Предлагаемый подход

В оставшейся части этой главы мы рассмотрим, как можно эффективно соединить функции производства и рас­пределения, а также основные элементы, которые содер­жатся в ранее упомянутых механизмах распределения. При решении дилеммы мотивации (заинтересованности) работников можно рассмотреть альтернативы подпроцессов подобно тому, как мы это делали при рассмотрении модели полной системы управления, и показать, как можно вклю­чить аспекты мотивации в систему управления. Прежде всего работника следует признать полноправным партнером в предприятии и его доход должен отчасти зависеть от его вклада в предприятие[68].

Когда решение проблемы, возникшей в организации, и ожидаемая чистая отдача, приносимая этим решением, становятся известными, это означает, что если все будут взаимодействовать так, как запланировано, то в резуль­тате получат определенную сумму дополнительного дохода. В таком случае можно распределить этот прирост по фак­торам, которые принимали участие в его получении.

Предположим, что отдел развития производства пред­лагает модификацию производственного процесса, позво­ляющую уменьшить затраты на 10 000 долл. в год, и будем эту сумму рассматривать как валовый доход от данного нововведения. Но изменение может потребовать расходов на новое оборудование и других затрат. Вычитая расходы на изменение из суммы затрат, мы получаем чистую годо­вую отдачу, которую можно распределить среди участников осуществления нововведения. Допустим, чистая отдача равна 9000 долл., но из-за того, что любое изменение свя­зано с финансовым риском (поскольку нет абсолютной уверенности, что фактическое вознаграждение будет равно ожидаемой величине), руководство может решить, что 30% всей суммы, или 3000 долл., должна получить фирма, а остальные 6000 будут ежегодно предоставляться членам организации, включая руководителей. Если в осуществле­нии изменения участвует 60 человек и если 6000 долл. поделить поровну, то каждый работник получит 100 долл. за год.

Таким образом, всякий раз, когда руководство предла­гает какому-то подразделению организации модифициро­вать его функции, в план руководства должны быть вклю­чены и строго определены указанные два фактора: 1) ново­введения, которые предполагается осуществить; 2) поло­жительные вознаграждения, которые участники получат за проведение этих изменений.

Ясно, что при таком подходе человек лично заинтере­сован в одобрении и внедрении изменений.

Если изменение даст меньший эффект, чем было запла­нировано, то участвующие стороны соответственно изменят распределение отдачи (отдача делится только после того, как она получена). В любом случае необходим точный количественный контроль затрат, чтобы можно было уста­новить отдачу, получаемую в результате данного изменения за данный период.

Частью такого подхода является двойная система зарплаты и жалованья: люди получают регулярное жалованье и, кроме того, пропорциональные доли дохода от соответ­ствующих изменений в организации. Эти доходы могут выплачиваться через каждые полгода или раз в год, или в форме премий. И если фирма желает уменьшить финан­совый риск, то размеры основной зарплаты или жало­ванья могут быть относительно невелики (по сравнению с другими фирмами), зато ее премии относительно высоки и зависят от скорости повышения эффективности исполь­зования факторов.

Было бы, конечно, идеально, если бы в результате изменений в организации повышалось экономическое благо­состояние каждого работника, однако это не всегда воз­можно. Изменения могут лишить кого-то работы или исклю­чить потребность в каком-либо навыке. Поскольку отрица­тельные последствия изменений нельзя разделить поровну, часть дохода от улучшений должна помещаться в фонд разрешения возникающих при изменениях проблем (напри­мер, безработицы). Эти фонды можно расходовать на выпла­ту выходного пособия, на программы переподготовки кадров или на другие необходимые мероприятия.

При наличии отрицательных факторов – экономиче­ского спада, изменения в потребительском спросе и т.п.– экономическая обстановка может помешать членам орга­низации получить свои выгоды. Однако даже при таких обстоятельствах предлагаемый подход еще будет пригоден, но он должен быть направлен на минимизацию потерь, а не на максимальное увеличение прибылей. Более того, когда фирма попадает в неблагоприятные условия, вну­тренняя гибкость ей еще более необходима.

Возможность фирмы удовлетворять экономические по­требности своих участников в значительной мере зависит от гибкости ее производственных факторов: финансовых активов, руководства и рабочей силы. Безработица, сокра­щение объема продаж и уменьшение выплат дивидендов отражают неспособность производственных факторов эффек­тивно приспособиться к внешнему и внутреннему давле­нию на фирму. Предлагаемый подход объединяет цели организации и отдельных людей, делает их идентичными.

Преимущества предлагаемого подхода. Организации, которые распределяют чистый прирост дохода в соответ­ствии с увеличением производительности, получают много реальных выгод. Поскольку прибыли представляют собой доход на вложенный капитал, то предложенный подход дает больше прибыли, чем другие. И увеличение дохода от факторов производства (которые объединены в сложном процессе) зависит как от более эффективного использования какого-либо фактора (рабочей силы или вложенного капи­тала), так и от его способности увеличить свой выход на единицу входа.

Если наемные работники, руководители и акционеры стремятся к благосостоянию, они должны добиваться этого через взаимное сотрудничество и, кроме того, их усилия должны быть эффективно объединены. Если один сектор отказывается сотрудничать с другим, то пострадают оба. Если акционеры закупают усовершенствованные машины или материалы, а наемные работники не используют их так, как нужно, общий выпуск продукции вряд ли повы­сится. И наоборот, производительность труда не может быть повышена без использования усовершенствованных машин и материалов.

Если возможности рынка ограничены, то для увеличе­ния доходов факторы производства могут использовать только два метода: увеличивать производительность или увеличивать личную долю в доходе предприятия. Пред­лагаемый метод увеличения дохода сделает больше общий «пирог» (первый способ), а не относительную величину урываемого от него отдельным лицом куска (второй спо­соб). Работники не могут значительно повысить свою заработную плату или жалованье за счет увеличения своей доли в доходах организации (за счет дивидендов акционе­ров). Так же неразумно было бы ожидать, что руководство может увеличить дивиденды за счет урезывания заработной платы и интенсификации труда. Если какая-либо из сторон слишком агрессивно пытается увеличить свою долю, то другая сторона в конце концов откажется от сотрудниче­ства с ней. Наемные работники перейдут на другую работу, акционеры вложат капитал в другое место, и фирма в итоге обанкротится.

Короче говоря, чтобы увеличить доход от всех факторов производства, нужно более эффективно работать; самым решающим фактором повышения дохода является темп изменений организации: чем быстрее вводятся нововведения, тем больше доход. Из этого вытекает, что если эффектив­ность организации растет достаточно быстро, то доходы акционеров (даже если они поделят прирост дохода с работ­никами) будут выше, чем в случае, когда общая эффектив­ность меньше, а их доля в доходе больше. Если же руко­водство попытается присвоить себе весь доход от увеличе­ния производительности, то оно на самом деле снизит производительность труда и, следовательно, получит мень­ший доход на вложенный капитал.

Можно, конечно, утверждать, что наемным работникам для того и платят зарплату, чтобы они выполняли указания руководства, и что поэтому нет необходимости делить с ними доход от увеличения производительности. Такое мнение о роли наемных работников широко распростра­нено, но, как показывает практика, довольно далеко от действительности. Работники каждый в отдельности или сообща могут задерживать или делать неэффективными те изменения, которые они считают нежелательными. Следо­вательно, если члены организации поделят прирост дохода от увеличения производительности, то работники получат стимул для увеличения эффективности организации в таком размере, что доход на вложенный капитал будет больше, чем «потери», связанные с процессом распределения.

Экономисты-теоретики обычно полагают, что в условиях конкуренции на идеальном рынке рабочей силы рабочие автоматически получают стоимость прироста дохода от увеличения производительности их труда. Однако из-за не идеальности реального рынка рабочей силы этого не происходит. Существуют веские основания считать, что многие организации работают неэффективно из-за отсут­ствия стимулирования работников за внедрение нововве­дений.

Поскольку многие организации не имеют спроектиро­ванного механизма, позволяющего рассматривать не только то, как увеличить благосостояние организации, но и как распределить его, проблема нововведений оказалась, в изве­стном смысле, поляризованной. Руководство стремится при­давать особое значение проблеме повышения эффективности производства, а отдельные работники концентрируют свое внимание на вопросах распределения, на их личной выгоде от изменения. Лучшим примером такой поляризации являются противоречия, возникающие при автоматизации производства. Руководство утверждает, что профсоюзы про­тивятся автоматизации и тем самым сдерживают прогресс и увеличение производительности, тогда как профсоюзы обвиняют руководство в том, что оно игнорирует человече­ские ценности и не учитывает отрицательные последствия автоматизации, в частности безработицу. И обе стороны до некоторой степени правы. Профсоюзы иногда делают недействительным желательное увеличение производитель­ности факторов или игнорируют проблему более эффектив­ного использования факторов. С другой стороны, руко­водство игнорирует проблему распределения дохода, полу­ченного за счет увеличения производительности труда. И каждая из сторон считает, что другая сторона ведет себя неблагоразумно.

Очевидно, что при переговорах о заключении коллектив­ного договора руководство и профсоюзы смешали два аспекта проблемы нововведений в организации и оказа­лись неспособными выявить сходство и различие своих экономических интересов. Увеличение продукции на один человеко-час выгодно для обеих сторон; интересы сторон расходятся, когда решается вопрос, в каких пропорциях делить вознаграждение за этот продукт. Однако чем быстрее им удается увеличить выпуск продукции на один человеко-час, тем легче им будет решить проблему разделения и рас­пределения вознаграждений, потому что тогда обе стороны получат больший доход в абсолютном выражении.

Конечно, существует различие между абсолютным и относительным приростом. Хотя акционеры могут полу­чить меньшую долю прироста, чем работники, в том случае, когда выпуск продукции растет быстро, их абсолютный доход на вложенный капитал может все же быстро расти. Например, в течение некоторого периода акционеры могут получать только 10% дохода от увеличения производи­тельности, но это не помешает им получать годовой доход, равный 30 или 40% на вложенный капитал. Однако важно не то, какая часть организации получает более высокий относительный доход от повышения производительности, а какова величина абсолютного прироста за этот период времени. Если наемным работникам можно каждый год повышать заработную плату или жалованье на 10–20%, то было бы, конечно, неуместным сравнивать с этим сумму доходов акционеров, поскольку они получают ее в течение длительного периода времени. Таким образом, если эффек­тивность выхода растет очень быстро, то от этого получат выгоду все.

Существует несколько правил пропорционального деле­ния вознаграждений, а также назначения и установления приоритетов. Прежде всего, следует рассмотреть доход на вложенный капитал, который должен соответствовать рыночной норме дохода на капиталовложения с таким же видом риска. Если от подобных капиталовложений акцио­неры получают в настоящее время 10%, то из любого прироста дохода от увеличения производительности труда сначала изымается сумма, равная, по крайней мере, этим 10%. Если «побочным продуктом» этого увеличения про­изводительности будет безработица (которую следует вся­чески избегать), организация должна быть настолько гибкой, чтобы выделить достаточные фонды для помощи тем, кто оказался без работы (на выходные пособия, программы переподготовки для приобретения новых профессий и т. п.). Оставшиеся деньги должны быть распределены между теми, кто участвовал в увеличении производительности.

В каждом случае нововведения наиболее трудно опре­делить те факторы организации, которые произвели новый выход. Например, отдел организации производства предла­гает некоторые изменения, линейное руководство санкцио­нирует их и выделяет на них фонды, затем исполнители осуществляют эти изменения. После того, как получен чистый доход от увеличения производительности, встает вопрос: какую долю этого дохода обеспечил каждый из фак­торов организации? Что должна получить каждая из уча­ствовавших сторон?

Если, как это часто бывает, решения затрагивают несколько подразделений, то в распределении получаемой отдачи может участвовать отдел кадров. Здесь нельзя применять строгие правила. Вопрос о доле участия в уве­личении производительности должен решаться путем пере­говоров между соответствующими подразделениями орга­низации. Однако, поскольку каждый получит хоть какую-то выгоду, то должно быть достаточно побудительных моти­вов для разработки справедливой системы распреде­ления[69].

В заключение можно сказать, что для осуществления постоянной программы нововведений можно сформиро­вать положительное отношение к ней внутри предприятия только при условии, что человек получает за это непосред­ственное вознаграждение. Мы уже подчеркивали, что если люди, фактически ответственные за выполнение новых и важных функций, исключаются из распределения чистой прибыли от нововведений, то от этого пострадает экономи­ческий рост. И снова повторим, что если выгоды от увели­чения производительности предполагается отдать только акционерам, то у других лиц не будет стимула для повы­шения производительности. В этом случае изменение при­обретет отрицательный экономический смысл и поэтому натолкнется на сопротивление.

Бесприбыльная организация [70]. В общественных и част­ных бесприбыльных организациях возникают довольно специфические проблемы мотивации. Когда мы рассма­триваем предпринимательскую организацию, то обнару­живаем, что ее эффективность можно повысить и получен­ный в итоге прирост прибыли распределить между всеми участниками. Однако в бесприбыльных организациях это, по-видимому, невозможно, так как они не имеют механизма распределения прибыли от увеличения производительности среди работающего у них персонала.

Например, управление народного образования состав­ляет годовой бюджет расходов на содержание школ. Если в течение этого года происходит повышение эффективности обучения (увеличивается среднее количество усвоенных знаний на одного ученика или число учеников на один доллар бюджета, или то же число учеников получает такое же образование, но при меньших затратах), то возникающий при этом остаток бюджета передается в общий фонд управ­ления народного образования для использования в сле­дующем учебном году. Персонал, занятый в системе обра­зования, понимает, что он мало выиграет от более эффек­тивного использования бюджета и что единственным путем повышения его доходов является повышение жалованья, а это возможно только при увеличении бюджета и, следо­вательно, налогов. Налогоплательщик обычно слабо инфор­мирован о том, за какой объем образования ему приходится платить, поэтому он неохотно идет на повышение налогов. Легко видеть, что в результате всего этого общественные и бесприбыльные организации могут оказаться в неблаго­приятном финансовом положении.

Если обе стороны – система народного образования и оплачивающие ее налогоплательщики – смогли бы дого­вориться относительно измеримой единицы, характеризую­щей выход системы образования на единицу ее входа, то выигрыш от улучшения этого отношения можно было бы распределять среди тех, кто участвовал в его достижении. Налогоплательщик получил бы больше образования в рас­чете на один доллар налогов, а персонал, занятый в систе­ме образования, получил бы более высокое жалованье, и, в конечном счете, каждый остался бы в выигрыше. Однако данная дилемма усложняется неадекватной формулировкой целей и недостаточными связями между заинтересованными сторонами (особенно с налогоплательщиком и меновой стои­мостью его налогового доллара). Когда накапливаются бюджетные излишки, они вряд ли должны автоматически возвращаться налоговым органам. Ответственность за связи с общественностью несут руководители этих организаций: члены советов народного образования и директора школ.

Организация, получающая прибыль, имеет то преиму­щество по сравнению с организацией, не имеющей своей целью получение прибыли, что она может определять (или по крайней мере измерять) свою продукцию, свой валовой доход, свои затраты и стоимость единицы продук­ции. Повышение эффективности проявляется здесь как прибыль, которую можно пропорционально распределить среди ее участников. Отсюда не следует, что такой подход возможен только для организаций, извлекающих прибыль; он возможен и для бесприбыльных организаций, но для этого необходимо, чтобы они увеличили способность изме­рять свои достижения.

Общественные организации, особенно лица, занимающие выборные должности, должны при всяком удобном случае объяснять избирателям-налогоплательщикам меновую стои­мость налогового доллара. Тогда избиратели смогут осмыс­ленно выступать за повышение или понижение их налого­обложения. Например, если показать, что повышение налога позволит увеличить удельный выход системы обра­зования на налоговый доллар входа, то можно убедить налогоплательщика, что в его интересах одобрить или принять повышение налогов. Однако когда выборные должностные лица призывают ввести дополнительные нало­ги, такую информацию обычно не представляют и не разъясняют. Более того, имеется немало свидетельств, что общественные организации работают не так эффективно, как могли бы, что они недостаточно финансируются и что налогоплательщик обеспокоен той суммой налогов, которую он выплачивает в настоящее время.

Формирование согласованного решения. На этапе согла­сования решения с исполнителями каждому человеку сооб­щаются его новые обязанности и ожидаемый доход, который он получит от выполнения порученных ему задач. Это озна­чает, что лицам, участвующим в выполнении нового реше­ния в соответствии с принципом распределения представ­ляется информация об этом решении и предполагаемой выгоде от него, а также ее распределении. Такую информа­цию лучше всего сообщать через руководителей, специаль­но назначенных представлять интересы различных под­разделений. (Было бы неэффективно, да это и не обяза­тельно, собирать всех участников и разрабатывать с ними различные соглашения.) Обсуждаемые предложения долж­ны быть размножены и до собрания розданы представителям заинтересованных подразделений. Каждому представителю затем следует представить предполагаемое решение своим работникам, определив, что каждый человек должен сде­лать и какой получит доход. Лица, разрабатывающие данное решение, конечно, выберут вариант с наибольшей общей выгодой для организации в целом; однако, если работник обнаружит крупный просчет, допущенный руководителем в первоначально предложенном варианте, то исправленные данные возвращаются руководителю для пересмотра решения.

С исполнителями обычно обсуждают методы осуществле­ния решений, вопросы необходимой специальной подготов­ки кадров, а также возможные изменения в работе. Если группа затем принимает план распределения доходов, то на этом обсуждение заканчивается; но если распределение считается в некотором отношении несправедливым, то пред­ставители подразделений должны снова собраться и прийти к новому согласованному решению. Затем устанавливается конечный срок, к которому необходимо окончательно согла­совать решение, и окончательное соглашение оформляется в письменном виде (см. гл. 7).

Поскольку материальная заинтересованность является основным стимулом для участия в работе организации, в качестве вознаграждения за увеличение производитель­ности предлагается распределять денежные средства, однако иногда работники имеют и другие стремления. В таких случаях денежный доход, полученный в результате уве­личения производительности труда, можно израсходовать на удовлетворение этих специфических запросов группы. Это зависит от соглашения о форме получаемой выгоды, которая, по мнению участников организации, будет иметь для них наибольшее значение. Например, если группа хочет работать в помещении с кондиционированием возду­ха, ее премиальный фонд может быть потрачен именно на это; точно так же члены группы могут высказаться в пользу пенсионного обеспечения или более продолжи­тельного отпуска.

После того как новое решение согласовано с исполните­лями, членам организации рассылаются письменные копии решения, в которых точно определяются обязанности каж­дого человека и причитающееся ему за это вознаграждение или компенсация. Достижение согласия можно рассма­тривать как систему переговоров внутри организации, как рыночный механизм, служащий для определения (через обменные сделки) экономической ценности работы или вклада отдельного человека или группы.

Возникающее с помощью этих сделок сотрудничество может основываться на концепции рынка, утверждающей, что, объединив свои усилия, люди могут добиться посред­ством взаимного обмена выгоды для себя. Предложенная в книге система отвергает принудительные методы достиже­ния сотрудничества (которые автор считает дорогостоящими и неэффективными). Система переговоров внутри органи­зации дает все преимущества положительной мотивации и сводит к минимуму значение принудительных ме­тодов.

Могут возникнуть обстоятельства (уже после заверше­ния всех переговоров), при которых представитель под­разделения опротестует решение и откажется выполнять его. (Хотя все подразделения должны согласиться на изме­нение, если оно выгодно всем, их операции взаимозависимы, и отказ одного из них признать решение может поставить под удар интересы всех остальных.) В этом случае пред­ставители других подразделений могут договориться о при­нудительных мерах, чтобы заставить принять предложение или работу подразделения, отказавшегося его принять, передать в другое подразделение. Если недовольное под­разделение отвечает отказом на каждое предложение, то можно заменить его сотрудников. (Механизм отрицатель­ного воздействия оправдан в этом случае, потому что нельзя разрешить или позволить нескольким людям отка­зывать в потенциальной выгоде большой группе людей или организации в целом.) Раз люди вступили в соглашение, должен быть предусмотрен организационный механизм, способный обеспечить его соблюдение и при нарушении соглашения наложить взыскания. В случае серьезных нару­шений человек должен быть уволен из организации.

Решающим аспектом каждого соглашения является его выполнение. Если два или большее число людей согласи­лись выполнять определенные действия в определенное время, то можно легко проверить, выполняются или нару­шаются условия соглашения. В обычной коммерческой практике при невыполнении условий контракта наруши­тель несет ответственность перед пострадавшей стороной и его можно привлечь к суду, судить, наказать. Лицо, нарушившее соглашение, как минимум, обязывают возме­стить потери, понесенные другой стороной. Однако в орга­низации трудно установить такую же юридическую про­цедуру, хотя здесь действуют по существу те же самые принципы.

Но здесь поставлен более серьезный вопрос. Контракты основываются на полном доверии, и если при заключении контракта члены организации не доверяют друг другу, то трудно надеяться на тесное сотрудничество, которое всегда предполагает выполнение своих обязанностей каж­дым человеком. Эта элементарная порядочность лежит в основе всякой рыночной системы. Все члены организации, добровольно вступившие в соглашения, которые считаются выгодными для всех, в одинаковой степени обязаны быть честными и порядочными.

Отличие управления с участием исполнителей от авто­ритарного управления. Процедуру, которую мы предложи­ли и описали, можно отнести к категории «управление с участием исполнителей». Решение проблемы определяется руководством и сообщается исполнителю; чтобы провести решение в жизнь, нужно получить одобрение работников. Теперь организация уверена, что ее решение действитель­но будет выполнено. Но в процессе формирования решения работникам разрешается подвергать предложение сомнению или вносить в него изменения. И поскольку работники хорошо знакомы с практической деятельностью, такая критика играет роль предварительной проверки жизненно­сти данного решения. Возможно также и отрицательное отношение к предложению.

Предлагаемый процесс согласования не требует боль­шого расхода времени, ведь рано или поздно работники все равно должны узнать о решении, которое предусма­тривает изменение их обязанностей. Но с точки зрения процесса формирования решения важно, чтобы они были проинформированы о новой деятельности до того, как она будет утверждена. Раз решение утверждено, оно должно быть выполнено: утверждение делает решение «оконча­тельным».

Однако если руководитель утвердит решение прежде, чем он согласует его, то при исполнении решения он может встретить возражение (часто скрытое и косвенное) со сто­роны других руководителей и работников. В результате возможно возникновение борьбы за власть, потому что руководитель почувствует, что его авторитету брошен вызов, и он окажется не в состоянии пойти на компромисс или сделать шаг назад, не потеряв свой авторитет. Следова­тельно, если не заботиться о согласовании решений в орга­низации, можно испытать большие трудности, и много времени и усилий будет потрачено впустую. (Позднее мы рассмотрим эту проблему более подробно, так как она может быть серьезной и трудноразрешимой.) Важность получения согласия с решением до его утверждения, если для его осуществления необходимы совместные действия, не может быть переоценена.

Дата добавления: 2015-04-29