Вопросы 2 страница. Даже при наличии запрограммированных ответных реакций организации может потребоваться значительное время

Даже при наличии запрограммированных ответных реакций организации может потребоваться значительное время, чтобы приспособиться к изменениям внешних фак­торов, определяющих ситуацию. Если можно сделать прогноз этих внешних факторов, то организация может начать приспосабливаться к ним даже еще до их появления и прежде, чем они окажут отрицательное воздействие. Выделенные проблемные ситуации описываются и затем направляются в подразделение управления, которое посы­лает их соответствующему специалисту по решению проблем. В обрисованной нами системе управления процессы просмотра информации и выявления проблем отделены от функции решения проблем, что позволяет обеспечить пред­варительную фильтрацию информации и, следовательно, выделить для специалистов по решению проблем только области, содержащие проблемы.

Бессмысленно и непрактично направлять подробную, хотя бы и сжатую, информацию о практической деятельно­сти организации в подразделение, реализующее функцию решения проблем организации. Если деятельность орга­низации сформулирована правильно, то большая часть информации носит лишь подтверждающий характер, и нет смысла загружать руководителей среднего уровня несу­щественной информацией. Если специалист по решению проблем вынужден тщательно просматривать колонки цифр, схемы, графики и отчеты, чтобы установить наличие проблемы, то у него не останется времени на ее решение.

Нечувствительность организации. Организации в отли­чие от людей не рождаются с готовым аппаратом восприя­тия и их «сенсорные» устройства создаются благодаря зависимости организации как от внешних, так и от вну­тренних воздействий. Каждая организация имеет одного или нескольких исполнителей, которые тесно связаны со средой существования организации и помогают ей реаги­ровать и успешно приспосабливаться к среде.

Однако если организация теряет осведомленность отно­сительно изменений среды и осуществляет свою политику и практику «замкнуто», то такая политика со временем окажется устаревшей. В качестве иллюстрации сошлемся на пример Генри Форда, который настаивал на производ­стве только одной модели (модель Т) и только черной окраски. Другие автомобильные фирмы начали менять свои модели каждые три или четыре года, и в результате «Форд компани», которая вначале проводила успешную коммерческую политику и удовлетворяла желания потре­бителей, через пятнадцать лет перестала быть лидером в автомобилестроении, потому что ее первоначальная поли­тика устарела и стала неэффективной.

Многие реально действующие в организациях механизмы сбора информации, которые должны постоянно и система­тически фиксировать и указывать изменение событий, построены не столь хорошо, как это могло бы быть. Более того, некоторые организации имеют крайне примитивные механизмы сбора информации, а другие не имеют их совсем, третьи же организации имеют механизм сбора данных только о внутренней среде. Если организация собирает информацию о внешней среде, то она делает это лишь для отдельных проблем, для рассмотрения которых необходима ограниченная информация: например, только тогда, когда на рынок поступает новый продукт, или после того, как стало известно, что ассигнования на школы не были одоб­рены. Такие мероприятия не являются постоянными, систе­матичными или всесторонними.

Конечно, сбор информации стоит дорого, но, тем не менее, лучше иметь избыточную информацию, чем недоста­точную. Более того, хотя регулярно получаемая информа­ция может повторяться, и не всегда необходима, поскольку факторы среды имеют тенденцию быть стабильными, спра­ведливо и то, что важные события, как благоприятные, так и неблагоприятные, не происходят по расписанию каждый день. Следовательно, преимущества непрерывного сбора информации очевидны. Организация может реаги­ровать только на те ситуации, о которых она имеет опре­деленные сведения, и чем быстрее реакция, тем лучше результат.

Интересной особенностью сбора информации человеком является следующее: наши органы восприятия постоянно поставляют большее количество информации, чем это необ­ходимо для работы, выполняемой в данный момент. Напри­мер, даже когда человек плывет, он все время восприни­мает силу ветра и готов соответственно реагировать на его изменение. Можно провести четкую аналогию и в отно­шении организации.

Близорукость организации. Многие организации уде­ляют значительное внимание сбору экономической инфор­мации, но часто игнорируют политические, психологические и Социологические аспекты; в редких случаях они имеют консультантов, которые могли бы объяснить эти аспекты среды организации. Например, организация «Андервуд» является одной из немногих, разрабатывающей политиче­ские программы так же, как экономические. Организации как бы страдают хронической близорукостью в восприятии политических аспектов. Предпринимательские организа­ции концентрируют свое внимание исключительно на инфор­мации экономического характера, больницы – на техниче­ской информации, а политические партии – на поведении избирателей, поэтому, когда возникают события, выходя­щие за рамки собранной информации, но которые тем не менее могут оказывать существенное влияние на деятель­ность организации, руководство бывает неподготовленным. По нашему мнению, организациям выгодно затрачивать усилия на создание сложного процесса сбора и накопления политической информации, но даже наиболее крупные предпринимательские организации лишь недавно стали принимать в штат экономистов для сбора и интерпретации информации. Уже не вызывает удивления, что лишь немно­гие организации имеют в своем штате специалистов в обла­сти политики, психологии или социологии, работающих так же, как и экономисты. Или же довольно часто органи­зации полагаются на неподготовленных специалистов в деле изучения и интерпретации информации и разработки про­грамм.

Сбор информации о внутренней среде осуществляется более эффективно, чем о внешней, но эта эффективность, как и следовало ожидать, является результатом длитель­ного и упорядоченного процесса. Еще до того, как было создано современное оборудование для этой области дея­тельности, в деловых фирмах имелись подробные журналы, отчеты и другие документы, которые периодически рас­сматривались и интерпретировались органами, формирую­щими решения. В школах имеются подробные данные о школьниках, их оценках, посещениях, количестве уча­щихся на одного преподавателя, итогах обучения, личных качествах и тестах способности каждого ученика. Органи­зации министерства обороны хранят подробные записи затрат, запасов и своих действий; религиозным организа­циям известно количество прихожан, их доходы и ежене­дельная посещаемость церкви.

Специалисты, формирующие решения, имеют легкий доступ к точной информации, более тесно связаны с вну­тренней средой организации. Однако в результате такой осведомленности руководители среднего уровня могут нео­правданно резко реагировать на сравнительно слабые изменения внутренней среды только потому, что они более осведомлены о них, и недостаточно реагировать на крупные изменения внешних условий. Такая несбалансированная реакция происходит из-за относительной изолированности от внешней среды руководителей среднего уровня, что еще раз указывает на необходимость разработки и включе­ния воспринимающего механизма в деятельность органи­зации в качестве важного компонента, обеспечивающего способность организации приспосабливаться к изменениям среды.

Анализ проблем и постановка диагноза (3-й этап)

Третьим этапом процесса формирования решений являет­ся анализ причин, из-за которых не были достигнуты постав­ленные цели. Это является основной задачей человека, отвечающего за выполнение данной функции. Другими словами, это означает, что мы должны определить природу недостатков, помешавших достижению цели, прежде чем приступить к разработке методов решения возникшей проблемы. Внутренний воспринимающий механизм орга­низации может указать на область, вызывающую тревогу (например, снижение размера прибылей), но корректирую­щее действие нельзя произвести, пока не будут выявлены специфические внутренние и внешние причинные факторы.

Диагноз проблемы чаще всего является процессом ана­лиза, поиска ключевых причин. Хорошей основой для анализа проблемы могут послужить следующие общие соображения:

– первоначальный план действий был неудовлетвори­тельным;

– план действий был хорошим, но его воплощение оказалось неудовлетворительным;

– события как внешней, так и внутренней среды могли коренным образом измениться, так что текущие программы уже не отвечают новым требованиям.

Поскольку поиск причинных факторов включает также процесс исключения, то анализ проблемы может начинать­ся в одном из этих трех направлений, чтобы выделить кри­тический фактор или факторы. Если обнаружена проблема, исследователь проблемы может, например, проследить, как выполняется работа организации. При таком анализе пове­дение исполнителя можно сравнивать с первоначальным планом его действий, и если в его поведении выявлены такие отклонения от намеченного плана, которые приво­дят к отрицательным результатам, то нетрудно найти соот­ветствующую причину.

Однако если обнаружено, что план выполняется долж­ным образом и исполнитель выполняет свои обязанности в соответствии с установленными нормами, то следует проанализировать сам план. План является решением проблемы и выполнение отдельных задач должно произ­водиться согласно установленным планом требованиям, поэтому представляет интерес сам способ разработки этого плана. Этот второй способ анализа заключается в поиске допущенных ошибок при нахождении решения проблемы. Если и этот способ анализа не раскрывает причины, то следует использовать третий способ – исследование любых изменений, которые могли произойти как во внешней, так и во внутренней среде организации.

Поскольку решения, формируемые организацией, осно­вываются на ожидаемом появлении определенных событий, проблемы возникают тогда, когда отсутствуют эти события или возникают непредвиденные события. Например, пред­принимательская организация может столкнуться с сокра­щением объема реализации продукции, но если первона­чальная программа сбыта продукции была хорошей, пра­вильно составлена и должным образом выполнена, то затруднения могли возникнуть в результате изменений в среде организации, что представляет собой третью область анализа причин проблемы. Сначала нужно удостовериться, что изменения действительно имели место, а затем опре­делить те изменения, которые привели к данным результа­там. Можно составить длинный перечень возможных при­чин. Падение сбыта могло быть вызвано изменением вкусов потребителей, снижением их доходов, изменением возраст­ного состава потребителей, сменой поколений, политиче­скими переменами, деятельностью конкурентов и т. д. Очевидно, этот перечень должен быть свободен от слабо влияющих факторов.

Есть много методов выявления положительных и отри­цательных факторов, но каждый метод сводится к тому, что все возможные параметры будут зафиксированы и затем каждый из них подвергнется изменению для определения влияния изменений одного из независимых параметров на зависимую переменную, которая в данном случае пред­ставляет объем реализации продукции. Здесь процесс выяв­ления причинных факторов рассматривается лишь в общих чертах, конкретные методы анализа см. в гл. 8. В иссле­довании имеются дедуктивный и индуктивный подходы.

Дедуктивный подход представляет собой в основном применение модели. В соответствии с этим подходом раз­рабатывается общая модель, включающая математическое, статистическое, историческое и физическое представления различных явлений. Если данные о существующей ситуа­ции заложить в такую модель, то отклонения укажут на изменения в определяющих характеристиках. Индуктив­ный процесс познания начинают с существующей ситуации и стремятся выделить и изолировать специфические при­чинно-следственные связи. Может быть также использована комбинация индуктивного и дедуктивного методов, но в любом случае основное усилие направлено на установле­ние связи между изменениями в организации (особенно, если эти изменения затрагивают цели организации) и изме­нениями в среде организации.

Определенные внешние факторы являются более суще­ственными для организации по сравнению с остальными. Например, если установлено, что объем продаж данной компании падает на 10%, когда национальный доход сни­жается на 2%, то эта организация знает, что существует отношение 5:1, и может планировать свои действия с уче­том этих изменений в национальном доходе. Обычно внеш­ние факторы воздействуют на отдельные аспекты деятель­ности организации (например, рыночная политика), поэто­му существует сложная причинная связь между измене­ниями во внешней среде и успехом (в отношении рынка сбыта) действий организации.

В основном такой же подход применяется и при анализе внутренней среды организации. План действий основы­вается на предположении, что поведение внутренних ресур­сов соответствует определенной, предсказуемой схеме; если какой-либо элемент внутренних ресурсов будет вести себя иным образом, то это отклонение будет означать изменение внутренней среды организации и специфические причины этого отклонения должны быть выявлены.

Наука о поведении[62] содержит обширную структуру понятий и представляет ряд рекомендаций для выявления возможных причин отрицательных результатов. Поскольку главные разделы этой науки соприкасаются в основном с причинными связями, то она нередко дает ключ к анализу, позволяя организации экономить время и средства при исследовании каждой возможности. Когда используют моде­ли поведения, то сначала работают с общими факторами, а затем с частными. Или если мы вернемся к примеру падения сбыта продукции, то причинные факторы контро­лируются с самого начала. Экономика, психология, социо­логия – все эти отрасли знаний имеют модели поведения, которые могут быть применены к анализу причин, вызвав­ших нежелательный результат. Экономический анализ покажет, что на объем продаж оказывает разнообразное воздействие возросшая конкуренция; модели отношений, статуса, влияний и социальной мобильности, разработан­ные социологией, покажут влияние запросов потребителей; работа психолога по изучению мотивов поведения может дать ключ к пониманию изменения предпочтений потребителя.

Симптомы причин. Когда организация исследует при­чины, порождающие определенные результаты, не всегда оказывается возможным выделить в чистом виде причинно-следственную связь или такую связь, в которой измеримое количественное изменение в результатах деятельности орга­низации происходит из-за мгновенного количественного изменения значения определяющего фактора. В лучшем случае можно получить приближенные сведения о возмож­ных причинах, не установив точно реальную причину.

Такие ключевые факторы можно назвать симптомами причины, и специалист по анализу проблем может опре­делить, на что указывают данные симптомы, и затем выявить причину. Исследователь проблем, обладающий большим опы­том и действительно понимающий специфические симптомы, сможет дать обоснованное определение главного причин­ного фактора, часто не прибегая к последующему анализу.

Симптомы проблем, являясь ключевыми факторами, тре­бующими последующих действий, бывают также полезными при установлении области проведения анализа. Например, может быть пятьдесят вероятных причин уменьшения объема продаж продукции фирмы, но, с одной стороны, практически возможно, а с другой, неэффективно исследо­вать все эти причины. Однако, столкнувшись с отрица­тельными результатами, следует изучить «типовые» при­чины, которые могут указать ту область, в которой необ­ходимо осуществить дальнейший анализ.

Если в собранных фирмой данных вырисовывается связь, соответствующая общей модели науки о поведении, следует обратить внимание на действующий причинный фактор. Например, если составленная экономистом общая модель рынка показывает, что количество предприятий в данной отрасли увеличивается, но спрос относительно неэластичен, то даже при условии снижения цен можно сделать вывод, что логическим следствием будет уменьше­ние объема продаж. Социально-психологическая модель, связывающая социальные отношения с увеличением дохода индивидуума, покажет, что в этих условиях люди стремят­ся к соперничеству с теми, кто имеет над ними социальное превосходство. Социальные отношения порождают социаль­ную иерархию, поэтому если пиво ассоциируется с «пле­бейской» прослойкой, а шотландское виски – «с высшим сословием», то производители пива столкнутся с падением спроса при повышении дохода индивидуума.

Распространенной ошибкой является попытка опреде­лить критические причинные факторы не используя ана­лиза. Например, чрезмерную текучесть рабочей силы можно объяснить экономическими факторами (низкой зара­ботной платой), но точность и достоверность этого объясне­ния может остаться невыясненной.

Другой ошибкой является упор на личный опыт при определении направлений анализа. Поскольку любой опыт является ограниченным и часто противоречивым, специа­листы по анализу проблем могут проявлять тенденцию к работе с чрезмерно упрощенными моделями. Чтобы избежать этого, каждая организация должна иметь библио­теку, в которой можно было бы найти и тщательно про­смотреть всю литературу по моделям поведения. Это позво­лит получить дополнительную информацию об основах науки о поведении и сделать более реальный анализ.

Вторая категория проблем – изыскание возможно­стей – представляет собой существенно иную задачу в оценке факторов, воздействующих на успех деятельности организации. Если подразделение информации заранее составило прогноз благоприятных для организации собы­тий, отпадает необходимость диагноза этих факторов внеш­ней среды и можно сразу переходить к построению реше­ния. Однако, если специалист по решению проблемы не полностью удовлетворен прогнозом ситуации, он может потребовать подтверждения этого прогноза путем прове­дения дополнительного анализа. И если его неудовлетво­ренность достаточно обоснована, то подразделение управ­ления может включить этот анализ в план работы.

Поиск решения проблемы (4-й этап)

Решение представляет собой ответную реакцию (на внутренние и внешние воздействия), направленную на обеспечение максимального приближения к цели, и эта реакция всегда выражается в форме действия. Решение является действием (или мерами), направленным на раз­решение выявленной проблемы, и эта ответная реакция осуществляется с использованием ресурсов организации – оборудования, машин, рабочей силы, материалов и других средств, необходимых для осуществления действий орга­низации. Недостаточно простого выявления факторов, порождающих трудности; необходимо разработать и осуще­ствить корректирующие действия.

Действия организаций описываются различными спосо­бами: политика организации, процедуры, методы, норма­тивы, планы, схемы, регламенты и рабочие инструкции; этими средствами можно выразить отдельные виды программ действий (или ответных мер). Политика организации озна­чает программу ответных действий, предпринимаемых фир­мой при наличии определенных событий. Процедуры, методы или рабочие инструкции определяют способ осуще­ствления действий организации.

Таким образом, политика организации определяет необ­ходимое действие или набор действий, в то время как процедуры указывают способ осуществления этих действий каким-либо подразделением, группой, подгруппой или отдельным индивидуумом. Нормативы являются качествен­ной и количественной мерой осуществления действий и результатов. Политика, процедуры и нормативы состав­ляют полный план действий или реакции организации. Планы, как правило, имеют временные характеристики; они могут быть составлены как для текущих, так и для будущих ситуаций. Оперативные планы представляют собой порядок действий, необходимых для реакции на текущие события; перспективные планы представляют направления действий, осуществляемых при возникновении в будущем определенных событий.

Осуществляя поиск решения, необходимо определить, является ли это решение достаточным ответом, обеспечивающим преодоление отрицательных факторов. Если обна­ружится, что снижение спроса вызвано недостаточной информированностью потребителей, то фирма может рассмотреть возможность увеличения расходов на рекламу. Однако, если выявилось, что это снижение вызвано паде­нием доходов потребителей, увеличение рекламной статьи бюджета фирмы, по всей видимости, окажет ограниченное воздействие на увеличение объема сбыта продукции.

Из этого следует, что поиск соответствующих решений или ответных мер определяется причинными факторами. Можно выделить четыре вида ответных действий, исполь­зуемых при возникновении отрицательных результатов:

– устранение причин;

– изменение характеристик причины;

– нахождение лучшего способа приспособления к среде;

– уход из данной ситуации.

Примером первой реакции, устраняющей причину, может быть замещение одного рабочего, неудовлетвори­тельно выполняющего свои обязанности, другим, который будет должным образом выполнять эти обязанности.

Второй вид реакции, изменяющий характеристики отрицательного фактора, включает изменение свойств, направ­ленности или масштаба действия причин. Примером этого может быть рекламная кампания, целью которой является изменение предпочтений потребителей в пользу продукции фирмы в ответ на падение объема продаж, вызванного изме­нением вкусов потребителей.

Для иллюстрации изменения направленности причин­ного фактора предположим, что падение объема продаж отмечается в масштабе страны из-за снижения доходов потребителей. Такая организация, как Национальная тор­говая палата, используя политические средства, может попытаться заставить правительство увеличить доходы потребителей путем снижения налогов. В данном случае это будет попытка повернуть в обратном направлении изменение доходов потребителей и дополнительно повлиять на величину или скорость этого изменения.

Третий вид реакции на отрицательную ситуацию заклю­чается в более эффективном приспособлении к причинам этой ситуации, если нет возможности изменить эти при­чины. Примером адаптации может быть поведение фирмы, снижающей затраты для минимизации потерь, когда орга­низация не в силах изменить факторы, вызвавшие падение объема продаж продукции фирмы.

Четвертая модель реакции на отрицательные события – уход от негативной ситуации – может быть проиллюстрирована уходом розничного торговца из данной местности, если потребители также покидают этот район.

(Конечно, реальный подход к ситуации может включать все четыре модели реакций, так как индивидуум или орга­низация могут реагировать на совокупность различных факторов.)

Где же искать решение? Безотносительно местонахож­дения всегда можно допустить наличие совокупности зна­ний, показывающих способы разрешения большинства ситуаций. Поиск соответствующего решения является не чем иным, как поиском знаний о технике совершения чего-либо, и мы всегда можем предположить, что другие организации прошли через подобные ситуации и разрабо­тали пригодные решения. Следовательно, поиск решения заключается в просмотре имеющейся совокупности знаний и выборе решения, наилучшим образом соответствующего конкретной проблеме.

Источником таких знаний может быть обильная инфор­мация, которая опубликована как в обычных, так и в спе­циальных журналах и книгах; нередко фирмы реклами­руют свой успех в проведении определенной политики, не­опубликованные материалы организаций могут служить ис­точником неофициальной информации; организация посред­ством контактов с другими организациями может полу­чить информацию о способе разрешения конкретной проблемы.

Однако даже после изучения всех имеющихся сведений фирма может столкнуться с ситуацией, для которой нет подходящего решения; причинные факторы могут быть выявлены, а корректирующие воздействия не известны. В этом случае фирма должна выработать новое решение. Выработка решения является творческим процессом, уве­личивающим запас наших знаний в этой области. Хорошей иллюстрацией рассматриваемых положений являются уси­лия ученых по разработке проекта посылки человека на Луну. Еще не полностью была разработана космическая тех­ника, необходимая для осуществления этого проекта, и зна­чительная часть проекта основывалась на исследованиях и лабораторных результатах. Из этого явствует, что этот процесс, а также и другие, включает экспериментирование и использование имеющихся знаний для разработки новых форм действий.

Аналогичная деятельность осуществляется во многих организациях при выполнении программ исследована и разработок, направленных на создание новых изделий или на совершенствование производства существующих, Однако большая часть усилий в этом направлении осуще­ствлялась по линии физических наук и «науки о жизни»[63], а прикладные аспекты науки о поведении и социологии использовались в значительно меньшей степени. Система образования, использующая исследовательский отдел, уси­лия которого направлены на совершенствование методов обучения,– явление довольно редкое. Даже в такой важ­ной сфере, как национальная экономическая политика, федеральное правительство не имеет исследовательской службы, которая могла бы обеспечить конгресс и прези­дента решениями специфических проблем. Многие фирмы осуществляют обширные программы в области планирова­ния своей политики в отношении рынка сбыта, но прово­димые ими исследования для разработки более совершен­ных методов планирования незначительны. Организации не могут приспосабливаться к методам или приспосабливать методы, не существующие реально; любая организация вынуждена использовать уже имеющиеся знания.

Итак, организация должна иметь библиотеку для хра­нения находящихся в ее распоряжении знаний или обеспе­чить легкий доступ к любым другим источникам информа­ции. Кроме того, организация должна обладать способно­стью отыскивать и применять к ситуациям, с которыми она сталкивается, ранее созданные ею методы (значение такой способности и таких ресурсов трудно переоценить). Лица, принимающие решения, также являются источниками информации, и они могут наращивать свой информацион­ный потенциал, который поможет им разрешать проблем­ные ситуации, возникающие перед организацией. Однако из-за того, что сложность действий организации возрастает, а возможности методов для выполнения операций расши­ряются, количество знаний, имеющихся у одного испол­нителя, всегда меньше необходимого количества знаний. Вот почему каждая организация должна наиболее эффективным образом использовать все источники инфор­мации.

Выбор наилучшего решения (5-й этап)

Поскольку поиск решений может дать много хороших решений, то следующим этапом процесса формирования решения является выбор наилучшего решения. Так как цели организации уже определены, единственным крите­рием выбора является величина отдачи для организации. Но каким образом рассчитать эту отдачу, и более того, – максимальную отдачу?

Мы уже говорили, что отдача представляет собой раз­ницу между входом и выходом действия; чтобы проиллю­стрировать это на примере проблемы сбыта продукции, приведем следующие данные (табл. 5.2).

Выход представляет собой доход, возникший в резуль­тате какого-либо вида деятельности, оцениваемый посред­ством программы сбыта продукции; входом являются затраты по каждому виду деятельности. Разница между выходом и входом по каждому из вариантов предложений представляет собой отдачу, или эффект предложения. Если имеются данные по отдаче каждого из этих предлагаемых вариантов действий, можно сравнить каждый вариант с существующими действиями. Например, разница между отдачей в первом варианте и в существующей деятельности составляет 50 000 долл. Если имеется фиксированное отно­шение 10:1 между увеличением объема продаж и увеличе­нием прибылей, то на каждые 10 долл. увеличения объема продаж прибыль увеличится на 1 долл. – дополнительная прибыль от применения первого предлагаемого вариант составит 5000 долл. После оценки всех четырех предлагаемых вариантов мы остановимся на первом варианте. (Цифры последнего столбца показывают размер отдачи на единицу входа по каждому варианту, или, другими словами, эффек­тивность вариантов действий.)

ТАБЛИЦА 5.2

	Годовой выход, долл.	Годовой вход, долл	Отдача	Эффектив­ность
Существующая деятельность Предлагаемая деятельность	100 000 150 000 75 000 100 000 50 000	10 000 10 000 25 000 25 000 10 000	90 000 140 000 50 000 75 000 40 000	10:1 15:1 3:1 4:1 5:1

Так как к одному выходу (например, объему продаж) может относиться несколько программ действий, выход, связанный с одним действием, представляет лишь часть общего выхода. Однако, если все другие действия оста­нутся без изменений, то варьирование одного действия вызовет изменение совокупного выхода. (Проблема при­вязки отдельных выходов к соответствующим решениям рассматривается в гл. 7 при обсуждении вопроса проверки эффективности решений.)

Первая оценка, которую необходимо сделать, – это оценка возможного выхода по каждому решению или дей­ствию. Например, если одной из причин того, что сбыт продукции не увеличивается, является недостаточная осве­домленность потребителя, то можно рассмотреть различные методы подачи информации потребителям, включая рекламу и увеличение числа агентов по продаже товаров. Каждому методу свойственно определенное количество и качество информации, и каждый метод вызовет различную реакцию потребителей в смысле осуществляемых закупок. Каждой альтернативе должна быть сопоставлена оценка величины объема продаж, или выхода каждого решения. Аналогич­ным образом можно измерять выход решений и по другим сферам деятельности организаций (производство, кон­троль, кадры или снабжение).

Дата добавления: 2015-04-29