Процесс управления в организационных структурах 3 страница

Контекст (от лат. сontextus – соединение, связь) – относительно законченный фрагмент письменной или устной речи (текста), общий смысл которого позволяет уточнить значение отдельных входящих в него слов, выражений и т.п. Таким образом, чем выше уровень контекста формулируемого управленцем задания, тем меньше информации требуется в процессе доведения задачи до исполнителя для достижения определенной полноты осмысления этого задания. Эту взаимосвязь иллюстрирует рис. 6.6, где 0S – биссектриса угла, образованного осями абсцисс и ординат. Действительно, достигнуть определенного уровня осмысления задачи (например, уровня А) можно различными способами: при низком контексте К₁ для достижения требуемого уровня смысла необходим достаточно большой объем информации (И₁). При высоком же контексте (К₂) требуемый объем информации для достижения того же уровня осмысления значительно меньше (И₂).

В свете изложенного следует отметить еще одну, особую роль, которую организационная культура выполняет в процессах изменения. Именно сложившаяся и развитая организационная культура обеспечивает в компании высокий уровень организационного контекста, что облегчает взаимопонимание и позволяет при меньшем объеме информации добиться высокой степени осмысления задач, формулируемых в процессе доведения до исполнителей управленческих решений. В этом значении организационную культуру можно отождествлять с организационным контекстом.

Этап 3 - замораживание

Практика показывает, что тщательно спланированное изменение весьма часто терпит неудачу от того, что недостаточное внимание уделялось закреплению изменения или замораживанию. В результате деньги, время и усилия выбрасываются на ветер, а вместо ожидаемых достижений возникает новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда могут возникнуть непредвиденные трудности, энтузиазм падает, и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения – нововведение страдает своеобразным "процессом отторжения тканей". Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, зачастую связаны с неадекватными системами и структурой организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлом, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться обычное выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность.

Менеджеры, как руководители изменений, должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса. Безусловно, оценка изменения должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения.

^ Заметим, что ключевой задачей этапа замораживания является увеличение связности системы управления, повышение ее структурированности, поскольку именно это позволяет закрепить проведенные изменения в виде устойчивых связей и отношений между структурными элементами. Более того, на этом этапе следует принять все меры к последовательному интегрированию осуществленных изменений в организационную культуру, что обеспечит глубинное внедрение нововведений и успешное, без жесткого управления, функционирование компании в новых условиях.

Приведенные в этом разделе общие подходы к осуществлению процессов изменений достаточно инвариантны по отношению к той или иной выбранной стратегии. В любом случае, необходимо пройти каждый из описанных этапов – размораживание, изменение, замораживание. В последующих разделах показано осуществление этих этапов в различных видах стратегии. 6.4. Реконфигурация операционных процессов

В современных подходах к управлению изменениями укрепилось мнение, что успешность реализации компанией выбранной стратегии в значительной степени зависит от того, насколько хорошо ей удается управлять ключевыми бизнес-процессами. Подход на основе процесса систематизирует виды деятельности бизнеса, организуя их в виде горизонтального потока поставщиков, производства и потребителей. Процессы ключевого бизнеса, или непрерывные процессы, – это серия действий, в ходе которых добавляется ценность для основ­ного внешнего заказчика. Примером подобных процессов можно считать "работу над продуктом", которая включает не толь­ко способ разработки, но и ведение маркетинга и последующего обслуживания. Для выполнения такой работы возникла новая категория управленцев: "продукт-менеджер". Сюда же можно отнести "заказ на поставку", помогающий фокусироваться на полученном заказе, а не на множестве отделов или структур, которые этот заказ должен пройти до своего выполнения.

Если в 70-е и 80-е годы масштабные совершенствования опе­раций обеспечивали расширение бизнеса в диапазоне 10-20%, то в следующем десятилетии, т.е. в 90-е годы, стало возможным увеличение от 10 до 20 раз. Это связано с появлением новых конфигураций процессов и top-характеристик. По мере того, как человечество все дальше входит в информационный XXI в., такие огромные прыжки становятся обычным делом. Эксперты прогнозируют успех тем компаниям, которые стратегически связы­вают ключевые бизнес-процессы со своим уникальным позиционирова­нием в отрасли.

Все сотрудники должны осознавать, что процессы – это средства, при помощи которых их компания добавляет ценность, и поэтому при реализации стратегии сверхважной задачей является разработка процесса и интеграция или координация действий, входящих в этот процесс. Более того, для эффективного управления стратегическими преобразованиями в новую эру менеджеры должны добиться, чтобы каждый сотрудник в организации понимал значение и необходимость трансформаций, обеспечивающих следующие переходы:

• 
  от сосредоточенности на структуре к сфокусированности на процессах;
• 
  от вертикальной ориентации в деятельности к горизонтальной;
• 
  от роли провайдера услуг к позиции лидера, задающего динамику деятельности в сети;
• 
  от примата эффективности отдельных процедур к пониманию важности гибкости и адаптивности.

Вообще говоря, каждая ком­пания обычно имеет только несколько по-настоящему важных для себя бизнес-процессов, будь то обслуживание или производство. Например, в розничной торговле – это связь с поставщиком, дистрибьютором, точкой розничной торгов­ли и потребителем, а также непосредственное влияние потреби­тельских запросов на продукт, удобства и ценность. Здесь можно выделить несколько отдельных составляющих:

1. Удобство совершения покупок и оптимальный уро­вень разнообразия продукции на уровне розничного магазина.

2. Пополнение запасов продукта (гарантирование нали­чия продукта, когда он необходим).

3. Доведение ценности о продукте до заинтересованных лиц (создание спроса и стимулирование у потребителя желания получить продукт).

4. Внедрение на рынке новых видов продуктов.

Каждый из четырех указанных процессов может быть выполнен участником, входящим в цепочку ценности (поставщиками, про­вайдерами продуктов, каналами, розничными торговцами), отдель­но. Однако в случае кооперации производительность и повышение объема поступлений в сумме могут стать намного более высокими, чем при раздельных действиях. Точно так же, как взаимодействие требует сотрудничества (на уровне отделов, функций, предприятий, регионов и т.д.), оно требует и оптимизации, базирующейся на интересах потребителей. При внедрении на рынок новых видов продуктов подробная информация о покупательских привычках потребителей и об их вкусах в предполагаемых местах продаж позволяет поставщикам создавать нишевые продукты. Заметим, что такую информацию затратные глобальные рыночные исследования могут и не выявить. Если говорить о координате пополнения запасов продуктов, то очевидно, что чем синхронизированнее деятельность розничного магазина, дистри­бьютора и поставщика, тем больше все они вместе могут снизить запасы хранящихся товаров и капитальные издержки.

В ходе формулирования стратегии идентификация и отбор процессов ключевого бизнеса долж­ны осуществляться как при по­мощи факторов, важных для успеха этой стратегии, так и с учетом источни­ков конкурентного преимущества. Совместно все они описыва­ют пространственную сеть бизнеса, где границы между от­дельными видами бизнеса не устанавливаются заданными раз и навсегда. Компания должна сформулировать критерии, при­меняемые для наиболее значимых процессов. Как правило, клю­чевыми для нее будут критерии, в наибольшей степени связанные с потребителями, делающие бизнес уникаль­ным и обеспечивающие существенное конкурентное преимуще­ство. Например, процессы, создающие потенциал для достижения очень высоких показателей функционирования – прорывного типа.

Подчеркнем, что новый процесс должен создаваться без оглядки на сложившиеся в организации разграничительные линии, политические или эмоциональные ограничения, на состав и уровень действующих участников или ка­ких-то других лиц. Видимо поэтому некоторые менеджеры полагают, что процес­сы прорывного характера следует разрабатывать как самостоятельные, за­щищая их от воздействия текущих доминирующих процессов. Однако какой бы ни была автономной команда, занимающая­ся новым процессом, важно, чтобы лица или команда, имеющие высокое статусное положение в организации, знали, что находится в их ведении и отвечали за реконфигурацию бизнеса в целом.

Кроме того, на стадии размораживания очень важно, чтобы все участники реализации новых бизнес-процессов осознавали те преимущества, которые обеспечивает такой подход. Поэтому менеджеры, руководящие отбором и проектированием новых процессов, должны позаботиться о доступности соответствующей информации для персонала фирмы. Если же становится очевидным, что даже при полной информации трансформация вызывает трения и создает напряженную атмосферу, следует предвидеть, что желание отдельных людей участвовать в реконфигурации и сам раз­мах изменений будут подвергаться серьезному испытанию.

Опыт показывает, что масштабность требуемых изменений порой вынуждает организацию потерять часть своей энергии и пойти на компро­мисс, результатом которого станет снижение ее будущего потен­циала. Когда такое происходит, вместо творческих вариантов рождаются шаблонные решения. Следовательно, чтобы добиваться успеха, ли­деры, отвечающие за основные перемены, должны регулярно заниматься анализом вовлеченности персонала и целенаправлен­но управлять этим внутренним процессом. В частности, пол­ная вовлеченность в осуществление изменений может стимули­роваться сочетанием так называемых приемов "тяни-толкай": 1) в виде создания стратегических перспектив будущего (информационных образов), которые стимулируют желание их достичь (вариант "тяни"); 2) демонстрации, что текущие способы ведения бизнеса приводят в конце концов к конкурен­тному отставанию (вариант "толкай").

Естественно, что изменения на втором этапе требуют разработки плана перехода, результа­том реализации которого станет новый процесс. Ясно и то, что планирование перехода не происходит в виде шага, изолированного от других шагов. Планы перехода учитывают влияние возможных препятствий, критичных для управления изменени­ями, а также условий, способствующих успеху. Кроме того, хороший план перехода позволяет предвидеть, каким образом измене­ния в одной части системы способны повлиять на другие части системы. Проектирование или перепроектирование лю­бого процесса требует оценки влияния даже локальных нововведений на остальные процессы, протекающие в системе. Например, группа, отвечающая за транспорт, часто ждет, пока фургон бу­дет наполнен, и только затем отправляет продукцию к месту ее назначения. Это объясняется тем, что в этой группе в основе показателей эффективности лежат издержки на километр перевезенного груза. И наоборот, подразделение по обслуживанию потребителей оце­нивается по его способности сокращать до минимума цикл времени от получения заказа до доставки товара. Поэтому сотруд­ники этого подразделения хотели бы, чтобы трейлер отправ­лялся сразу после загрузки, независимо от того, как много сво­бодного места в нем осталось.

Тот, кто разрабатывает план перехода, должен иметь реалис­тическое представление о том, насколько успешно изменения происходили в организации в прошлом и насколько этот под­ход будет эффективен теперь. Все более важной характери­стикой бизнеса становится скорость выхода на рынок. Это каса­ется не только товара или услуги, но и процессов поддержки. Полезно прибегать к "посмертному вскрытию", то есть объективному анализу некоторых не­удачно проведенных изменений, чтобы понять причину неудачи. Именно такой самоанализ часто показывает, какие человеческие, культурные или управленческие факторы привели к отрицательному исходу.

Из изложенного с очевидностью вытекает, что в ходе усилий, прилагаемых лидерами для осуществления изменений даже на первых шагах, персонал организации должен фактически из­менить свое поведение, а не только отношение к происходящим переменам или высказываемым идеям. Также вполне реально, что появятся новые очаги сопротивления, но если предыдущие этапы управлялись умело, возникающие препятствия окажутся вполне преодолимыми. Наиболее эффективные подходы для уп­равления изменениями по своей сути типовые, а не эксклюзив­ные. Они анализируются с разных точек зрения, итеративны и при­нимаются как теми, кто их выполняет (исполнителями), так и получате­лями результатов (потребителями).

Если это возможно, реализация должна начаться с выполне­ния пилотного проекта. Это, как правило, может потребовать больше времени, чем организация хотела бы выделить на данный этап. В идеале выбор оптимальной "пилотной зоны" должен основываться на высокой вероятности достижения успеха, результаты которого можно перенести на другие участки. В любом случае выбор следует делать в пользу пилотного варианта, способного оказаться наиболее успешным. Для этого следует выделить на его выполнение необходимое число сотрудников и мотивированных лидеров; обеспечить требуемую подготовку участвующих в нем лиц, чтобы они как можно раньше почувствовали, что начинают обладать необходимыми компетенциями; создать необходимые коммуникационные каналы и контуры обратной связи, показывающие степень прогресса; как можно более оперативно и наглядно поощрять новые типы поведения.

В целом успешное управление переходом должно базироваться на принципах, перечисленных в табл.6.2.

^ Таблица 6.2

Принципы управления переходом к новым процессам

№ п/п	Перечень принципов
1	Никому не передавать ответственность за осуществление крупных перемен: постепенная адаптация может происходить без сфокусированных усилий топ-менеджеров, крупные изменения – нет.
2	Позволить потребителям, особенно будущим, выступать основными фактора­ми изменений.
3	Помогать персоналу понять создаваемую модель бизнеса, т.е. сеть бизнес-процессов и top-характеристик, связанных друг с другом таким образом, чтобы обеспечить потреби­телям максимальную ценность.
4	Моделировать события в разных масштабах; культивировать объективность стороннего наблюдателя.
5	Способствовать смещению стратегического фокуса в сторону амбиций, необходимых для достижения успеха. Стремиться, хотя бы временно, к достижению показателей прорывного характера.
6	Создать модель изменений; добиться, чтобы сотрудники могли ее понять. Это поможет им прогнозировать развитие процесса.
7	Системно подходить к пониманию сути барьеров, различать типы барьеров: рациональные, политические, эмоциональные.
8	Делать прогресс наглядным, публично поощрять измененное поведение и более высокие результаты. Создавать множество контуров обратной связи; отработать систему раннего предупреждения о неполадках.
9	Планировать инвестиции в обучение, подготовку и перестановку сотрудников, поддерживающих инновационные процессы (например, через карьерное продвижение, вознаграждения).

Наконец, немаловажным аспектом успеха изменений в бизнес-процессах является степень участия в этих преобразованиях собственно топ-менеджеров. Некоторые старшие менеджеры полагают, что их роль как ли­деров вполне ограничивается заданием общего направления. Но если сердцевина стратегии – процессы, и если эти процес­сы связаны с тем, что компания делает, то лидеры должны выс­тупать и в качестве исполнителей. Сегодня успех в бизнесе определя­ется не только выбором правильных рынков, продуктов, услуг и т.д., но в значительной мере зависит и от навыков и умений менеджеров, участву­ющих в процессах.

Роль лидеров, связанная с изменениями, помимо прочего, предполагает, что они действуют в качестве катализаторов, приводящих организацию в движение; активных агитаторов, побуждающих остальных двигаться в выбранном направлении (т.е. добивающихся большей вовлеченности, в том числе, и с помощью умения создавать информационные образы будущего организации), а также в качестве наставников, формирующих новые типы по­ведения. Следовательно, на каждом уровне в организации менеджеры должны брать на себя роль такого катализатора, агитатора и наставни­ка. Без этого успешного изменения не осуществить. 6.5. Реструктуризация управляющей системы

Общее стремление реализовать стратегию – мощный источник положительной энергии, способствующей переменам. Но, гене­рируя такую положительную энергию, менеджер должен понимать, как факти­чески он будет заниматься преобразованием своей организации. Следует определиться, что делать в первую очередь: заняться изменениями в фор­мализованной структуре или до того, как предприни­мать какие-то серьезные перемены, целесообразно заменить большую часть сотрудников.

На рис. 6.7 представлена схема вмешательств или действий, которые менеджеры могут предпринять – от изменения струк­туры до замены определенных сотрудников на других и подготовки персонала. Эта схема классифицирует вмешательства, требующие не­больших изменений в формальной организации и существенно влияющие на формальные структуры, системы и приемы (соот­ветственно, это показано в верхних и нижних ячейках). Здесь так­же проведено разделение вмешательств на те, которые влияют на организацию в целом, и те, в которых акцент делается на отдель­ных людях или их группах (соответственно, левые и правые ячей­ки). Полученная в результате такой классификации матрица из четырех ячеек (две на две) обеспечивает менеджера формализованными кластера­ми вмешательств.

		Уровень сфокусированности
		Уровень бизнес-единицы	Уровень отдельного человека или круга сотрудников
Вмешательство с целью модификации	Неформальное поведение	(1) Новое определение ролей Сферы ответственности и отношения	(2) Наставничество, рекомендации Подготовка Консультации по процессам Создание команд
Формальная сторона	(4) Система компенсации Информационная система Организационная структура Система измерений	(3) Замена сотрудников Наем новых сотрудников Карьерное продвижение Планирование последова­тельности действий Оценивание показателей работы

Рис.6.7. Зоны вмешательства в процессе изменений

Точная последовательность вмешательств в определенной степени зависит от конкретной ситуации, от организационного контекста. Однако последователь­ность вмешательств, показанная в ячейках под своими номера­ми на рис. 6.7, особенно хорошо подходит для создания различных связей партнерства, необходимых для осуществления изменений.

Конкретизируя описанную схему, последовательность осуществления структурных изменений можно представить таким образом.

1. После того как сотрудники вовле­чены в определение стратегических задач и занимаются диаг­ностикой барьеров, которые надо изменить, члены команды топ-менеджеров с помощью команд проектировщиков, в которые входят ключевые сотрудники или лидеры профсоюзов, занима­ются новой стратегически согласованной моделью организации. Эта модель не уточняет изменений в формальных структурах или системах. Зато она четко определяет временные организационные струк­туры: оперативные группы, комитеты или изменения в управ­ленческих процессах на верхних или нижних уровнях, которые сводят "нужных" людей вместе, чтобы работать с "нужными" вопросами в "нужное" время, невзирая на их фор­мальную принадлежность (ячейка 1 на рис. 6.7). Эта фаза призвана повысить координацию в решении выбранной стратегической за­дачи. Если для решения нужных вопросов вы­делены действительно "правильные" люди, то стратегические задачи начнут выполняться эффективнее. Члены команды начнут чувствовать, что они добиваются нужного результата там, где формальной организации этого не удавалось. Такой настрой повышает степень во­влеченности и качество командной работы.

2. По мере создания образцов совместной работы, появляется потребность в новых компетен­циях: навыках и умениях командной работы и решении проблем. Снижается местничество в отношениях, создаются более широкие отношения, фор­мирующиеся в режиме реального времени. Наставничество и подготовка (ячейка 2 на рис.6.7) еще больше способствуют про­никновению в сущность проблем. Однако подготовка на ран­них этапах, т.е. до создания временных организационных струк­тур, задача трудная.

Процесс обучения в организации, осуществляемый в указан­ной последовательности, позволяет людям становиться все бо­лее и более в него вовлеченными; проверяет способность людей соответствовать новому типу управления. Неизбежно некоторые из них оказываются не способными к быстрому обучению или вообще к усваиванию новых знаний. Есть люди, которых потребует­ся со временем заменить. Но такой подход будет совершенно иначе оцениваться персоналом, чем вариант, при котором специалисты просто увольняются в самом начале преобразований.

3. Решения, связанные с заменой сотрудников на высоком уров­не, не только влияют на уровень компетенции, требуемый для отдельной должностной позиции, но и отражают символичес­кую ценность организации. Решение заменить старшего менед­жера может как внести в организацию дополнительную энер­гию, так и деморализовать ее. Сотрудники могут воспринимать действия менеджера, принимающего решение о замене како­го-то человека, или как признание готовности решить проблему персонала, препятствующую деятельности всей организации, или же как "устранение" ценного коллеги. Если последователь­ность событий соответствует показанной на рис.6.7, вероят­нее всего, замена будет восприниматься в виде первого вари­анта. К тому времени, когда менеджеры сменены, сотрудники уже привыкли к новому порядку деятельности, и устране­ние тех, кто ему не соответствует, воспринимается неизбежным и справедливым.

Даже если тип управления доказывает свою эффективность и согласован со стратегией, могут потребоваться изменения в формальных организационных рычагах. Теперь эти изменения просто уточняют или усиливают типы поведения, уже понятные в организации всем. В такой ситуации формальная структура модифици­руется органично, по мере того как не соответствующие ей люди покидают подразделение.

4. Наиболее эффективный способ создавать организационное парт­нерство для реализации стратегии – получение консенсуса вок­руг стратегических задач бизнеса. Такой консенсус возможен как в рамках команды старших менеджеров, так и в рамках органи­зации следующего уровня. Для этого ключевые сотрудники дол­жны убедиться, что предлагаемые действия полезны для бизне­са в целом и лично для них

Если команда топ-менеджеров готова заниматься общим на­бором стратегических задач, сотрудники на более низких уров­нях в организациях с меньшей вероятностью получают сигна­лы, конфликтующие друг с другом. Однако этот уровень согла­сованности не обязательно гарантирует вовлеченность сотруд­ников в пределах всей организации. Создание широкой вовле­ченности часто требует распространения соответствующей информации, помогающей членам команды топ-менеджеров определиться с общим стратегическим направлением на всех уровнях организации. Во многих компаниях это часто включа­ет предоставление большей информации о соперниках и заказ­чиках по сравнению с тем, какие данные и в каком количестве сообщались раньше. Такой подход требует воображения и твор­чества. Например, компании иногда организуют посещение предприятий заказчика своими работниками, занятыми в сфе­ре производства, а также служащими других отделов. В других случаях, наоборот, приглашенным представителям заказчиков показы­вают, каким образом используется продукция поставщика. Возможны и другие варианты, например, когда продукция со­перников выставляется в цехе, чтобы все работники могли ее тщательно изучить.

Процессы измерения и их оценки (ячейка 4 на рис.6.7) критичны, поскольку влияют на вознаграждение и обмен информацией, готовность идти на риск, конечную степень обученности сотрудников в организации и некоторые другие факторы. Необходимо пояснить сотрудникам, почему критерии показателей функционирования меняются от одной работы к другой. Это помогает поддерживать соответствующую атмосферу сотрудничества, что особенно требуется профессиональным организациям с нестрогими связями – исследовательским лабораториям, высшим учебным заведениям, оркестрам, больницам и другим аналогичным структурам.

Последовательность выполнения видов деятельности в зонах вмешательства обеспе­чивает максимальную готовность к переменам. При таком подходе в большинстве организаций появляется больше согласия и пони­мания в необходимости заниматься проблемами ключевого биз­неса, чем в результате стандартной структурной реорганизации или кадровых заменах. Изменения в формальной организации происходят только после того, как определяются барьеры, мешающие ново­му подходу к менеджменту. Аналогично, кадровые перемены не­обходимы, когда всем становится очевидным, что некоторые сотрудники не хотят или не могут измениться.

Таким образом, успешная реализация бизнес-стратегии требует как точной оцен­ки имеющихся top-характеристик, так и мобилизации всех сил, необходимых для осуществления изменений в организационной структуре и системах. Для этого требуется точная и основанная на фактах информация, которая должна свободно циркулировать между верхними и нижними эшелонами организации.

Такой подход к реализации стратегии гораздо легче описать, чем реализовать на практике. Теоретически признавать важность устранения скрытых барьеров – нижней части айсберга – лег­ко. Выявление же этих аспектов и работа над ними могут быть болезненными и некомфортными. К тому же далеко не все руко­водители привыкли заниматься строгим (объективным) анали­зом человеческих барьеров, препятствующих реализации стра­тегии. Многие из менеджеров – с нужными навыками и умени­ями работы с аналитическими инструментами – при формулировании стратегии, когда нужно бесстрастно и логически подойти к эмоционально сложным вопросам, возникающим в ходе обсуждения согласованности организационных характеристик, часто оказываются в затруднительном положении, вплоть до растерянности.

Даже самые умелые менеджеры не могут в полном объеме предвидеть всех последствий действий, ими же инициированных. Это делает реализацию стратегии не простой линейной последовательностью действий, а более интегративной, циклической. В каждом цикле осуществляются некоторые организационные действия, оцениваются их последствия, вносятся необходимые корректировки. Такие итерации и взаимодействие между диагностикой и действием становятся обучающим процессом, необходимым для непрерывного совершенствования. 6.6. Управление ключевыми компетенциями

Задача управления компетенциями на новом глобальном рынке сложна. В реализации такой стратегии можно выделить несколько важных положений, соответствующих различным направлениям создания ключевых компетенций.

^ 1. Получение доступа к новым знаниям и их усвоение

Наиболее очевидный способ получения доступа к необходимым новым потокам знаний – это наем сотрудников, обладающих такими знаниями (например, приглашение математика в банк, генетика в традиционную фармацевтическую компанию, инже­нера по программному обеспечению в производственную ком­панию, специализирующуюся на компьютерном "железе"). Лю­бой, кто проходит через процесс получения новых знаний и уме­ний, знает, насколько трудно добиться признания организацией новых навыков и умений и их положительного восприятия. Если банкирам приходится учиться новым инструментам, которые ма­тематики вносят в их деятельность, то и математикам надо раз­бираться в сущности банковского дела.

Такая двусторонняя передача знаний становится критичной, так как без нее нового полезного сочетания не появится. Одна­ко в большинстве организаций, как правило, происходит оттор­жение новых знаний и умений, что аналогично реакции иммун­ной системы на проникновение вируса в организм. Организации, оставленные действовать по собственному усмотрению вряд ли сами абсорбируют такие навыки и умения. В связи с этим одна из важнейших ролей старших менеджеров – создание условий, благоприятных для поступления нового знания. Топ-менеджеры должны не только постоянно указывать всем сотрудникам стра­тегическое направление деятельности компании, но и выявлять новые знания, которые помогут создавать указанное будущее. Более того, учиться применять "культуру" новых знаний долж­ны несколько уровней организации, учитывая при этом, конеч­но, что культура, например, программного обеспечения отличается от куль­туры производства.

Дата добавления: 2015-04-29