Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит. Система хранения и использования кадровой информации

Система хранения и использования кадровой информации

Уже на стадии формирования организации важно разрабо­тать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, — была дос­таточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале орга­низации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, коман­дировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый мо­мент времени принимать оптимальные управленческие реше­ния на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информацион­ного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планиро­вание и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инст­рукций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обу­чения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планиро­ванию их использования, произвести оценку затрат на предпола­гаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

6.2. Стадия интенсивного роста организации

Явились еще два гнома, оба в синих капюшонах, сереб­ряных кушаках и с желтыми бородами. Оба несли по мешку с рабочими инструментами и по лопате. Они тоже проворно шмыгнули в приотворенную дверь — и Бильбо больше не удивлялся.

— Чем могу служить, любезнейшие гномы? — спросил он.

— Кили к вашим услугам! — сказал он.

— И Фили тоже!— добавил другой. И оба они сорвали с головы свои синие капюшоны и низко поклонились.

— К вашим услугам и к услугам ваших родственников!

— ответил Бильбо, вспомнив на этот раз о хороших манерах.

Организации удалось пройти самый сложный период — стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, пред­приятие заработало, количество потребителей стало сущест­венно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации — стадия интенсивного роста.

Каковы же задачи управления на этой стадии?

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отде­лы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, на­пример, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых под­разделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимо­действие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополни­тельных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии ин­тенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении но­вого персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: гае найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемо­сти, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы из­менения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой стал­кивается управление персоналом, — проблема размывания кор­поративной культуры. В период интенсивного роста организа­ция может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на ста­дию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержа­лась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, ра­ботавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктив­ность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Трансляция корпоративной культуры в новые подразделения

Сначала вспомним основные понятия.

Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определен­ной типологии.

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной органи­зации и задающих общие рамки поведения, принимаемые боль­шей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная куль­тура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Элементы корпоративной культуры. Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворе­ние потребностей заказчиков и через это — своих собственных. Однако мы не сможем создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, мы не сможем говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней ин­теграции (создания целостности). Именно корпоративная куль­тура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Составные части корпоративной культуры — ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции. Какие элементы могут быть вы­делены?

В рамках процесса внешней адаптации — определения орга­низацией своего места — можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

Первый элемент, определяющий цель организации и место в социальной среде, которая эта организация может занимать, — это миссия организации, представление о том, для чего орга­низация создается. Миссия отвечает на вопрос "Зачем"? Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики.

Следующий параметр, который определяет перспективы организации, — это описание желаемого будущего организации, представление о результатах развития организации и конкрет­ных шагах по их достижению. Ответы на вопросы "Что будет?" и "Как будет достигнуто будущее?"

Представление об организации и принципах ее работы кон­кретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на орга­низацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удо­стоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представ­ление о клиентах — тех, для кого существует организация, су­щественным образом определяет ее принципы функциониро­вания. Если это массовый клиент, выбираются соответствую­щий ассортимент, ценовая политика, готовится особый персо­нал, даже зал или офис оформляется особым образом. Если это элитарный клиент, то все вышеперечисленное наполняется со­всем другим смыслом. И даже меняется представление о цен­ностях организации: для массового клиента — удовлетворение типовых потребностей, для элитарного — особых, индивиду­альных.

Не менее важен и вопрос о партнерах. Скажи мне, с кем ты дружишь, и я пойму кто ты! Не в меньшей степени это отно­сится к партнерам организации. Разрабатывая политику орга­низации, руководство должно определить список стратегиче­ских партнеров. Элемент корпоративной политики — особое отношение к партнерам, особые требования к ним.

В рамках работы по формированию внутренней среды орга­низации, созданию внутренней интеграции следует проанали­зировать специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, пра­вила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопро­сы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей техно­логии, чем наша технология отличается от технологий, осуществ­ляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельно­сти, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о со­трудниках как элементе корпоративной культуры. Какие со­трудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудни­ки организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной орга­низации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до кон­кретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является выделе­ние способов идентификации своих сотрудников, традицион­ных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Описание правил поведения в организации может включать:

• осознание себя и своего места в организации, что свой­ственно организации — индивидуализм или всемерная коопе­рация;

• ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в различ­ных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

• веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

• коммуникационную систему и язык общения (как орга­низовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или пись­менно), особые термины, традиционные фразы);

• критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

• правила "неформальных отношений" внутри организа­ции (некоторый кодекс, объединяющий всех);

• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;

• что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

• осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);

• взаимоотношения между людьми (приняты ли равно­правные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

• процесс развития работников и научение (как организа­ция относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов из­вне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к ра­боте ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Конкретизируя правила поведения в организации, можно проанализировать некоторые программные заявления ряда компаний:

Наши сотрудники всемерно помогают друг другу при воз­никновении проблем.	Если вы столкнулись с проблемой, постарайтесь решить ее самостоя­тельно, не отвлекая руководителей и коллег.
У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно компании. Мы всемерно поощряем творческий подход к делу. Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки.	У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и "не лезть не в свое дело". Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с за­данными правилами и нормами. Для нас важно точно оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на ста­дии интенсивного роста организации — удержание и укрепле­ние корпоративной культуры, преодоление тенденции ее раз­мывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

• формализовать правила, символы и нормы поведения;

• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использо­ваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;

• неотсроченная реакция руководства на поведение работ­ников в критических ситуациях, оценка продемонстрирован­ного поведения в терминах корпоративной культуры;

• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней диф­ференциации;

• разработка критериев внутриорганизационного продви­жения;

• внедрение корпоративных символов и обрядов.

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффектив­ность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоратив­ной культуры позволяет определить ряд показателей корпора­тивной культуры:

толщина — количество важных предположений, разделяе­мых сотрудниками, расчлененность представлений о корпора­тивной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;

разделяемость — количество адептов (сотрудников), разде­ляющих принципы корпоративной культуры;

ясность приоритетов — определенность, обоснованность ва­риантов поведения в различных ситуациях.

6.3. Стадия стабилизации

Масклинпочесал за ухом.

— А в целом все идет нормально. — Он наклонился поближе к черному кубику. — Знаешь, что это зна­чит? Когда думаешь, что все идет нормально, на самом деле это совсем не так. Просто ты об этом пока не знаешь. Вот так. Гм... Огонек сумел, нако­нец, принять сочувственное выражение.

— Все твердят, что я принимаю все слишком близко к сердцу. По-моему, слово "слишком" здесь неумест­но. Гм...

Дата добавления: 2015-04-29