Основні організаційні структури проектів

Організаційні форми управління проектом

Виконавці	Види діяльності
Поставка	Інжиніринг	Управління
Варіант 1 (менеджер проекту-замовник)
Замовник	+		+
Підрядчик
Постачальник
Проектувальник		+
Консультант
Варіант 2 (менеджер проекту-підрядчик)
Замовник	+	+
Підрядчик			+
Постачальник
Проектувальник
Консультант
Варіант 3 (менеджер -підрядчик)
Замовник
Підрядчик	+		+
Постачальник
Проектувальник		+
Консультант
Варіант 4 (менеджер проекту-консультант)
Замовник
Підрядчик
Постачальник	+
Проектувальник		+
Консультант			+
Варіант 5 (менеджер проекту-консультант)
Замовник	+	+
Підрядчик
Постачальник
Проектувальник
Консультант			+
Варіант 6 (менеджер проекту-консультант)
Замовник
Підрядчик	+
Постачальник
Проектувальник		+
Консультант			+
Варіант 7 (менеджер проекту (проектно-будівельна фірма – ПСФ))
Замовник
Підрядчик	+	+	+
Постачальник
Проектувальник
Консультант
Варіант 8 (менеджер проекту -ПСФ)
Замовник
Підрядчик		+	+
Постачальник	+
Проектувальник
Консультант

В закордонній літературі з управління проектами вказані варіанти отримали визнання (6):

- варіант 1 – основна система;

- варіант 2-6 – система розширеного управління;

- варіант 7-8 – система прискореного будівництва.

Найбільшого розповсюдження отримали організаційні форми варіантів 1-3. Загальною перевагою усіх вищеперелічених організаційних форм реалізації проекту (варіантів 1-8) є їх: 1) націленість на кінцевий результат; 2) концентрація відповідальності за інвестиційний цикл в цілому в єдиному органі.

Аналізуючи вище наведені організаційні форми реалізації проектів, відповідальність між учасниками проекту розподіляється наступним образом:

Замовник – 1) відповідає за визначення масштабів та параметрів об’єкту, 2) заключає контракт з менеджером проекту, який повинен 3) забезпечити будівлю об’єкта, а також з учасниками проекту.

Менеджер проекту – 1) забезпечує управління і координацію процесів проектування та будівництва у відповідності з домовленостями досягнуті між ним, проектувальником та підрядчиком з 2) ціллю виконання проекту в межах фіксованої ціни.

Проектувальник, підрядчик і постачальник виконують властиві їм функції.

Для середніх та крупних об’єктів сфера відповідальності менеджеру проекту змінюється. Відповідальність за такі проекти покладається на інженера або будівника, які мають досвід в реалізації подібних проектів, які забезпечили б при управлінні проектом виконання проектних робіт, закупівлі, функцій будівництва, дотримання нормативів затрат та встановлених графіків робіт.

Організаційна структура проекту представляє собою апарат, який здійснює управління, реалізацію проекту. Вона може бути розглянута на двох рівнях – зовнішньому і внутрішньому.

Зовнішня організаційна структура створюється по принципу вже складеної системи управління підприємством, вбудована в її структуру і передбачає наявність певної структури зв’язків і відносин між окремими виконавцями і групами, відділами, підрозділами, залученими до виконання проекту.

Внутрішня представляє собою відокремлений апарат з функціональними групами, підрозділами очолюваємий менеджером проекту, залученими до виконання проекту.

Розглянемо основні організаційні структури при управлінні проектами, які властиві будівельно-монтажним організаціям.

До основних зовнішніх організаційних матричних структур відносяться наступні структури:

- функціональна;

- балансова;

- проектна;

- контрактна та інші.

Основними внутрішньо-організаційними структурами є:

- внутрішньо функціональна структура;

- внутрішньо матрична структура;

- дивізіональна та інші.

Охарактеризуємо стисло кожну з них.

Зовнішня функціональна структура характерна тим, що менеджер проекту має обмежену владу. Його роль зводиться до зв’язку, координації і інтеграції, тобто стає центром щодо інформації проекту, і спостерігає тільки за процесами і залежить від функціональних менеджерів. Функціональні менеджери мають набагато збільшену владу, хоча і несуть відповідальність на більш вузьких специфічних напрямках проекту. Вони можуть по своїм напрямкам впливати на події, змінювати їх перебіг, безпосередньо давати розпорядження виконавцям.

Така структура малоефективна, а контроль за реалізацією слабкий (рис. 3.2).

Балансова зовнішня організаційна структура однаковою мірою поділяє владу і відповідальність за виконанням проекту як менеджера проекту так і функціональних менеджерів. Спираючись на підтримку і послуги функціональних менеджерів, менеджер-проекту визначає, що потрібно і на коли, а функціональний – контролює, як це виконується і ким.

Рис. 3.2. Схема зовнішньої функціональної організаційної структури

Менеджер проекту контролює виконання графіків, бюджету проекту, при необхідності вносить корективи в процесі виконання проекту, ставить питання про переоцінку альтернатив, коли з’являються ті або інші проблеми. В той же час відповідальність за професійні рішення лежить на функціональних менеджерах, як фахівців вузького профілю.

Все це дає можливість використати переваги функціонального і цільового підходів при формуванні організаційної структури (рис. 3.3).

Зовнішня проектна організаційна структура припускає що менеджером проекту є проектант. Він не тільки управляє проектуванням, але є і лінійний керівник менеджер, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань. Функціональні менеджери визначають персонал і впроваджують технічну експертизу по функціональним напрямкам. Ця структура надає перевагу проектній направленості, а не

Рис. 3.3 Схема зовнішньої матричної балансової організаційної структури

функціональній, де головним видом діяльності є розробка проектів і де менеджери проектанти визнаються як лінійні керівники – будівельники (рис. 3.4).

Зовнішня контрактна організаційна структура приймається при виконанні особливо великих проектів, мегапроектів в реалізації яких приймають декілька замовників, інвесторів, проектувальників, підрядників і субпідрядників, постачальників не тільки внутрішніх, а і зовнішніх, а також консультантів, а в деяких випадках науково-дослідних інституцій, які можуть впливати на успіх проекту. Влада менеджера-проекту залежить від форми контрактів й умов постачання, ліній впливу, які визначають функціонування «глобальної організації». Сама структура складна, має удосталь пунктирних

Рис. 3.4. Схема матричної зовнішньої проектної структури

переривчатих ліній, може існувати в будь-якій матричній формі.

Як було визначено вище проекти мають не тільки зовнішню, а й внутрішню організаційну структуру при виконанні проекту.

Внутрішня організаційна структура залежить від розміру і потужності проекту та може бути малою, середньою і великою, створюються по функціональному признаку.

Для маленьких проектів внутрішня організаційна структура наступна (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Функціональна схема внутрішньої організаційної структури невеликих проектів

При цьому менеджер проекту безпосередньо керує членами персоналу групи – фахівцям різних спеціальностей у межах зовнішньої організаційної структури. Ця організаційна структура характеризується високою віддачею, не конфліктна, мотивована, економічна.

Для середніх організаційних структур характерна така схема (рис. 3.6).

Рис. 3.6 Функціональна схема внутрішньої організаційної структури для проектів середнього розміру

Зі зростанням розмірів проекту із працівників функціональної направленості формуються функціональні групи зі своїм начальником або менеджером групи, розвивається внутрішня функціоналізація. Менеджер проекту об’єднує групи і спрямовує їх на ефективну роботу тим самим руйнує міжфункціональні бар’єри.

Виконання великих проектів також як і середніх пов’язано з ростом функціональних обов’язків і чисельністю персоналу. Тому функціональні групи великих проектів перетворюються на функціональні відділи. В їх складі можуть бути групи, які належать різним організаціям з якими формується зовнішня організаційна структура. В цьому випадку менеджер проекту стоїть далеко від первинної ланки, зростає можливість конфліктів, а при значному зростанні розмірів проекту використання цієї структури стає неефективним (рис. 3.7).

Підсилення ефективності цієї структури можна шляхом доповнення і підсилення функціональної структури матричною організацією. Для цього матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємодії на рівні базових груп (рис. 3.8).

Рис. 3.7. Схема внутрішньої функціональної структури у великих проектах

Таким чином формуються при матричні організаційні одиниці – субпроект А,В,С і кожний субпроектний менеджер поєднує взаємодії різних функціональних груп з метою виконання субпроекту (рис. 3.8).

Дивізіональна організаційна структура проекту (рис. 3.9) формується наступним чином. Проект поділяється на три субпроекти і кожен з них має функціонально змішаний персонал. В цьому випадку зростає роль децентралізації, яка може послаблюватися сильною адміністрацією, плануванням, контролем і фінансовими функціями з центру. Дивізіонна структура є багаторівнею, що ускладнює процеси управління проекту і знижує їх ефективність.

Рис. 3.8. Схема матричної внутрішньої організаційної структури

Таким чином, наведені вище зовнішні і внутрішні організаційні структури управління проектами можуть бути застосовані для того чи іншого проекту в залежності від розміру проекту, його потужності, учасників проекту, та їх спеціалізації, а також самої організаційної форми управління проектами. В кожному конкретному випадку слід керуватися і виходи з результату використаної структури, а саме з її економічної ефективності.

Рис. 3.9. Схема дивізіональної організаційної структури

Дата добавления: 2015-04-29