Оценка результатов изменений 1 страница

Такие изменения позволяют компаниям ставить перед собой принципиально новые цели. Однако чтобы добиться экспонентного роста, осно­вываясь на ключевых компетенциях, менеджерам необходим и новый склад ума, и новые управленческие характеристики. 6.7. Контекстный подход к осуществлению изменений

Мудрые менеджеры, обдумывающие пути реализации соб­ственных стратегий, должны достаточно осторожно подхо­дить к рекомендациям, основанным на описании того, как другие орга­низации добились успеха, занимаясь этим же. Не надо искать "наилучшие" практические решения; целесообразнее заняться поиском "наилучших вопросов". Менеджеры должны на­чать с анализа собственного организационного контекста, как внутреннего, так и внешнего. Только тогда они смогут опреде­лить алгоритм реали­зации стратегических перемен, наиболее подходящий для своей организации.

Специалисты, на которых возложена реализация стратегии, должны уметь обоснованно судить о контексте, в котором действует их орга­низация, т.е. обладать специальной компетенцией. Следует остере­гаться экспертов, сводящих все сложности реализации к немногим или даже к одной формуле конкретных преобразований. Столь же важно, чтобы занимающиеся реализацией стратегии лидеры хоро­шо понимали, что у них у самих есть предпочтения и предвзятос­ти, влияющие на процесс. На основе предыдущего опыта и того, что при работе одни подходы нравятся больше, чем другие, формируются какие-то допущения и убеждения относительно того, какие спо­собы выполнения процессов лучше других. Однако эти убеждения и допущения могут предвзято влиять на решения: побудить менед­жера, связанного с тем или иным аспектом реализации стратегии, выбрать неподходящие варианты изменений, фильтровать важные вопросы или выбирать неподходящие варианты их решения.

Делать обоснованные суждения о контексте позволяет предложенная английскими специалистами менеджмента Д.Балоган и В.Хоуп-Хейли модель, которую называют "калейдоскоп изменений" (рис.6.8). Внешний круг калейдос­копа охватывает широкий организационный контекст, средний от­носится к более конкретным параметрам контекста, а внутрен­ний показывает набор вариантов, которыми могут воспользовать­ся руководители реализации стратегии, приступая к внедрению изменений.

Во-первых, стратегические изменения, которые надо реали­зовать, должны рассматриваться в широком стратегическом кон­тексте – это общий контекст, отражающий изменения в масштабах рынка, конкурент­ном облике и целях: что надо сделать, как и почему.

Далее идут характеристики контекста, значимые для любой ситуации изменений, – средний круг калейдоскопа, которые можно частично получить на основе более широкого стратеги­ческого контекста. К этим характеристикам относятся разнооб­разные грани организационной культуры (например, ценности и нормы, влияющие на поведение), распределение властных полномочий, имеющиеся top-характеристики и готовность организации к изменениям. Менеджеры, отвечающие за реали­зацию, должны рассмотреть каждую такую характеристику как часть процесса, являющегося предварительным для третьего этапа – выбора конкретного подхода к изменениям из набора возможных вариантов.

Следует обратить особое внимание на то, что калейдос­коп не предлагает каких-то конкретных конфигураций, которые могут быть использованы для предписания формул реализации стратегических изменений в рамках конкретного контекста. Как и обычный калейдоскоп, в котором все время одни и те же ку­сочки цветного стекла складываются в разные сочетания (в ре­зультате получаются разные изображения), восемь характерис­тик контекста остаются теми же самыми, но постоянно меняют­ся местами, создавая уникальную картину для каждой ситуации изменений, возникающей в организации. Поэтому и проектиро­вание изменений характеризуется таким разнообразием. Более того, в ходе преобразований организационный контекст эволюционирует, поэтому выбранные варианты со временем долж­ны уточняться.

Рассмотрим вначале, как происходит выбор ва­рианта проектирования, затем проанализируем контекстные характеристики.

Выбор вариантов проектирования

Для любого варианта реализации стратегии можно выбрать пять взаимосвязанных разновидностей (табл.6.3), т.е. каждый из них влияет на остальные. Далее описано, что влечет за собой выбор того или иного варианта.

Таблица 6.3

^ Определение варианта проектирования

Вариант	Определение
Изменение пути	Тип (типы) изменений с точки зрения их сущности и желательного конечного результата
Изменение стартовой точки	Точки начала, проработки и последующей реализации изменения, например, сверху вниз или снизу вверх
Изменение стиля	Стиль управления реализацией – может меняться в диапазоне от сотрудничества до директивных предписаний
Изменение точек вмешательства	Диапазон необходимых рычагов и механизмов, в том числе технических, политических и культурных
Изменение ролей	Определение лица, ответственного за управление и реализацию изменений

^ Изменение пути

Организации могут выбирать различные типы стратегических изменений и, действительно, часто это делают. Если подходить к преобразованиям обобщенно, две координаты изменений – их конечный результат и сущность – задают набор из четырех раз­личных возможностей (рис.6.9). Конечный результат отражает масштабы требуемых изменений, которые могут меняться в диа­пазоне от трансформации до перегруппировки.

		Конечный результат изменений
		Трансформация	Перегруппировка
Характер изменений	Приростной	Эволюция Трансформационное изменение, ре­ализуемое постепенно в ходе выпол­нения различных этапов и взаимо­связанных инициатив. Обычно осу­ществляется по плану, в активном варианте и в ответ на ожидания в потребностях в необходимости буду­щих перемен	Адаптация Менее фундаментальные изменения, реализуемые медленно в ходе поэтап­но осуществляемых инициатив
Большой скачок	Революция Трансформационное изменение, про­исходящее в виде одновременно осу­ществляемых инициатив на разных фронтах и нередко за относительно короткий промежуток времени. Час­то бывает вынужденным и реактив­ным, зависящим от резко изменяю­щихся конкурентных условий, в кото­рых действует организация	Реконструкция Изменение, предпринимаемое с це­лью согласовать способ действия организации, однако более решительное, чем при варианте простой перегруппировки. Часто является вынужденным и реактивным, вызывае­мым изменениями конкурентного контекста

Рис.6.9. Возможности изменения пути

Трансформация включает изменения в устоявшихся допуще­ниях и "способах того, как вокруг нас все осуществляется". Это преобразование фундаментального характера. Его нельзя осуще­ствить в рамках текущей организационной культуры. "Shell", вто­рая по величине компания мира, планово начала заниматься трансформационными переменами в конце 90-х годов. Руковод­ство хотело создать во всей организации фундаментально новую культуру, заменить традиционные, бюрократические, медленные и принимаемые на основе консенсуса процессы принятия реше­ний. Отличительные знаки новой культуры – предсказуемость и стабильность, творчество, гибкость и инновационное мышление. Одним из важных результатов этой трансформации, по за­мыслу менеджеров, должно стать появление мощной коммерчес­кой компетенции, которая, как считают руководители "Shell", сей­час более важна, чем техническая.

Перегруппировка не требует фундаментального переоценива­ния основных допущений и убеждений организации. Однако стратегические изменения могут быть важны и здесь; например, этот процесс может включать предложения новых видов продукта. Организационные изменения также могут быть значитель­ными; примером служит крупная реструктуризация.

^ Характер изменений показывает, как будут происходить пре­образования. Это диапазон, на одном конце которого изменение типа "большой скачок", а на другом – постепенные, шаг за шагом, перемены.

Инициативы, направленные на осуществление в организации стратегических преобразований, часто провозглашаются револю­циями – изменениями трансформационного характера, т.е. трансформационными изменениями типа "большой взрыв". Одна­ко на самом деле многие из таких инициатив скорее относятся к категории, называемой реконструкцией. Возможно, они включа­ют стратегию обновления, но не обязательно ведут к коренным переменам в организационной культуре. Организации, воз­можно, потребуется осуществить реинжиниринг своих действий, чтобы стать эффективнее. Однако ей не придется слишком резко менять свои ключевые ценности, убеждения, нормы и практи­ческие приемы.

Менеджерам необходимо осознавать, что многие инициати­вы по стратегическим изменениям, осуществляемые с намерени­ем быть революционными, часто реализуются только на уровне реконструкции. Как правило, это происходит потому, что лица, занимающиеся изменениями, не способны добиться желательных для себя сдвигов в культуре и организационном поведении. По этой причине ка­лейдоскоп показывает не типы изменений, а пути осуществления изменений. Конечной целью организации может быть трансфор­мация. Однако у организации может не быть достаточных ресур­сов, навыков, умения или финансов, чтобы добиться таких мас­штабных преобразований. И наоборот, организация может пе­реживать кризис, и поэтому ее запасы динамично истощаются. В этом случае необходимо быстро зафиксироваться в каком-то промежуточном состоянии, даже если этот несет дискомфорт, и только затем проводить более длительные по времени изменения. В этих обстоятельствах организация мо­жет начать с перегруппировки, затем перейти к варианту адап­тации или реконструкции, и только потом заниматься более фун­даментальными трансформационными изменениями.

^ Изменение стартовой точки

Изменение стартовой точки – это изменение области контроля и звена, в котором будет проводиться воздействие на процесс преобразова­ний. Калейдоскоп изменений предоставляет менеджерам четы­ре подхода: сверху вниз, снизу вверх, создание прототипов/пи­лотных проектов и "копилки" хороших приемов. Первые три подхода хорошо известны. Подход "сверху вниз" рекомендуется многими изданиями, в которых описываются перемены. В этом случае направленность и инициирование преобразований зада­ются командой топ-менеджеров, которые одновременно и контролируют процесс. Изменения в варианте "снизу вверх" начинаются на сред­них и более низких уровнях организации. Этот вариант поощ­ряет принятие на себя ответственности за инициирование и реализацию изменений персоналом, действующим на всех уров­нях. При таком варианте одной из целей становится привлече­ние к требуемым переменам большей части сотрудников, чтобы они реально оказались вовлеченными в этот процесс. Возмож­ны разные комбинации подходов "сверху вниз" и "снизу вверх".

Сторонники таких подходов утверждают, что некоторые виды деятельности, связанные с изменением, например, получение под­держки для реализации конкретной стратегии, часто требуют на­правленности сверху вниз, тогда как другие (например, созда­ние перспектив для изменений) требуют активной вовлеченно­сти большого числа организационных уровней.

Создание прототипов/пилотных проектов – это осуществление преобразований только в одном подразделении, одной функции или в одном про­цессе. Иногда для этого требуется создание нового предприятия.

Подход, который можно назвать "копилкой" хороших практических при­емов, менее известен. В этом случае изменениями в бизнес-еди­нице или подразделении начинает заниматься один человек. На­пример, менеджер по продажам может изменить способ, при по­мощи которого подчиненные ему продавцы взаимодействуют с новыми потребителями. Другие изменения этого рода могут вклю­чать модификацию отдельных процессов, инициирование разра­ботки пилотных схем, направленных на повышение показателей функционирования организации или изменение формы межлич­ностной динамики и культуры в рамках команд или подразделе­ний. Такая "копилка" только тогда приведет к дальнейшим изме­нениям в организации, когда новшества будут досконально изучены дру­гими людьми или подразделениями, а затем внедрены.

^ Изменение точек вмешательства

Реализация стратегии включает и размещение необходимых для этого рычагов и механизмов. В каждой организации есть несколь­ко взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем:

• 
  техническая подсистема (структуры и системы);
• 
  политическая подсистема (кто влияет, на что и на кого);
• 
  культурная подсистема (стиль и межличностная динамика от­ношений).

Почти инстинктивно менеджеры знают, насколько трудно из­менять грани одной подсистемы без учета некоторых явлений, связанных с другими подсистемами. В частности, инициативы по трансформационным изменениям, требующие перемен в общих допущениях и убеждениях организации, с большой вероятнос­тью окончатся неудачей, если лица, занимающиеся изменения­ми (агенты), выбирают варианты преобразований, в которых ставка делается на использование рычагов и механизмов только одной организационной подсистемы. Тип и масштабы требую­щихся изменений всегда влияют на выбор рычагов и механиз­мов. Диапазон изменений, осуществляемых через точки вмешательства, иллюстрирует рис.6.10, где показаны соответствующие рычаги, выбираемые в зависимости от того, на что нацелены изменения.

Как правило, перегруппировка требует изменений в сущнос­ти работ, выполняемых отдельными людьми, и формулирования иных желательных результатов, например, повышения произво­дительности, роста продаж или получения позитивной реакции потребителей. Это не требует фундаментальных изменений в том, как сотрудники осмысливают общую ситуацию. Организация может: изменить систему вознаграждения и параметры функци­онирования, чтобы нацелить сотрудников на достижение требу­емых результатов и способов действий; вмешаться, чтобы изме­нить прежние способы выполнения работы; попытаться проде­лать и то и другое сразу. Такие вмешательства могут включать изменения организационной структуры (особенно перераспре­деление ролей и сфер ответственности) и изменение системы контроля, чтобы обе они лучше поддерживали и измеряли степень требуемых перемен в типах поведения. Но чтобы сотрудники не получали противоречивых сигналов, изменения во всех органи­зационных подсистемах должны быть надежно согласованы друг с другом.

Например, в начале 90-х годов ХХ века, многие организации в США занимались преобразованиями, воспользовавшись для этого ком­бинацией таких приемов, как реструктурирование, снижение числа сотрудников и реинжиниринг бизнес-процессов. В те годы сотрудники часто жаловались, что они получают смешанные и действительно противоречивые сообщения, касающиеся прово­димых перемен. Менеджеры провозглашали ценности иннова­ций и качества, ценности командной работы, однако по старинке продолжали наказы­вать за ошибки, стремились снижать издержки и вознагражда­ли сотрудников за индивидуальные показатели прежними способами. Естественно, это мешало персоналу мыслить и работать по-новому, брать на себя риск или заниматься даже небольшими экспериментами, позволяющими накопить опреде­ленный опыт.

И наоборот, трансформационное изменение, включающее резкий сдвиг в том, как сотрудники себя ведут и что они думают о своей работе и организации, как правило, требует примене­ния всех доступных рычагов и механизмов. Чтобы помочь сотруд­никам понять, чего от них ожидают в рамках новой культуры, требуются различные программы развития коммуникаций, об­разования, профессиональной подготовки и личного развития. Необходимо, чтобы такие программы, активно "вмешивающие­ся" в прошлую практику, поддерживались изменениями во всех других подсистемах. Без этого не удастся создать взаимно поддерживаю­щую и непротиворечивую организационную систему, развивающую типы поведения, в большей степени соответствующие новым ценностям,. Однако до сих пор среди исследо­вателей, консультантов и практиков продолжаются горячие де­баты, что целесообразнее: заниматься ли сначала изменениями в поведении, которые затем приведут к изменениям в ценнос­тях, или сразу непосредственно ориентироваться на изменения ценностей. Выбор типа преобразований влияет на выбор рычагов и механизмов, на ко­торые следует делать ставку.

^ Изменение стиля

Со временем менеджеры, занимающиеся реализацией стратегии, приобретают способность адаптировать стиль проводимых изменений или использовать комбинацию таких стилей. Рассмотренная нами модель калей­доскопа предлагает совокупность пяти стилей, начинающих­ся от высокой степени сотрудничества и заканчивающихся вы­сокой степенью директивности (табл.6.4).

Стили изменений, от­носящиеся к области директивных вариантов, приводят к более четкому разделению сотрудников на аналитиков и исполните­лей. К первым относятся специалисты, управляющие реализа­цией стратегии. Они принимают большинство решений о том, что и как надо менять, и передают информацию исполнителям, которые и занимаются реали­зацией планов по внедрению изменений. При таком подходе сотрудников более низ­ких уровней, как правило, не приглашают вносить свои предложения в формулирование целей или предлагать наиболее подходящие средства для осуществления изменений. Такие варианты стиля, скорее всего, будут эффективны на тех участках деятельности организации, где возникает ат­мосфера кризиса и где требуется решительное и быстрое вмешательство топ-менеджмента.

Таблица 6.4

^ Совокупность стилей изменения

Образование и коммуникации	Сотрудничество	Участие	Направление	Применение власти
Использование инструктажа для небольших групп с последующим объяснением или обсуждением изменений. Стремление добиться от сотрудников понимания положения дел, выйти на уровень, когда сотрудники действительно готовы заниматься изменениями.	Широкая вовлеченность сотрудников в обсуждения, касающиеся того, что надо изменить и как это следует делать	Консультации сотрудников о том, как следует осуществлять изменения	Руководители, реализующие изменения, принимают решения. Лидеры в полной мере пользуются своими полномочиями для руководства преобразованиями	Использование властных полномочий для осуществления изменений

Менеджерам всех организационных уровней необходимо по­нимать, что при использовании комбинаций изменений возмож­ны разные стартовые условия и стили. В частности, изменения "сверху вниз" часто считаются директивными или принудительными, хотя они могут обеспечивать высокую степень сотрудничества. Так, например, директор-распорядитель "Eisei", японской фармацевтической компании, стремился, чтобы компания не только выпускала лекарственные средства, но и занялась более широким бизнесом, связанным с по­вышением качества жизни пожилых и больных людей. Он раз­работал для своих менеджеров программу подготовки, которая позволила бы им более творчески подходить к своим обязаннос­тям, тем самым вовлекая их в разработку новых товаров и услуг в соответствии с изменившейся стратегической направленностью организации. Это был процесс, относящийся к варианту "соучастие", хотя его инициирование шло сверху и контроль над процессом перемен оставался в верхнем эшелоне организации.

^ Изменения ролей

В реализацию стратегии включается множество людей, входя­щих в проектные команды, оперативные группы и неформаль­ные комитеты. Разные люди получают разные роли и разные сферы ответственности. Более того, в ходе реализации страте­гии роли любого человека или команды могут меняться. Большую роль в процессе преобразований играет лидерство. Выдвижение инициатив и реализация программ изменений ча­сто вращаются вокруг одной личности, занимающей в организа­ции влиятельное положение. Лидером может быть директор-распорядитель, генеральный ме­неджер или другой менеджер высшего уровня, выступающий в качестве агента перемен, или любой другой директор, скажем, дирек­тор по человеческим ресурсам. Если лицо, выступающее ос­новным инициатором изменений, не какой-либо менеджер, обладающий высоким статусом, то для "проталкивания" из­менения этому человеку потребуется получить поддержку сотрудников, обладающих в организации большим объемом полномочий. 6.8. CASE-технологии в процессах преобразований

За последнее десятилетие сформировалось новое направление в системотехнике – CASE (Computer-Aided Software/System Engineering). В настоящее время не существует общепринятого определения CASE. Содержание этого понятия обычно определяется перечнем задач, решае­мых с помощью CASE, а также совокупностью применяемых методов и средств. Не детализируя, к CASE–технологиям можно отнести совокуп­ность методологий анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных информационных систем, поддержанную ком­плексом взаимоувязанных средств автоматизации. CASE – это инструмен­тарий для системных аналитиков, разработчиков и программистов, заме­няющий им бумагу и карандаш на компьютер для автоматизации процесса проектирования и разработки информационных систем.

Совершенно очевидно, что этот инструментарий является прорывом и в процессах стратегических преобразований, поскольку может существенно повысить эффективность не только разработки стратегических альтернатив, но всего процесса изменений, особенно при удачном погружении этого информационного комплекса в контекст организационной структуры.

К настоящему моменту CASE как дисциплина оформилась в самостоя­тельное наукоемкое направление в системотехнике, повлекшее за собой образование мощной CASE-индустрии, объединившей сотни фирм и ком­паний различной ориентации. Среди них выделяются компании-разра­ботчики средств анализа и проектирования информационных систем с широкой сетью дистрибьютерских и дилерских фирм, фирмы-разработчики специальных средств с ориентацией на узкие предметные области или на отдельные этапы жизненного цикла программного обеспечения; обучающие фирмы, которые организуют семинары и курсы подготовки специалистов; консультационные фирмы, оказывающие практическую помощь при использовании CASE-пакетов для разработки конкретных приложений; фирмы, специализирующиеся на выпуске периодических журналов и бюллетеней по CASE. Основными покупателями CASE-пакетов за рубежом являются военные организации, центры обработки данных и коммерческие фирмы по разработке информационных систем.

Практически ни один серьезный зарубежный программный проект не осуществляется без использования CASE-средств. Известная методология структурного систем­ного анализа SADT (точнее, ее подмножество IDEFO) принята в качестве стандарта на разработку программного обеспечения (ПО) Министерством обороны США. Более того, среди менеджеров и руководителей компьютерных фирм считается чуть ли не правилом хорошего тона знать основы SADT и при обсуждении каких-либо вопросов нарисовать простейшую диаграмму, поясняющую суть дела.

CASE позволяет не только создавать "правильные" продукты, но и обеспечить "правильный" процесс их создания. Основная цель CASE состоит в том, чтобы отделить проектирование программного обеспечения информационных систем от его кодирования и последующих этапов разработки, а также скрыть от разработчиков информационных систем все детали среды разработки и функционирования ПО. Принцип таков: чем больше деятель­ности будет вынесено в проектирование из кодирования, тем лучше.

Считается, что при использовании CASE-технологий изменяются все этапы жиз­ненного цикла программной системы, при этом наибольшие изменения касаются этапов анализа и проектирования. В большинстве современных CASE-систем применяются методологии структурного анализа и проекти­рования, основанные на наглядных диаграммных техниках, при этом для описания модели проектируемой системы используются графы, диаграм­мы, таблицы и схемы. Такие методологии обеспечивают строгое и нагляд­ное описание проектируемой системы, которое начинается с ее общего обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней.

Несмотря на то, что структурные методологии зарождались как средства анализа и проектирования ПО, спектр их применений в настоящее время выходит далеко за рамки названной предметной области. Поэтому CASE-технологии успешно используются для моделирования практически всех предметных областей, однако устойчивое положение они занимают в следующих областях:

• 
  бизнес-анализ (фактически, модели деятельности предприятий "как есть" и "как должно быть" строятся с применением методов структурного системного анализа и поддерживающих их CASE-средств);
• 
  системный анализ и проектирование (практически любая современная крупная программная система разрабатывается с применением CASE-технологий, по крайней мере, на этапах анализа и проектирования, что связано с большой сложностью данной проблематики и со стремлени­ем повысить эффективность работ).

Большинство CASE-средств основано на парадигме методология/метод/нотация/средство. Методология определяет руководящие указа­ния для оценки и выбора проекта разрабатываемого ПО, шаги работы и их последовательность, а также правила распределения и назначения мето­дов. Метод – это систематическая процедура или техника генерации опи­саний компонент ПО (например, проектирование потоков и структур дан­ных). Нотации предназначены для описания структуры системы, элементов данных, этапов обработки и включают графы, диаграммы, таблицы, блок-схемы, формальные и естественные языки. Средства – ин­струментарий для поддержки и усиления методов. Эти инструменты под­держивают работу пользователей при создании и редактировании графи­ческого проекта в интерактивном режиме; они же способствуют организации проекта в виде иерархии уровней абстракции, выполняют проверки соот­ветствия компонентов.

CASE-технологии базируются на различных концепциях, соответствующих спектру концепций структурного анализа.

^ Объектно-ориентированные модели опи­раются на теорию систем, которая ставит це­лью выделение, объяснение и описание сложных систем при помощи единообразных стандартов. Системы состоят из множества компонентов (подсистем и элементов), свя­занных между собой некими отношениями. При моделировании системы задача заклю­чается в том, чтобы упростить рассматриваемый объект путем абстрагирования. В теории систем мы можем разграничить структуру системы и её поведение. Следовательно, в объектно-ориентированном моделировании необходимо различать методы, предназна­ченные только для моделирования структу­ры, и методы, предназначенные для моделирования как структуры, так и поведения.

^ При моделировании структуры первая и главная цель состоит в формировании клас­сов. К сторонникам этой концепции относятся Коуд, Йордон, Рамбо, Шлаэр, Меллор. Центральной задачей здесь является отыскание подходящих клас­сов. Однако эти методы, к сожалению, не рас­полагают специальными средствами для формирования классов. Поэтому такие кон­цепции нередко опираются на знания, полу­ченные при моделировании данных, особенно методом ERM (модель "сущность-отношение"). После этапа проектирования операции (ме­тоды) связываются с классами, а динамичес­кое поведение описывается через обмен сооб­щениями.

^ При согласовании моделей процессов с по­ведением реальной системы ключевым мо­ментом являются операции. Сторонники этой концепции - Мейер, Вирфс-Брок и Джекобсен. Здесь особо можно отме­тить метод Use Case, разработанный Джекобсеном и группой других специалистов. Этот метод примечателен использованием кон­цепции UML.

Несмотря на абстрагирование от неакту­альных свойств рассматриваемого объекта, в объектно-ориентированном моделировании сохраняется значительный объем семантики, в частности, при определении связей класса с атрибутами, методами и ассоциативными от­ношениями. Семантическое описание призвано сделать модель интуитивно-понятной. С другой стороны, избыток семантики ведет к чрезмерному усложнению больших моделей, затрудняя их понимание даже для квалифи­цированных пользователей. Упрощение мо­дели предполагает отбрасывание несуще­ственных элементов и отношений системы путем абстрагирования.

Одним из главных недостатков объектно-ориентированного подхода является невоз­можность достаточно детального описания процессов. Даже используя такие методы, как Use Case или диаграммы взаимодей­ствий, трудно наглядно представить ветвле­ние процессов, организационные аспекты и потоки выходов.

Неоспоримым достоинством объектно-ориентированного моделирования является тесная связь моделей с реализацией. Это пре­дельно облегчает, например, создание прото­типов.

В рамках программы ESPRIT, финансиру­емой Европейским Союзом (ЕС), осуществле­но несколько исследовательских проектов по разработке архитектуры открытых систем (CIMOSA) для компьютеризованных систем управления производством (CIM). Первоначально в проекте CIMOSA участвовало 30 организаций, среди которых были производственники в качестве пользо­вателей, разработчики ИТ и исследовательс­кие институты. Хотя в прикладном отноше­нии проект был ориентирован на системы управления производством, его стратегическая задача заключалась в получении результатов для общего модели­рования предприятий. Одной из целей CIMOSA была разработка архитектуры и ме­тодологии для создания систем, ориентированных на конкретного потребителя, путем "стыковки" стандартизованных модулей CIM независимо от их производителей (прин­цип "Plug and Play"). Инфраструктура моделирования CIMO­SA представляется в форме куба (рис. 6.11).

Дата добавления: 2015-04-29