Вопросы. Второй этап процесса формирования решения заклю­чается в выявлении проблем организации

Резюме

Второй этап процесса формирования решения заклю­чается в выявлении проблем организации. Проблемы могут возникать вследствие неправильного решения, а также из-за появления новых возможностей. Механизм обзора необходим для сбора информации, прогнозирования собы­тий среды и выявления проблем. Третий этап заключается в выделении определяющих факторов неблагоприятных ситуаций. Четвертый этап – нахождение решения для организации – представляет собой поиск ответных воздей­ствий организации, которые дадут более эффективные результаты применительно к выделенным факторам среды. Сформулированы четыре типа реакций организации на отрицательные ситуации: 1) устранение причины отрица­тельной ситуации, 2) изменение характеристик причины, 3) нахождение лучшего способа адаптации и 4) уход из данной ситуации.

Выбор наилучшего решения (5-й этап) включает опре­деление ожидаемой отдачи по каждой предлагаемой аль­тернативе ответного воздействия организации (выход минус вход) и выбор реакции организации, приносящей макси­мальную отдачу. Если эту оценку эффективности решений нельзя осуществить с достаточной точностью, то можно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. Если информация ограничена, то процесс выра­ботки решения является существенно «удовлетворяющим» процессом.

1. Какой выбор, по Вашему мнению, более важен с точки зре­ния увеличения выгоды организации: выбор элемента среды для реакции организации или выбор правильной реакции?

2. Существует ли проблема для организации, если один из руко­водителей неудовлетворен ситуацией, создавшейся в организации?

3. Мы уже говорили, что при возникновении проблемы в орга­низации лучше делать что-либо, чем ничего. Оцените это утвержде­ние.

4. Можно ли заранее составить программу действий органи­зации для любой возможной ситуации? Поясните.

5. Проведите различие между ценностями индивидуума и цен­ностями общества.

6. Какой тип решений необходим, если установлено, что про­блема вызвана несколькими определяющими факторами среды?

7. В чем различие между симптомом причины и самой причиной?

8. При возникновении проблемной ситуации наблюдается тен­денция предлагать решения без тщательного анализа причин. Чем вы объясните эту тенденцию?

9. Когда специалист по решению проблем не находит готового решения проблемы и выбирает то решение, которое, по его мнению, является наиболее подходящим, какое влияние такой подход окажет на ожидаемую отдачу? Некоторые проблемы, такие как проблема рака, в настоящее время не имеют решения; приведите примеры аналогичных неразрешимых проблем организации.

10. Поясните, каким образом эффективная обратная связь снижает степень риска при решении проблемы.

Глава 6. Согласование решений в организации

Согласование решений в организации (6-й этап процесса выработки решения) представляет собой процедуру дости­жения согласия членов организации с предлагаемым реше­нием проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами в организации: теми руководителями под­разделений, на деятельность которых может повлиять решение, и теми исполнителями, которые будут выполнять его. Первая группа – руководители – имеют также дело с проблемой субоптимизации, которую мы сначала и рас­смотрим.

Субоптимизация решений. До сих пор мы рассматри­вали процесс выработки решений как совокупность этапов, которые должен выполнить отдельный человек при реше­нии проблемы. Однако обычно в организации большое число руководителей одновременно решают различные проблемы. Как же должно быть скоординировано решение проблем в организации (которое должно выполняться многими людьми), чтобы получить удовлетворительные для организации результаты? И как организация может помешать отдельным руководителям вырабатывать такие решения, которые противоречат решениям, разработанным другими руководителями? Прежде чем рассматривать эту важнейшую проблему, полезно более подробно проана­лизировать двойственный характер субоптимизации ре­шений.

Проблема субоптимизации порождается в сущности разделением труда при формировании решений проблем организации. Поскольку обычно решение проблемы выра­батывается и затем осуществляется различными подразде­лениями организации, то возникает возможность того, что, будучи выгодным для его инициаторов, оно может отрица­тельно влиять на другие подразделения и даже свести на нет все выгоды изменения. Более того, результаты дея­тельности различных подразделений часто противоречивы, и если какое-то из подразделений заботится только о соб­ственной выгоде, не принимая во внимание интересы дру­гих подразделений, то общий результат может быть неже­лательным. Все это подтверждает предыдущее утверждение, что все операции в организации взаимозависимы и изме­нение в одной области может повлиять на другие.

Выход (или результат) деятельности одного подразделе­ния может служить входом для другого. Поэтому, если некоторое подразделение пытается максимизировать свою выгоду и вводит изменения, которые повлияют не только на получаемую им отдачу, но и на его выход, то вход сле­дующего за ним подразделения также изменится, что, в свою очередь, повлияет на отдачу и выход этого подраз­деления. Таким образом, изменение в одном подразделении может повлиять на выходы в других подразделениях, кото­рые окажутся для них либо выгодными, либо убыточ­ными.

Примером таких явлений может служить обычное про­тиворечие, возникающее при продаже товаров в кредит. Одной из целей кредитного отдела является поддержание на низком уровне доли безнадежных долгов, тогда как цель отдела сбыта – увеличивать объем продаж. Поэтому в отделе сбыта склонны недооценивать фактор риска кре­дитования, тогда как в кредитном отделе, более осторож­ном и стремящемся к высоким стандартам кредитования, этому фактору придают особое значение. Если кредитный отдел автономен или, по крайней мере, может свободно устанавливать стандарты кредитования, он отвергнет мно­гих потенциальных потребителей, уменьшив тем самым объем продаж. Благодаря высоким стандартам доля без­надежных долгов окажется исключительно низкой, но полученные таким образом выгоды могут быть потеряны из-за сокращения сбыта.

Подобную ситуацию можно наблюдать и в отношениях между отделами кадров и организации производства. Цель первого – поддерживать хорошие отношения с работни­ками, а также и представителями профсоюза. Стремясь поддержать высокое моральное состояние работников, отдел кадров может легче, чем отдел организации произ­водства, согласиться с требованиями рабочих или проф­союза об изменении условий труда. Но поскольку цель отдела организации производства заключается в минимиза­ции затрат труда, некоторые проводимые им изменения в условиях оплаты труда могут оказаться нежелательными для работников.

Поскольку каждое подразделение преследует собствен­ные выгоды, между ними могут возникать конкуренция или конфликты, причем каждое подразделение, стремясь максимизировать свою отдачу, будет стараться переложить некоторые недостатки в своей работе на другие подразде­ления. Например, отдел сбыта, стремясь к увеличению объема реализации продукции, не прочь переложить риск безнадежных долгов на кредитный отдел, а отдел организа­ции производства, изыскивая способы уменьшения затрат труда, может вызвать конфликт с рабочими, который придется разрешать отделу кадров.

Если один отдел начинает придерживаться такой так­тики, другой может противопоставить ей «защитные» меры или отказаться от поддержки предлагаемых изменений. В результате ухудшатся взаимоотношения, возникнет раз­деление на «своих» и «чужих», вплоть до скрытой или даже открытой вражды. Подобные ситуации крайне нежелатель­ны для руководителей подразделений, так как они стре­мятся максимизировать эффективность работы своего под­разделения, но их старания тормозятся руководителями других подразделений.

В бюрократической системе принятия решений эти противоречия могут подниматься вверх до таких уровней управления, на которых их разрешают, однако разнообраз­ные «узкие места» могут задерживать такие решения. Руководство высшего уровня может не иметь достаточно времени для устранения этих явлений, и противоречия становятся хроническими или даже обостряются. Если в организации враждебность преобладает над стремлением работать сообща для увеличения общей выгоды организа­ции, то некоторые подразделения, возможно, будут ста­раться свести на нет усилия остальных. Такое отношение к делу в действительности не так уж необычно, и подобный исход не столь чрезвычайное явление, поскольку сотруд­ники подразделений обычно связывают свое личное благо­получие с успехами своих подразделений. И это может быть одинаково справедливо как в отношении лиц, вырабаты­вающих решения, так и в отношении исполнителей. Агенты по сбыту, которые не принимают участия в разработке решений по сбыту, обычно понимают, что их благополучие обусловлено успешным выполнением функции сбыта в целом.

Эта непродуктивная конкуренция фактически еще более усиливается, когда отдельных руководителей поощряют увеличением жалованья и другими способами за достигну­тые их подразделениями результаты. Порождаемые этим столкновения руководителей, когда одни стремятся поме­шать другим достичь их целей, прямо воздействуют на личные устремления. В этих условиях трудно наладить сотрудничество в организации, поскольку оно может озна­чать, что руководитель должен отказаться от личных выгод, которые достанутся «конкурирующему» с ним коллеге-руководителю.

Другим результатом субоптимизации решений является ограничение количества изменений в операциях организа­ции. Если отдельные руководители имеют возможность сопротивляться изменениям, то число решений, по которым в конечном итоге будет достигнуто согласие, фактически может оказаться весьма ограниченным. Кроме того, руко­водители функциональных отделов традиционно встречают­ся с оппозицией руководителей линейных подразделений, которые неохотно принимают их предложения.

При рассмотрении предложения по совершенствованию деятельности организации необходимо вычислить чистую выгоду для организации, а не только отдачу, получаемую одним подразделением. Но как определить общий результат деятельности организации? И каким образом каждое подразделение может узнать о том, как повлияют на его работу предполагаемые изменения? Чтобы установить влия­ние изменения на конкретную операцию, каждое подраз­деление должно знать, какие изменения рассматриваются и как повлияют на его работу предполагаемые изменения. Если мы предположим, что лицо, вырабатывающее реше­ния, является хорошим специалистом в своей области, то, зная о предполагаемом изменении, он сможет составить о нем компетентное мнение, и это позволит подразделе­нию вычислить влияние изменения на выход, вход и отдачу.

Например, если кредитный отдел предлагает установить более жесткие условия кредита и отдел сбыта извещен об этом, то, полагая, что это изменение окажет прямое воз­действие на его работу, отдел сбыта должен вычислить влияние этого предложения. Затем обоим отделам следует вычислить влияние этого изменения на ожидаемую прибыль всей организации. Придерживаясь более жестких условий кредита, кредитный отдел, по-видимому, уменьшил бы поте­ри из-за долгов и, таким образом, увеличил бы на эту сумму прибыль организации, или он смог бы уменьшить величину капитала, вложенного в счета дебиторов или векселя к получению, которые компания вынуждена дис­контировать. Отдел сбыта, подсчитав влияние более жест­ких условий кредита на объем продаж, обнаружит, что объем продаж сократится. Затем он должен вычис­лить влияние этого сокращения на прибыли органи­зации.

Таким способом подразделения могут подсчитать воз­действие любого предложения на свои операции, а сопостав­ление этих расчетов покажет чистую отдачу для всей орга­низации. Если чистая отдача будет положительной величи­ной, решение приемлемо.

В рассмотренном примере введения более жестких усло­вий кредитования организация примет предложения кре­дитного отдела, если выгоды от кредитных операций пре­высят вызванные этим предложением потери в сфере сбыта.

Отделы					Общая чистая выгода
Изменение А	5 000	– 2 000	1 000	– 3 000	1 000

Вычисление воздействия предложения на операции раз­личных отделов и получаемой ими общей чистой отдачи можно показать на следующем примере. Допустим, что 1-й отдел предлагает осуществить изменение А и что цифра­ми 1, 2, 3 и 4 обозначаются расчетные отдачи, получаемые соответствующими отделами. В результате осуществления этого изменения два отдела (2-й и 4-й) будут работать менее оптимально, зато в отделах 3-м и 1-м (выступившем ини­циатором этого предложения) будет получена экономия.

Приведем другой пример, когда отдел сбыта желает поддерживать или гарантировать определенный объем про­даж. В этом случае производственному отделу, возможно, придется производить более дорогостоящую продукцию, и, следовательно, издержки производства превысят суще­ствующую рыночную цену. Но в других случаях отдел про­изводства, может быть, не сможет использовать предприя­тие на полную мощность из-за снижения объема продаж.

Чтобы подсчитать чистый эффект любого изменения для организации в целом подразделение управления получает по каналам обратной связи от всех заинтересованных подразделений расчеты предполагаемого влияния изме­нения на их операции; затем оно подсчитывает общую выго­ду. Такая процедура предоставляет возможность каждому подразделению принять участие в выработке общего реше­ния до того, как оно будет внедрено. Если такой механизм отсутствует, подразделения, не имея выбора, вынуждены начинать изменения без рассмотрения их влияния на опе­рации других подразделений.

Подразделение управления можно также использовать и в тех случаях, когда одно подразделение добивается определенного изменения в работе другого подразделения. Как мы уже отмечали, в ряде случаев операции нескольких подразделений взаимно дополняют друг друга, и изменение в одном из них вызывает необходимость изменений в дру­гом. Одно из подразделений может считать, что в его работе нет недостатков, но его выход заметно улучшится, если Другие подразделения внесут определенные изменения в свои операции. В таком случае деятельность всех под­разделений накладывает друг на друга взаимные ограни­чения.

Если инициатива внесения изменений исходит не от подразделения, которое затрагивается этими изменениями, или если руководитель считает, что работу другого под­разделения можно улучшить и что это принесет пользу также его собственному подразделению, необходимо обес­печить рассмотрение этих предложений заинтересованными подразделениями. Возможность инициативы внесения улуч­шений самими заинтересованными подразделениями являет­ся жизненно важным элементом механизма выявления про­блем. Даже если чистый эффект решения для всей органи­зации уже подсчитан, иногда может возникнуть необходи­мость изменить первоначальное решение, чтобы согласо­вать его с интересами других подразделений. Такие изме­нения, в свою очередь, могут увеличить суммарную отдачу. Вернемся к примеру, в котором 2-й и 4-й отделы подсчи­тали, что получаемая ими потеря от внедрения составит соответственно 2000 и 3000 долл. В этой ситуации 4-й отдел может предложить модификацию изменения А, которая сократит даваемую этим изменением отрицательную отдачу с –3000 долл. до –1000 долл. и, таким образом, увеличит суммарную выгоду организации до 3000 долл.

Вполне приемлемое решение может быть выработано только тогда, когда все лица, участвующие в формирова­нии решения, объединяются через механизм управления. Первоначальное решение, следовательно, может не быть окончательным; по мере того, как оно согласовывается между различными подразделениями организации, в него может быть внесено много изменений. При этом критерием всегда будет общее благосостояние организации.

Согласование решений с исполнителями. Прежде чем какое-либо решение будет принято, нужно согласовать его не только с руководителями подразделений, но также и с исполнителями. Поскольку новое решение, вероятно, заменит и улучшит существующий метод работы, обычно требуется, чтобы исполнители изменили характер своего поведения и перешли от выполнения привычных обязанно­стей к новым задачам. Новый тип поведения может потре­бовать от работников овладения новыми навыками или переподготовки или, может быть, вынудит их затрачивать больше физических, умственных или психических уси­лий. Помимо всего прочего, исполнители обычно неохотно меняют привычную манеру работы. Существующие способы работы удобны и привычны, и у человека не возникает сомнения, что он способен выполнять работу, и психологи­чески он чувствует себя уверенно. А в случае изменений он может опасаться что-то потерять из тех выгод, которые ему дает организация.

Люди противятся изменением, но почему же соглаше­ние с исполнителями должно быть необходимым шагом процесса выработки решений? В конечном счете решение, принятое организацией, является единственным курсом действий, которым фактически следуют исполнители; это окончательная реакция на ситуацию, для которой эти новые действия были разработаны. И даже если эти окон­чательные действия не совместимы с действиями, подробно определенными руководителями подразделений, реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями. Иными словами, если новое решение не выполняется или выполняется не так, как предписано, оно не является эффективным, и, следовательно, термины «решение, принятое организацией», «решение проблемы» и «курс действий» – почти синонимы.

Проблема изменений в организации. Общей проблемой, с которой сталкивается руководство при осуществлении нововведений в организации, является преодоление сопро­тивления изменениям со стороны исполнителей. Хотя в организации все на словах признают, что прогресс необ­ходим и желателен, тем не менее в момент фактического осуществления нововведений ощущается значительное сопротивление.

Сопротивление изменениям обычно скрывается, не утра­чивая при этом своей силы, за долгими проволочками, ссылками на непонимание, а иногда принимает форму пол­ного отказа от предлагаемых улучшений. Правда, в тот момент, когда директива об изменениях объявляется руко­водством, редко встречаются случаи явной или полной оппозиции; но, когда руководство впоследствии проверяет выполнение этих директив, оно часто сталкивается с задерж­ками, отговорками, ссылками на непонимание, свалива­нием вины на других, ссылками на нехватку времени или кадров и т. п. Методы скрытого сопротивления изменениям в деятельности организации многообразны: от простого игнорирования указаний до затягивания или изощренной обструкции.

Профсоюзы официально признают необходимость изме­нений, однако посредством трудовых соглашений, арбитража или забастовок они обычно пытаются сохранять статус кво, если считают это выгодным для себя[65]. И хотя тактика не объединенных в профсоюзы работников может быть другой, они действуют столь же «успешно». При изучении поведения людей в организациях обнаруживают сложную сеть групп и фракций, называемых «неформальной органи­зацией», которая противостоит изменениям и очень часто делает это с большим успехом. Такие группы и фракции распространены в большинстве организаций.

В тех случаях, когда сопротивление изменениям доста­точно широко и хорошо организовано (на формальной или неформальной основе), введение новой системы или курса действий – чрезвычайно трудное дело, которое может дове­сти до отчаяния любого администратора. К тому же в резуль­тате длительной борьбы за введение изменений админи­страторы становятся более осторожными и сговорчивыми и, в конце концов, могут быть вынужденными признать статус кво. Или, по мере убывания энтузиазма, руковод­ство может достичь неформального взаимопонимания с ра­ботниками относительно того, в какой мере будет осущест­влено изменение. В конечном итоге все это может сильно ограничить характер и масштаб изменений в организации.

Поэтому во многих случаях организации даже не пытаются применять многие имеющиеся технологические методы, но это необязательно означает, что их руководство неэффективно или безразлично к нововведениям. Оно может не воспользоваться потенциальными возможностями из-за сопротивления и обструкции нововведениям. Однако во всех случаях реальный вопрос состоит не в том, нужно или не нужно вводить изменения, а в том, являются ли темпы внедрения нововведений достаточными, чтобы максимизи­ровать целевую функцию организации.

Для преодоления сопротивления нововведениям со сто­роны исполнителей руководство применяет три метода. Во-первых, при введении изменений руководство придает особое значение поддержанию эффективной связи с работ­никами и их убеждению путем выдвижения ясных и неоспо­римых доводов в пользу нововведений (основываясь на предположении, что если нововведение будет понято, то, тем самым, оно будет принято). Во-вторых, руководство предоставляет работникам возможность принять ограни­ченное участие в планировании различных изменений. В-третьих, руководство старается (всякий раз, когда это можно сделать) ослабить отрицательные последствия изме­нений. Короче говоря, предполагаемые нововведения в организации должны планироваться и доводиться до общего сведения заблаговременно и таким образом, чтобы сохранить работу людям (при этом, конечно, возможны переводы на другую работу, временное прекращение най­ма и т. д.).

Хотя и очевидно, что при соблюдении этих трех условий изменения становятся более приемлемыми, из этого еще не следует, что одно лишь выполнение этих трех процедур создает такую идеальную атмосферу в организации, что все будут «с энтузиазмом» выискивать и принимать изме­нения. Главная причина сопротивления людей изменениям в организации состоит в том, что во многих случаях изме­нения не улучшают их благосостояния, а в некоторых слу­чаях люди даже лишаются определенных привилегий, предоставляемых организацией. Мотивом для готовности принять изменение служит надежда, что в результате его внедрения человек улучшит свое нынешнее положение. Если у человека нет оснований для такой надежды, то нет причин добиться у него согласия на изменение. Кроме того, при введении изменений люди должны перестраивать­ся для новой работы, что, по существу, является процессом обучения. А психологические исследования показывают, что наиболее благоприятно обучение проходит в опреде­ленных условиях: индивидуум должен поощряться за овла­дение новым типом поведения (что усиливает этот тип поведения); успехи и их поощрение подкрепляют это пове­дение, и таким образом обучение будет осуществлено. Если стимулы или обстоятельства, при которых проходит обучение, действуют отрицательно, то эффективное обуче­ние вряд ли возможно. Вместо этого человек будет факти­чески расходовать свою энергию на то, чтобы избежать возможных наказаний и сохранить существующую систему поощрений. Даже в этой ситуации он способен избежать наказания, его можно заставить учиться, однако он будет учиться гораздо медленнее, чем при системе положитель­ных стимулов.

Таким образом, когда группе предлагается некоторое изменение, каждый ее член спрашивает себя, выгодно ли оно лично ему. Если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. Однако неверно думать, что люди противятся любым касающимся лично их изменениям; их сопротивление направлено только против таких изменений, которые ока­зывают (или, по их мнению, могли бы оказать) отрицатель­ное влияние на их благосостояние. (Увеличение жалованья также представляет собой изменение в организации, и про­тив такого изменения мало кто возражает.) Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопро­тивление его введению.

Вообще, как отмечалось в гл. 4, из-за стремления опре­делять цели организации исходя только из интересов одной группы членов организации существует мало реаль­ных мотивов, побуждающих людей признавать изменения в организации. Если фирма считает, что первой или един­ственной обязанностью руководства является максимиза­ция прибылей акционеров, то для нее доводом в пользу введения изменений будет лишь достижение этой цели. Руководство в этом случае должно использовать нововведе­ния для увеличения разности между валовым доходом фирмы и ее валовыми издержками, для увеличения прибыли за счет сокращения удельных затрат факторов производ­ства, будь то рабочая сила или капитал. Оно постоянно ищет новые способы более эффективного использования производственных ресурсов (капитала, рабочей силы и материалов) для получения более высоких прибылей.

Если цели организации определяются таким образом, то при введении в ней изменений возникает почти неразре­шимая дилемма. С одной стороны, руководство обращается к индивидууму с призывом сотрудничать в осуществлении желательных изменений, а, с другой стороны, оно не пред­лагает ему выгод, поскольку все полученные при этом прибыли передаются акционерам[66]. Человека призывают (не давая ему положительного побудительного мотива) сотрудничать в деле повышения эффективности организации, но, поскольку его вознаграждение не предусмотрено он отрицательно реагирует на изменение. Вполне возможно, что со временем по мере усиления этой отрицательной реакции у человека появится непреклонная оппозиция даже к таким изменениям, которые не являются отрицательным» для него.

На прямо поставленный вопрос о вознаграждении руководство обычно отвечает, что «процветание организации – залог процветания ее членов» или «эффективная работа необходима для того, чтобы сохранить людям работу». Руководство не берет на себя точно определенные обяза­тельства о том, какие выгоды, когда и в каком размере получит работник, или, в лучшем случае, он получает неопределенные и малозначащие обещания.

Если процессы создания и распределения благ в орга­низации разделены и обособлены, у работника существует немного мотивов для принятия изменений. Это, по суще­ству, другая сторона ошибки в предложении положитель­ного вознаграждения за участие в повышении производи­тельности труда. В большинстве организаций, где приме­няется система поощрения, – в частной экономике, госу­дарственных учреждениях и системе образования, полу­чаемое людьми вознаграждение основывается на факторах, совершенно изолированных от их вкладов в достижение общих целей организации. Вместо этого вознаграждение определяется условиями на рынке рабочей силы и струк­турой тарифных ставок. В результате люди и группы вну­три организации преследуют свои личные экономические цели в отрыве от процесса роста экономического дохода организации, а иногда в противоположность ему.

Такое разделение усилий и вознаграждение людей в организации отчасти вытекает из двойственного пред­ставления руководства об экономической роли индивидуу­ма. В системе вознаграждения человек рассматривается как продавец рабочей силы. Если фирма хочет воспользоваться услугами работников, она должна заплатить им по ставкам, действующим на рынке рабочей силы, и регу­лирование доходов работников будет отражать только изменения этих рыночных ставок зарплаты (кроме того, здесь применяются другие критерии, например стоимость жизни).

С другой стороны, руководство рассматривает наемного работника как производителя экономических благ и услуг, как человека, заинтересованного в делах фирмы. Оно счи­тает его партнером по совместному предприятию, который должен быть заинтересован в экономическом процветании фирмы, в ее эффективности и рентабельности.

Легко найти причину такого двойственного представле­ния. Для получения рабочей силы фирма должна платить за него по действующим на рынке ставкам, и, поскольку уровень заработной платы и жалованья в большей или меньшей степени определяется рынком рабочей силы, руководство может увеличить прибыль только за счет лучшего сотрудничества и высокой производительности труда членов организации.

Если работник только продавец рабочей силы, то, с точки зрения системы вознаграждения, он безразличен к вопросам производительности фирмы: она должна обла­дать лишь финансовой способностью выплатить работнику его зарплату или жалованье. В ситуации полной занято­сти, когда имеются возможности получить другую работу, даже эта финансовая способность может не иметь большого значения; если фирма не сможет обеспечить тот же уровень зарплаты, что у конкурентов, то наемный работник может легко продать свою рабочую силу другой фирме, которая может и хочет заплатить ему больше. Или, если он доста­точно хорошо сотрудничает, он может остаться на старой работе, и если с помощью профсоюза или неформальной организации он может ограничить способность руковод­ства уволить его, то для того, чтобы обеспечить себе постоян­ную зарплату, ему нужно производить только минимальное количество продукции.

Даже становясь на точку зрения руководства, наемного работника нельзя логически рассматривать как партнера по совместному предприятию, потому что партнер должен прямо участвовать в работе по увеличению доходов пред­приятия. Поскольку вознаграждение наемного работника базируется на относительных рыночных ставках, а не на доходе предприятия, наемный работник фактически остается продавцом рабочей силы, и он противится ново­введениям, которые могут лишить его работы или других выгод или просто не дают ему никакой положительной вы­годы. Уже делались попытки решить эту дилемму двойствен­ной роли работника. Вводилось стимулирование, согласно которому работник Поощрялся пропорционально произве­денной им продукции: чем больше он затрачивал усилий, тем выше было его вознаграждение. Однако в современных организациях большая часть работ, требовавших ранее тяжелого физического труда, выполняется машинами, и сейчас общепризнано, что рост производительности труда является функцией скорости освоения новой техники и тех­нологии.

Другим подходом является план участия в прибылях. Однако в большой организации человек практически не может проследить связь между его усилиями и вознаграж­дением; он склонен рассматривать доход как задержанную выплату зарплаты. К тому же в планах участия в прибылях не предусмотрен механизм стимулирования, который столь необходим для быстрой адаптации к частым нововведениям.

Руководители функциональных отделов и низшего и среднего звена, отвечающие за введение изменений, не имеют положительных средств поощрения исполнителей за принятие изменений. Именно поэтому особое значение придается методам убеждения. Но руководитель не может достичь успеха с помощью таких средств, потому что люди не примут изменений лишь в результате искусного налажи­вания отношений, хороших методов проведения собраний или умения убедительно говорить. Они примут изменения, если получат конкретные вознаграждения.

Если руководителям среднего уровня не удается добить­ся сотрудничества, они часто полагаются на отрицательные стимулы, карательные по своей сути. Но эффективность отрицательных стимулов весьма сомнительна, так как при наличии профсоюзов, неформальных групп и опреде­ленных условий рынка рабочей силы они могут привести к организованному сопротивлению наемных работников. К тому же затраты на их осуществление могут превысить результаты получаемого принудительного сотрудниче­ства[67].

Однако какая бы система стимулирования ни применя­лась, существует взаимная зависимость основных интересов всех членов организации. Акционеры, руководители и наем­ные работники предпринимательской организации знают, что они должны преследовать свои индивидуальные цели коллективно. Но, по-видимому, здесь не хватает специаль­ного организационного механизма, который бы координи­ровал не только индивидуальные цели, но и общие цели организации, механизма, приводящего в движение также и систему стимулирования или поощрения за принятие изменений в организации. Эта идея встречает все большее признание, и несколько компаний разработали на ее основе свои планы. «Линкольн электроник», «Кайзер стил» и «Америкэн моторз» уже имеют организационные механизмы распределения дохода, получаемого в результате повыше­ния эффективности.

Дата добавления: 2015-04-29