Концепция постоянного улучшения

Одним из принципов современного менеджмента качества является постоянное улучшение деятельности организации. Данный принцип означает, что результаты деятельности организации становятся оптимальными, если ее работа осуществляется на основе управления знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.

ГОСТ Р ИСО 9000: 2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» содержит следующие определения, отражающие сущность постоянного улучшения деятельности организации [11].

Улучшение качества — часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнять требования к качеству.

Постоянное улучшение — повторяющаяся деятельность по увеличению способности объекта выполнять требования.

Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть непрекращающимся, при этом следует использовать на-

блюдения аудита (проверки) и заключения по его результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.

Приведенные определения лежат в основе концепции постоянного улучшения деятельности организации, идеи которой активно разрабатывались начиная с 1950-х гг. многими специалистами в этой области: А. Фейгенбаумом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, У.Э. Демингом, К. Исикавой, Г. Taryra, Дж. Харрингтоном и др. Одной из наиболее распространенных иллюстраций идей постоянного улучшения служит цикл Деминга (цикл PDCA). Во введении к стандарту ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 «Системы менеджмента качества. Требования» достаточно четко определена необходимость реализации цикла Деминга как на уровне системы менеджмента в целом, так и при управлении каждым процессом.

Цель постоянного улучшения деятельности организации заключается в увеличении возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. В соответствии с ГОСТ Р 9000: 2001 действия по улучшению должны включать:

а) анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;

в) поиск возможных решений для достижения этих целей;

е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

Полученные в ходе названных действий результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью организации. Однако даже в рамках ее отдельных подразделений невозможно улучшать все и всегда. Каждый раз будет стоять задача выбора приоритетов и распределения ресурсов, которые всегда ограниченны, поэтому правильный выбор объектов улучшения во многом определит эффективность затрат и позволит рассчитать, какова будет отдача от вложений, каких результатов удастся достичь, а также определить, приведут ли эти результаты к намеченным целям.

1. Улучшать что-нибудь, исходя из того, что улучшенное всегда лучше неулучшенного. Организация идет таким путем, когда она имеет расплывчатые, неизмеримые цели. При этом рассматриваются любые предложения по улучшению, рассчитывается экономический эффект от их внедрения. Предложения, имеющие больший эффект, внедряются в практику деятельности организации. Однако при использовании данного подхода существует такая опасность, как субоптимизация. Без применения процессного подхода к оценке предложений, без ориентации на цели организации можно получить экономический эффект в одном процессе и большие потери в связи с этим улучшением в другом, смежном. Если мы улучшаем процесс, не заботясь о смежных процессах, о результатах макропроцесса и об организации в целом, суммарный эффект может быть отрицательным. Особенно часто это происходит при организационных изменениях, т.е. изменении структуры подразделений, последовательности работ, перераспределении ответственности и т.д.

2. Добиваться соблюдения положения «ноль дефектов», работать над устранением причин несоответствий. В этом случае многое зависит от того, какой философии придерживается организация в своей деятельности. Если организация руководствуется принципом «несоответствия в продукции и процессах — это наши исчисляемые потери сегодня и огромные, трудно оцениваемые потери завтра», то она при использовании данного подхода выигрывает. Но существует и другой распространенный подход — «каждое несоответствие имеет свою цену». В этом случае начинают считать, во что сегодня обходится несоответствие (при этом чаще всего считают прямые затраты на устранение несоответствия, умноженные на количество несоответствий за определенный период), определяют, каковы расходы на устранение причины его возникновения (корректирующие действия) и как скоро они окупятся. Если прямые затраты слишком велики или корректирующие действия не окупают прямых затрат, то скорее всего идея устранения этого рода несоответствий будет отвергнута. Возникает мнение об определении оптимального уровня несоответствий (допустимого уровня брака и т.д.). Действительно, существующие потери легко подсчитать, но несоответствие в будущем может привести к десятикратным потерям. Можно привести ряд примеров, когда сиюминутная экономия приводила к огромным потерям в будущем — это и утрата престижа торговой марки, и потеря основных потребителей, и подрыв имиджа организации, и демотива-ция работников. Все эти потери трудно просчитать заранее, но ведь искусство управления и заключается в том, чтобы уметь предвидеть.

3. Повышать эффективность деятельности. Одно из отличий стандарта ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 от ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 – акцент не только на результативность, но и на эффективность деятельности. А поскольку у понятия «эффективность» две составляющие — результат и затраты, связанные с его получением, то и повышать эффективность можно двумя путями: улучшать результат при тех же затратах или получать тот же результат при меньших затратах. Более сложная ситуация возникает, когда экономия достигается за счет сокращения ресурсов или снижения их стоимости. Так, закупка более дешевых сырья и материалов может привести к снижению себестоимости продукции, но остается ли при этом на прежнем уровне ее качество, т.е. результат? Принесет ли подобное «улучшение» долгосрочный экономический эффект? Очень часто за таким мнимым повышением эффективности стоит ухудшение результата работы (ухудшение характеристик продукции и процессов, снижение надежности продукции и т.д.).

4. Сравнивать деятельность организации с какой-либо моделью и определять слабые стороны. Самое простое решение — провести внутренний или внешний аудит по требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001: 2001. Результатом будет перечень выявленных несоответствий, исправление которых позволит поддерживать определенный уровень процессов, но это мало что даст для улучшения их характеристик. Даже при том что аудиторы будут проверять процесс улучшения, их взгляд в большей степени будет направлен на то, как она проводится (выполняется ли план по улучшению, проводятся ли корректирующие и предупреждающие действия и т.д.), а не на то, что именно и в какой степени улучшается.

Большие возможности дает сравнение деятельности организации с моделью ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 или моделями делового совершенства. Но в данном случае не обойтись без самооценки деятельности. Модели являются рекомендательными, они не содержат требований, а значит, сравнивая свою организацию с моделью, можно лишь определить сильные стороны деятельности и области, где с точки зрения выбранной модели следует ввести улучшения. Специалисты организации, выявив такие области, будут знать, что надо улучшать в ее деятельности.

5. Приглашать консультантов и полностью полагаться на их мнение и рекомендации по улучшению. Фактически этот подход сводится к одному из названных выше. Разница состоит в том, что решение многих вопросов (в том числе вопроса о направлениях улучшений) перекладывается на консультанта, что добавляет риск ошибки, которая может возникнуть из-за его неопытности, плохого знания организации, неприменимости предложенных принципов и стратегии и т.д.

Однако независимо от того, какой из подходов к проведению улучшений выбран, важное значение имеет создание в организации благоприятной среды, способствующей вовлечению персонала в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции.

Американский специалист Дж. Харрингтон выделяет 10 условий, способствующих успешному осуществлению процесса улучшения деятельности [38].

1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей данного процесса.

2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения работы как составной части системы управления фирмой.

3. Вера в то, что нет предела совершенствованию.

4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.

5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей.

6. Стандарт работы, выражающийся в форме «ноль ошибок».

7. Участие всех работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.

8. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.

9. Вера в то, что поставщики станут вашими партнерами, если будут понимать ваши задачи.

ГОСТ Р И СО 9004: 2001 содержит краткую характеристику сложившихся в мировой практике стратегий постоянного улучшения. В настоящее время реализуются два основных подхода:

1)проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности);

2)деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:

■ определение целей и краткое описание проекта по улучшению;

■ анализ существующего процесса и возможностей реализации изменений;

■ определение и планирование улучшения процесса;

■ верификацию и валидацию улучшения процесса;

■ оценку достигнутого уровня, в том числе и извлеченные уроки.

В действующей организационной практике первый подход получил название реинжиниринга. М. Хаммер определил его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы [36]. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней и, следовательно, обычно инициируется и проводится высшими руководителями компании, лидерство которых — ключевой фактор успеха реинжиниринга, под их непосредственным управлением.

Второй подход зародился в Японии еще после Второй мировой войны и получил название «кайдзен». В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия данного подхода предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения, а центральная идея заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность (рис. 6.5) [17].

Кайдзен — это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники организации, следовательно, менеджеры любого уровня занимаются улучшениями (рис. 6.6) [17].

В организации можно выделить различные объекты улучшения. Ими могут быть: продукция; процессы; СМК; бизнес и организация в целом; окружающая среда.

Основные направления улучшения продукции включают:

1) совершенствование самой продукции, т.е. улучшение ее характеристик, чаще всего в ответ на требования потребителей. Предметом улучшений здесь являются измеримые характеристики продукции, по которым проводится бенчмаркинг (benchmarking — деятельность по целенаправленному поиску, оценке, обучению и использованию лучшего опыта организации и производства продукции или оказания услуг на отраслевом, национальном и межнациональном уровнях) с продукцией конкурентов;

2) инновации в продукцию, т.е. создание ее новых видов или внесение в уже выпускаемую продукцию значительных усовершенствований, добавляющих ей новые возможности при эксплуатации или использовании. Инновации положительно влияют на имидж организации, позволяют значительно повысить конкурентоспособность продукции, интерес к ней у потребителя и его желание приобретать продукцию именно в этой организации.

Улучшения продукции можно достигать, постоянно внося инновации в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции — это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано с улучшением процессов, а не продукции.

Процессы являются следующим объектом постоянных улучшений в организации. Улучшение процессов связано с их совершенствованием и инновациями. Под совершенствованием понимается улучшение их характеристик: затрат времени и средств на их проведение, процента выхода годных изделий (доля ошибок), времени выполнения процесса, завершенности, производительности, стабильности. Совершенствование процессов не только дает непосредственный экономический эффект, но и создает базу для дальнейших улучшений и инноваций в продукции. Очень важно при оценке того или иного предложения по совершенствованию процесса учесть оба этих фактора, так как большинство улучшений, вносимых в процессы, не приводит к мгновенному экономическому эффекту, а нацелено на долгосрочную перспективу.

Инновации в процессах — это разработка совершенно новых процессов, овладение новыми подходами, методами, технологиями. Чаще всего такие проекты связаны с инновациями в продукции или во взаимоотношениях с потребителями. Например, использование новых технологий лазерной или струйной печати в факс-аппаратах позволило осуществлять печать сообщений на обычной бумаге. Или другой пример: новые интернет-технологии позволили создавать виртуальные интернет-магазины и стало возможным проводить опросы потребителей через веб-сайты организаций.

Улучшение процессов обычно достигается посредством:

■ изменения технологии (технических инноваций);

■ своевременного ремонта или замены оборудования;

■ изменения методов управления, например введения статистического управления процессами;

■ управления, стабилизации и улучшения производственных условий;

Цель улучшения процессов — снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится результатом снижения изменчивости.

Улучшение СМК в соответствии с МС ИСО серии 9000: 2000 является одной из ее функций. С одной стороны, это, безусловно, шаг вперед по сравнению с предыдущей версией, с другой — это в известной мере проблема, поскольку каждая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся правилам. Под улучшением СМК следует понимать повышение ее способности удовлетворять требованиям. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

Улучшение СМК требует не только системных действий, но и осознанного, волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализовываться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001: 2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001: 2001 и ИСО 9004: 2000 остается пока доминирующим методом при проведении улучшений системы, хотя последний стандарт предлагает организациям применять также и метод самооценки.

Улучшение деятельности организации и ее бизнеса в целом — важнейшая цель любой фирмы. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных конкурсов. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, а именно потребителей, работников, собственников, поставщиков и общества. Однако в моделях совершенства большее внимание уделяется достижению организацией стабильности улучшения в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая также сравнение организации с конкурентами и «лучшими в классе» организациями.

Модель СМК, отраженная в МС ИСО серии 9000: 2000, построена на функциональных обязанностях организации. Модель делового совершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. В этом заключается существенное отличие данных моделей.

К важнейшим условиям обеспечения поддержки улучшений перечисленных объектов в организации относятся:

■ установление четких целей проведения улучшений в организации;

■ доведение до персонала необходимости и целей проводимых перемен;

Однако даже при соблюдении этих условий в организациях, как правило, встречается явное или скрытое сопротивление предстоящим или происходящим изменениям. Основными причинами этого являются следующие.

Неопределенность. Работники часто противятся изменениям, поскольку не представляют себе, как это отразится на их будущем. Они могут волноваться из-за возможности потерять работу, из-за неумения приспособиться к новым правилам. Большую роль здесь может

сыграть страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неизвестности и могут предпочесть несовершенное сегодня неизвестному будущему.

Недостаток понимания и доверия. Некоторые сотрудники противятся изменениям, поскольку не понимают их необходимости. Кроме того, они могут не доверять инициаторам изменений, опасаясь, что ими «манипулируют» или что действительные причины изменений не объявляются. Если персонал плохо информирован и ему не объяснили цели изменений, он будет воспринимать существующую ситуацию как удовлетворительную, и усилия по изменениям не принесут ожидаемых результатов. Часто сотрудники подозрительно относятся к изменениям, предлагаемым менеджерами, которым они не доверяют и которых не уважают. Это справедливо и для ситуации, когда изменения предлагает внешний консультант, компетентность и мотивы которого неизвестны и непонятны.

Собственные интересы. И менеджеры, и работники могут противостоять изменениям, если полагают, что это отрицательно скажется на них. Изменения в структуре, технологии или процессах часто могут привести к тому, что отдельные сотрудники или менеджеры лишатся финансовых благ, власти и престижа.

Нерасположенность к изменениям. Большая часть сотрудников не любят, когда к ним относятся как к пассивным объектам. Они отвергают изменения, которые осуществляются в приказном порядке и о которых они не могут высказать собственного мнения.

Страх провала. Многие сотрудники испытывают беспокойство относительно своего умения приспособиться к изменениям, улучшить деятельность в новой рабочей ситуации. Некоторые из них могут чувствовать себя беззащитными и подвергать сомнению свою способность сделать особые усилия для изучения новых навыков и перехода на новые методы работы.

Нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения. В ходе проведения организационных изменений хорошо действующие и многократно проверенные методы работы и привычки могут стать устаревшими, взаимоотношения нарушиться или полностью разрушиться. Это может привести к серьезному разочарованию сотрудников в программе организационных преобразований в целом.

Различные мнения о результатах. Менеджеры, вовлеченные в процесс изменений, часто имеют различные суждения об ожидаемых результатах, что зачастую приводит к сопротивлению изменениям.

Основные меры по обеспечению поддержки улучшений в организации представлены в табл. 6.5 [16].

			1аблица 6.5
Меры по	обеспечению поддержки улучшений в организации
Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости улучшения они активно участвуют в преобразованиях	Значительные затраты времени в случае охвата большого числа работников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы улучшений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают улучшения и активно предоставляют необходидимую информацию для планирования	Значительные затраты времени, если участники имеют неправильное представление о целях улучшений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение поставленных целей	Значительные затраты времени, а также финансовые затраты
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве организации, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться одним из способов преодоления сопротивления	Большие расходы и возможность претензий у других групп
Кадровые перестановки иназначения	Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующих властных полномочий у инициаторов перемен	Угроза санкций подавляет сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Стойкая озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление переменам

Как видно из табл. 6.5, каждый подход к обеспечению поддержки улучшений в организации имеет определенные предпосылки для при-: менения, в то же время каждый из них обладает как преимуществами,: так и недостатками. Наиболее эффективными мерами в условиях дефицита информации, неопределенности ситуации, а также сложности адаптации персонала к проводимым изменениям являются обучение и предоставление информации, привлечение к участию в проекте, а также стимулирование и поддержка.