Джером К. Джером. Трое в лодке. Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатеже­способностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предпри­ятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

• продажа предприятия — полная ликвидация, продажа акти­вов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

• введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормали­зации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разрабо­тать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и орга­низационно-производственную стратегии, найти новых партне­ров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна ра­бота с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом эта­пе должна включать диагностику кадрового потенциала пред­приятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых про­грамм поддержки реорганизации, сокращение персонала, по­вышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персо­налом организации важно ситуацию кризиса воспринимать не­сколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производст­ва и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, пе­реходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризи­са характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рас­согласование между профессиональным инструментарием, кото­рым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной куль­туры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной дея­тельности, а изнутри — организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее ин­тенсивному росту, как правило, сопровождается первой кри­зисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с од­ной стороны, наличием в организации специалистов-разра­ботчиков ("новаторов", "творцов"), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нуж­ный) продукт, а, с другой, — превалированием внутри органи­зации тесных, доверительных, почти "семейных" отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену "творцам" (или в допол­нение к ним) должны прийти "продавцы", коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и про­фессионального развития "продавцов" — это постоянная кон­куренция друг с другом, характерная для предпринима­тельской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, пе­реходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилиза­ции. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что "продавцов" — фавори­тов стадии интенсивного роста — должны сменить (или допол­нить) "технологи". А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенно­сти, детерминируемые профессиональной деятельностью. Та­кой тип отношений характерен для бюрократической организа­ционной культуры, вступающей в противоречие с предприни­мательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рас­сматривали чуть выше задачи управления. Для выживания ор­ганизации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совер­шенно особые специалисты, способные объединить в себе на­выки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зре­ния изменения норм и правил можно предположить, что пер­сонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависи­мости от специфики организации это может быть харизма вож­дя, суперпрофессионала или коммуникатора.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кри­зиса, детерминирующей способность или неспособность орга­низации выжить, является желание и ориентированность ра­ботников на изменения (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Эмоциональная составляющая	Инструментальная оснащенность
Кадровый состав организации
Кадровый состав	обладает необходи­мыми профессиональ­ными навыками	не обладает необходимы­ми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения ориентирован на изменения	Ситуация 1     Ситуация 4	Ситуация 2     Ситуация 3

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1. Работники организации не хотят рабо­тать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специали­зированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные кол­лективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как пра­вило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориен­тации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости "принуждение — конфликт — подкрепление ". Либо управляющему удается убедить работни­ков в правильности предлагаемой им стратегической ориента­ции предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избав­ляться от "идейно противостоящих" работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят рабо­тать в новых условиях и недостаточно оснащены инструмен­тально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривает­ся как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финан­совых и материально-технических) чаще всего неадекватно завы­шена. Как правило, в такой организации преобладает "технокра­тическая ориентация", отношение к ситуации как неблагоприят­ной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ре­сурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентиро­ванность "на клиента", любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой органи­зации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с "агрессивным" окружением (сначала внешним, а потом внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит "перехватит" инициативу в управлении и сформиро­вать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специ­альной) компетентности руководителя — ему будут готовы под­чиняться только в том случае, если он сам будет способен ра­ботать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать про­цесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформирован­ная им управленческая команда смогли работать в режиме "инструктирования" и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая сте­пень готовности к изменениям, самоорганизованность Для та­кой организации характерны внимание к ценностям и обост­ренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколь­ко к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Дата добавления: 2015-04-29