Масштаб системы управления

После завершения проекта системы формирования реше­ний можно приступить к определению ее масштаба. Число руководителей, необходимых для решения проблем, зави­сит от того, как много проблем может возникнуть в течение определенного периода времени и сколько времени уйдет на решение проблемы средней трудности.

Предположим, что мы рассматриваем организацию 2-го размера, со 100 работниками, для которой понадобилось бы десять руководителей (см. рис. 3.1). Каким образом были бы распределены между ними функции решения проблем? В системе управления 2-го размера можно ввести специали­зацию руководителей в соответствии с классификацией проблем, подлежащих разрешению. В организации 1-го размера единственный руководитель должен решать все проблемы, каковы бы они ни были, но в организации 2-го размера в каждую область деятельности (финансов, кадров, снабжения и т. д.) можно назначить специального руково­дителя.

Если функции управления разделены, необходимо рассмотреть относительную загрузку решением проблем отдельных руководителей. В одних сферах деятельности организации может возникать больше проблем, чем в дру­гих, и поэтому они потребуют большего количества руково­дителей. Необходимо также учитывать качественные аспек­ты выработки решений – относительную важность какой-либо сферы деятельности в организации. Так, если сбыт и производство продукции являются наиболее существен­ными функциями, то в эти сферы можно назначить большее количество руководителей.

Как проектируется процесс формирования решений в условиях, когда организация постоянно расширяется и вследствие этого число руководителей также должно увеличиваться? Дополнительные руководители большей частью просто осуществляют процесс решения проблем. Хотя руководители специализируются на решении проблем определенного типа, они выполняют задачи, однородные по своему характеру; все проблемы организации разрешаются по существу единообразно; независимо от того, является ли проблема производственной или кадровой, решение ее должно проходить указанные нами девять этапов.

Если мы увеличим размер организации до 100 руководителей (рис. 3.13), получим систему управления 3-го раз­мера. В такой системе возникает специализация не только в решении проблем. Подразделение управления разделится на подразделения управления сбытом, производством, финансами, конструированием и т. д. Каждое такое подраз­деление будет выполнять все ранее отмеченные задачи (составлять графики, маршруты и т. д.), но только в отноше­нии той области решения проблем, за которую оно отвечает. Так, подразделение, контролирующее решение проблем сбыта, будет классифицировать проблемы сбыта по их типу.

Разделение проблем будет подчиняться тому же самому принципу, который используется в организациях при назначении отдельных лиц ответственными за эффективную деятельность определенных подразделений. Например, один из руководителей отдела сбыта может отвечать за опреде­ленный район сбыта, все проблемы, возникающие в этом районе, будут передаваться ему, если они не выходят за пре­делы его ответственности за решение проблем. Другие руко­водители могут отвечать за конструирование изделий, за изучение рекламирования, за изыскание средств для ассигнования, за расширение экспорта и т. д.

Следует, однако, помнить, что все проблемы сначала посылаются главному подразделению управления, посколь­ку только оно закрепляет проблемы за подчиненными ему звеньями. Последние, в свою очередь, составляют маршру­ты и графики операций решения проблемы и передают их соответствующему руководителю.

Если мы увеличим систему управления до 1000 руково­дителей (организация 4-го размера), то в ней будет три уровня подразделений управления, и рабочий процесс ста­нет до некоторой степени похожим на рис. 3.14. Например, если возникла проблема рекламирования, то центральное подразделение управления направляет ее подразделению управления сбытом, а последнее направит ее подразделению управления рекламой, которое затем пропустит ее через процесс формирования решения. Если в организации 1000 руководителей, то она может состоять из 100 подразделений управления на первом уровне, 10 – на втором и одного центрального подразделения управления. Подразделения управления связываются друг с другом, когда проблема проходит процесс формирования решения.

Если организация имеет 1 000 000 работников и 10 000 руководителей (система управления 5-го размера), то она будет состоять из четырех уровней подразделений управ­ления (рис. 3.15).

Чем больше размеры организации, тем более важной становится эффективность подразделений управления; неза­висимо от того, имеет ли организация 100, 1000 или 10 000 руководителей, она должна успешно справляться с основ­ной проблемой координации деятельности руководителей. Мы уже видели, что по мере роста организации процессы решения проблем могут вестись параллельно и еще больше специализироваться, а деятельность руководителей по раз­решению проблем должна объединяться и координироваться независимо от числа участвующих в работе руководителей.

В очень крупных организациях, особенно с 1000 и более руководителями, процесс выявления влияний, обеспечения согласия и утверждения решений становится более слож­ным. Как можно быть уверенным, что предлагаемые реше­ния будут согласованы с подразделениями и руководителя­ми, на которых они окажут воздействие?

Рассмотрим организацию с 1000 руководителями. Она имеет центральное подразделение управления и десять под­чиненных ему подразделений управления 2-го размера (см. рис. 3.14). Решение поступает сначала в низовое подразде­ление управления, которое определяет, влияет ли данное решение только на, подконтрольные ему подразделения или затрагивает также и другие подразделения. Если решение относится лишь к подразделениям, подконтрольным данному подразделению управления, то оно согласовывает с ними решение, составляет таблицу эффективности, устраи­вает совещания, проводит согласование и направляет его лицу, которое полномочно утвердить это решение. Если же решение затрагивает подразделения, не подчиненные дан­ному подразделению управления, то оно переадресует его в центральное подразделение управления, которое напра­вит решение в заинтересованные подразделения, и они, в свою очередь, составят таблицу эффективности решения и т. д.

Важно отношение числа решений, требующих взаимо­действия подразделений управления разных уровней, к числу решений в пределах компетенции одного подраз­деления управления, но можно предположить, что большинство решений находится в пределах юрисдикции подразделений управления низшего уровня и не требует согласования с центральным подразделением управления. Существует процесс естественного отсева проблем, регули­рующий количество проблем, затрагивающих подразделения организации, и воздействие большинства решений рас­пространяется лишь на подразделения, тесно связанные друг с другом.

Каким образом осуществляется процедура утверждения решения в организации с 1000 руководителями среднего уровня? В системе 4-го размера имеется два уровня утвер­ждающих органов. Предположим, что работа по управле­нию такой организацией подразделяется по функциональ­ному признаку. Тогда в сфере сбыта будет 100 лиц, решаю­щих проблемы, но только одно лицо, утверждающее те ре­шения, которые влияют на данную сферу деятельности.

Взаимозависимые решения, например, производствен­ного отдела и отдела сбыта будут утверждаться на более высоком уровне организации. Однако эти решения должны согласовываться с центральным подразделением управле­ния, которое автоматически пошлет их утверждающему лицу высшего уровня. Все решения, одобренные этим ли­цом, будут обязательны для всех подразделений и ниже­стоящих утверждающих лиц.

Но предположение о том, что для организации с 1000 руководителями было бы достаточно 10 лиц, утверждаю­щих решения, может чрезмерно оптимистично оценивать человеческие способности; это количество может легко увеличиться до 25 или 40 человек. Маловероятно, что в дан­ном случае потребуется более 25–40 руководителей, утвер­ждающих решения, если руководители подразделений пра­вильно выполняют свои задачи по выработке решений.

Как мы отмечали, утверждение решения является операцией, занимающей мало времени, потому что оно представляет собой только контрольный этап в процессе формирова­ния решений. Если 100 руководителей способны создать 50 решений в неделю (довольно высокий показатель)[49], то единственный руководитель, утверждающий решения, будет иметь нагрузку 50 решений в неделю (причем некоторые решения будут рассмотрены несколько раз). Если количество руководителей, утверждающих решения, увеличить до трех, то нагрузка каждого из них сократится примерно до 16 решений в неделю.

В хорошо спроектированной системе формирования решений, несомненно, сразу скажутся преимущества осуществленной централизации утверждения решений – в организации с 1000 руководителей для утверждения решений потребуется меньше 40 руководителей.

Каким образом можно согласовать точки зрения заинтересованных сторон, если в организации большого размера проблемы выходят за пределы широких функциональных областей и считается выгодным разрешать их при личных встречах? Очевидно, для повышения эффективности работы мы должны иметь какую-то систему представительства: вместо того, чтобы собирать вместе всех руководителей заинтересованных подразделений, представитель одного или большего числа подразделений мог бы представлять их точку зрения. И лица, имеющие полномочия одобрять решения ряда подразделений, могли бы действовать как представители этих подразделений по взаимозависимым проблемам, которые затрагивают интересы других утверждающих лиц.

Если проблема воздействует лишь на подразделения, подчиненные лицу, утверждающему решения, то руководители, решающие проблемы, могли бы собраться сами, представить точки зрения своих подразделений и разработать решение по уже описанной процедуре. Они пришли бы к приемлемому и согласованному решению и затем послали бы его лицу, имеющему полномочия утвердить его.

Однако те проблемы, которые выходят за пределы полно­мочий одного утверждающего решения руководителя, в конечном итоге должны быть утверждены лицом, которому подчиняются все подразделения, затрагиваемые решением. В таких случаях эти лица будут представлять свои подразделения при обсуждении проблем, затрагивающих многие подразделения. Таким образом, если подобная проблема рассматривается во всех отделах организации и каждое подразделение вычисляет выгоду от решения, то руководи­тели этих подразделений просят созвать совещание представителей всех затронутых решением подразделений, и это совещание созывается центральным подразделением управлении.

Такая система может чрезмерно загрузить некоторых представителей, которым не станет хватать времени для рассмотрения всех взаимозависимых решений, и тогда потребуется назначить дополнительных представителей, которые посвятили бы все свое время проблемам, затрагивающим представляемые ими подразделения. Можно также создать отсеивающие устройства, чтобы при личных встречах обсуждать проблемы в разумных пределах; например, совещания оправданы только по таким решениям, которые укладываются в установленный предел расходов. И боль­шей частью при определении того, следует ли посылать решение на утверждение, будут полагаться скорее на таблицу выгоды как на решающий фактор, чем на совещания.

Специализация операций формирования решений. При дальнейшей специализации операций, выполняемых при формировании решений, будут получены другие выго­ды. До сих пор мы обращали внимание на специализацию решаемых проблем: каждый руководитель осуществлял все этапы выработки решений за исключением обнаруже­ния проблем и утверждения решений. Однако можно еще дальше расчленить процесс формирования решений: одни руководители специализируются на изучении проблемы (поиске альтернатив и выборе наилучшего решения), а другие подготавливают процесс реализации решений, управляют применением решений и контролируют их эффективность. Это распределение не является обязательным; возможно, каждый руководитель сможет сосредоточиться лишь на одной задаче выработки решений. Для линейно-штабного построения, характерного для многих частных фирм, свойственно разделение и реализации по выработке решений: руководители, работающие в штабе, разрабатывают решения, а линейные руководители подготавливают реализацию решения, управляют применением решения и проверяют эффективность этих решений. Руководитель, который только управляет применением решений, подобен многим руководителям низовых подразделений[50].

Дальнейшая специализация руководителей может осуществляться по видам аналитических средств решения специфических задач. Например, при сборе информации (на 3-м этапе решения проблемы) руководители среднего уровня могут воспользоваться услугами статистиков, пси­хологов, экономистов, психометристов и других специалистов. При построении количественной модели (на 4-м и 5-м этапах) руководителям могут помочь математики, а поиск информации можно централизовать в подразделении информации.

Закрепление за руководителями отдельных задач по выработке решений осуществить легко: подразделения управления могут упорядочить и расписать работу каждого руководителя. Проблемы кадров можно закрепить за отделом кадров, который сформулирует решение, которое затем будет утверждать руководство; подготовка реализации решения осуществляется третьим руководителем, управ­ление применением – четвертым, а проверка эффективности – пятым руководителем.

В случае расширения или сокращения организации необходимо вносить изменения в систему формирования решений. Предположим, что организация расширилась и к ней добавились новые подразделения; тогда работа соответствующих подразделений управления дополнится аспектами выработки решений для этих подразделений. Например, если фирма добавила два завода, то это потребовало двух дополнительных руководителей; они войдут в то подразделение управления, которое осуществляет руководство выработкой решений в сфере производства. Если это подразделение слишком расширится, его можно разделить на два и т. д. Процесс сокращения осуществляется в порядке, обратном описанному.

Дата добавления: 2015-04-29