активно использовать инъекционные каналы связи с внешней средой, как это описано в разделе 6.2.

3. Способность избегать "тирании обслуживаемого рынка". Большинство менеджеров настолько сильно зацикли­ваются на имеющемся рынке, что не в состоянии видеть воз­можностей в других местах. Жесткая ориентация на обслуживаемый рынок заставляет их уделять слишком много внимания текущим видам бизнеса и затрудняет процесс проектирования возможностей, возникающих за пределами текущего рынка, особенно тех, которые оказываются на границе текущих зон деятельности двух и более бизнес-единиц.

Компании должны непрерывно двигаться по современным векторам:

• 
  от удовлетворения потребностей – к их предвидению;
• 
  от того, чтобы быть рядом с потребителями, – к тому, что­бы вести их за собой;
• 
  от сфокусированности на ключевом виде бизнеса – к диверсификации вокруг ключевых компетенций.

Дата добавления: 2015-04-29