III. Расчет чистого дохода, направляемого на неотложные выплаты

19. Доход в следующем году за вычетом нало­гов (18–налоги) ___________ долл.

20. Амортизационные отчисления от стоимости проекта (итог графы Е) ____________ долл. **

(записываются только активы, на которые начисляется аморти­зация)

Статья или группа активов	Установленная стоимость статьи или группы активов	Предполагаемый срок службы (в годах)	Предполагаемая стоимость списанного имущества к концу действия объекта (в % к установленной стоимости)	Индекс амортизационных отчислений	Норма амортизации, %	Амортизация (в %) стоимости фондов (А*Д)
	А	Б	В	Г	Д	Е

Итого __________ долл.

21. Чистый доход (19–20) __________ %

22. Чистый доход на капитал (21:5) * 100 __________ долл.

=============

* Для проектов со значительным периодом перерыва в работе берутся данные за первый год работы после ввода в действие объекта.

** Так как амортизационные отчисления не включают будущие потребно­сти в дополнительном капитале по проекту, прибавьте годовую сумму этих потребностей, если они вообще необходимы, к цифре в строке 20.

Одно и то же решение может по-разному воздействовать на различные подразделения организации. Прямое воздей­ствие происходит тогда, когда решение содержит конкрет­ные предложения об изменениях в конкретной операции: если отдел, совершенствующий систему информации, предла­гает централизовать все делопроизводство, то это предложе­ние прямо влияет на операции делопроизводства каждого подразделения. Если предлагаемые изменения на выходе одного подразделения повлияют либо на входы, либо на выходы других подразделений, то такое воздействие будет косвенным.

ФОРМА 3.9

Картотека согласования решений (6-й этап)

Проблема и ее №	Дата поступления решения на согласование	С кем и когда согласовывается	Кому и когда возвращается после согла­сования	Необходимость в совеща­нии заинтересованных сторон и дата	Дата передачи на утверж­дение	Примечания
Уменьшение сбыта № 310	9.5	со специалистами Б, В, Г 10.5	специали­стам В, Г	Потребуется, но дата еще не установлена		Руководитель Г не согласен с решением
Разработка нового изде­лия Д 1234 № 318	13.5	со специалистами Б, В, Г 14.5
Изменение упаковки из­делия № 325	13.5	со специалистом Б 14.5				Проблемы нет
Рекламирование изделия № 328

Например, отдел исследования рынка может предложить решение по улучшению рекламы с расчетным увеличением объема продаж на 5%. Если организация заранее не запла­нировала это изменение, то производственные отделы должны будут без предупреждения увеличить объем производ­ства на 5%. В процесс исполнения и проверки этого реше­ния могут быть вовлечены и другие подразделения: отдел кадров может нанять дополнительную рабочую силу для выполнения этого предложения, а конструкторский отдел – проверить исполнение предложения. Схема процедуры выяв­ления влияний и согласования решений показана на рис. 3.9.

После того как подразделение управления решит, какие подразделения подвергнутся воздействию, оно отбирает тех руководителей, с которыми нужно согласовать предложе­ние, составляет график их работы и устанавливает срок, к которому они должны сообщить о своей реакции на пред­ложение. Для контроля за процедурой согласования под­разделение управления использует картотеку влияний предложения (часть контрольной картотеки или главной книги регистрации), в которой записывается, кому и когда было направлено решение для дальнейшего согласования и когда оно было возвращено (форма 3.9). Каждое подразде­ление, получив предложение, вычисляет ожидаемую чис­тую выгоду или эффект от применения этого предложения своей конкретной операции (см. рис. 3.9 (2)). Вместе с решением каждое подразделение получает также фор­му 3.10 для расчета выгоды, получаемой отделом.

ФОРМА 3.10

Калькуляция дохода в отделе (6-й этап)

Ф О Р М А К

Проблема № ______________

Направлена на согласование __________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

Не рассмотрена _____________________________________________________________________________________________

Расчет выгоды от рассмотренных альтернатив в данном отделе

Альтернатива А Альтернатива Б

Вход _____________ Вход _____________

Выход ____________ Выход _____________

Отдача ____________ Отдача ____________

Новые альтернативы:

Альтернатива ___________

Описание альтернативы:

Вход _____________

Выход ____________

Отдача ____________

Просьба о совещании для согласования решения _________________________________________________________________

Примечания ________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________

_______________ (подпись)

Отделы рассматривают и другие аспекты предложения, например его применение и проверку; они могут возражать против любой фазы, которую они считают непрактичной. Любое предложение рассматривается также теми работни­ками отделов, на оплату труда и работу которых влияет предложение, и их реакция резюмируется исследователем в отчете о совещании руководителей низшего уровня (форма 3.11).

ФОРМА 3.11

Отчет о совещании руководителей низшего уровня (6-й этап)

Отдел _________________________________ Дата ______________________

А. Присутствовали:

Б. Обсуждены вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

В. Вопросы, которые должны быть направлены работникам для замечаний:

1.

2.

3.

Г. Позиция отдела, защищаемая на совещании руководителей отделов:

После того как каждое подразделение закончит расчет получаемой им выгоды от внедрения предложения, резуль­таты расчетов передаются подразделению управления, который составляет сводную таблицу выгоды и определяет чистую выгоду для всей организации (форма 3.12).

ФОРМА 3.12

Матрица дохода от альтернатив решений (6-й этап)

	Альтер­натива А	Альтер­натива Б	Альтер­натива В	Альтернатива Встречное предложение отдела 2	Альтернатива Д Встречное предложение отдела 4
Отдел 1 Отдача					–500
долл.
Отдел 2 Отдача			-400
долл.
Отдел 3 Отдача		–200	–100	-4000	-1000
долл.
Отдел 4 Отдача	–2000	–800	-1500	-1000
долл.
Общий доход				-2500
компании

Некоторые подразделения могут пожелать получить дополнительную информацию или прийти к выводу, что разногласия настолько серьезны, что их требуется обсудить на совещании заинтересованных лиц. Следовательно, каж­дому подразделению нужно дать возможность вносить пред­ложения о созыве совещаний, на которых были бы пред­ставлены все заинтересованные подразделения. Подразделе­ние управления составляет и заранее рассылает повестку совещания, назначает время и место; определяет состав присутствующих (см. рис. 3.9 (4)). Если в результате такого совещания намечаются изменения в первоначальном предложении, то производится пересчет выгоды, получае­мой организацией от этого предложения.

Руководитель, несогласный с отдельным решением или считающий, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, должен подготовить убедительное количественное обоснование своего возражения. После того как установлено, что от внедрения предложения можно получить чистую выгоду и что предложение принимается руководителями и рядовыми работниками организации, подразделение управления посылает предложение на утвер­ждение.

Процедура утверждения решения (7-й этап)

В предлагаемом нами проекте процесса выработки реше­ния распределение полномочий отдельных лиц определяется характером решений, которые они могут утверждать. В рас­сматриваемой модели, состоящей из десяти человек (см. рис. 3.1), мы предполагаем, что руководитель высшего уровня в дополнение к руководству всей системой управле­ния будет иметь достаточно времени для рассмотрения и утверждения всех решений. В системах большого масшта­ба (см. параграф «Масштаб системы») это неосуществимо, поэтому выполнение такой задачи возлагается на группу подчиненных ему руководителей. Однако независимо от раз­мера системы руководство высшего уровня может оставить за собой утверждение определенных решений, например решений, связанных с затратами свыше 500 тыс. долл.

Централизация власти в организации дает большой эффект именно на этапе утверждения решения, поскольку лица, наделенные властью, могут в этом случае тратить больше времени на рассмотрение и одобрение решений. Фактически на них нельзя возложить еще какие-нибудь обязанности. И подразделение управления, конечно, зара­нее знает, какие должностные лица утверждают определен­ные решения.

Схема процесса утверждения решений может иметь вид, аналогичный представленному на рис. 3.10. Когда решение подготовлено к утверждению, подразделение управления определяет руководителя, занимающегося этими вопросами, и посылает ему предложение (см. рис. 3.10 (1)). Решения, которые выходят за рамки выданных руководителю полно­мочий, посылаются лицу, обладающему властью над всеми подразделениями, на которые распространяется данное решение.

Лицо, утверждающее предложения, может использовать одну из четырех возможностей; оно может: 1) одобрить реше­ние 2) отвергнуть его, 3) потребовать дополнительную информацию или 4) предложить продолжить анализ проб­лемы (см. рис. 3.10 (2)). Если руководитель удовлетворен, то он подпишет решение и вернет его подразделению управ­ления, которое затем направит его в финансовый отдел (3) для внесения поправок в бюджет. После этого подразделе­ние управления вышлет решение всем участвующим в его исполнении подразделениям. Если же руководитель реше­ние не утверждает, это означает, что, несмотря на надлежащим образом выполненный анализ, требуется дополнительная информация или необходимо рассмотреть альтернативы решения. Могут существовать решения с большой неопределенностью относительно возможной выгоды, и руководителю высшего уровня придется выбирать одно реше­ние из четырех или пяти альтернатив. В этом случае он также может вернуть решение для дополнительного выясне­ния, прежде чем оно будет окончательно утверждено.

Однако, если процесс формирования решения проблем был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение – относительно редкое явление, потому что он указы­вает на серьезные недостатки в самом процессе формиро­вания решения.

Утверждение решений, как мы уже говорили, включает выдачу полномочий на использование денежных и других ресурсов организации. Это означает, что подразделение управления направит решение в финансовый отдел или бухгалтерию, которые внесут необходимые поправки в бюд­жет и выделят фонды для осуществления решения. В бюд­жеты подразделений также вносятся поправки. Заранее составленные решения, которые требуют лишь утверждения, проходят тот же процесс, но они не включают этапы изменения бюджета и подготовки к реализации.

ФОРМА 3.13

Приказ о подготовке к реализации решения (8-й этап)

Кому ____________________________________ Дата _________________________

Проблема № _____________________ Решение № ___________________

Начать подготовку к реализации решения _____________________________________________________________________________

Примерная дата завершения работ ___________________

Примечания ______________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________

(Эта часть для руководителя работ)

Дата фактического начала ________________________ Дата завершения ______________________

Кадры, которые будут использованы _________________________________________________________________________________

Специальное оборудование, которое будет использовано ________________________________________________________________

Необходимы наличные деньги или оборотные фонды

Последовательность операций _______________________________________________________________________________________

Примечания ______________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________

(Эта часть используется только ревизором)

Даты проверки ____________________________ Кто проверял _________________________________

Форма составляется в 3 экз.: 1-й–руководителю работ, 2-й– ревизору, 3-й–подразделению управления

Процесс подготовки к вводу решений в действие (8-й этап)

Процесс подготовки к вводу решения в действие изла­гается в самом решении. Поэтому опишем только отдельные задачи, которые должны осуществляться при модификации ресурсов организации. Отделу кадров, например, следует начать программу обучения или нанять новый персонал. В любом решении предусмотрены время и затраты на подготовку реализации решения.

Получив утвержденное решение, подразделение управ­ления сообщает руководителям, что можно начать подготов­ку к его реализации. Оно снова составляет маршрут и гра­фик прохождения подготовки реализации решения через различные фазы и назначает ответственных за них руководи­телей. Некоторые части решения могут выполняться одно­временно, а другие – только последовательно; например, финансовый отдел должен получить дополнительный кре­дит, прежде чем отдел кадров сможет нанять новых работ­ников.

В ходе выполнения графика работ подразделение управ­ления рассылает инструкции по подготовке реализации решения различным руководителям; в них, в частности, указывается ожидаемая дата завершения работ (форма 3.13). В участвующих подразделениях копия этого решения под­шивается в дело действующих инструкций, и с наступле­нием установленной даты решение начинает действовать.

Управление применением решений (9-й этап)

Чтобы организация была готова к некоторым событиям, некоторые решения заранее программируются, и подразде­ление управления приводит в действие эти программы так, как было описано. Этот механизм предварительного про­граммирования решений дает возможность не только пла­нировать будущую деятельность организации, но также помогает координировать действия подразделения инфор­мации (т. е. сенсорного устройства) и оперативных подраз­делений организации. Если организация запланировала определенные изменения на случай возникновения особых ситуаций во внешней среде, то подразделение информации (когда ему станет известно об их возникновении) может известить все заинтересованные отделы о необходимости осуществить запрограммированное решение. (В каждом решении также определяются условия его применения, и теоретически организация полностью адаптировалась бы, если бы заранее предусмотрела меры против всех возможных случайностей. Каждое оперативное подразде­ление имело бы набор решений. Конечно, время от времени решения изменялись бы, но если бы вводилось новое реше­ние, оно применялось бы в соответствии с обычной, отра­ботанной процедурой.)

Главная обязанность руководителя среднего уровня, возглавляющего некоторое подразделение, состоит в том, чтобы поддерживать способность подразделения осуществ­лять предписанные ему решения. Работники покидают организацию (увольняются или уходят на пенсию) и их нужно кем-то заменить; машины выходят из строя, изнаши­ваются; сырье может быть низкого качества; здания необхо­димо ремонтировать; нужно ремонтировать или время от времени закупать оборудование; всегда в наличии должно быть сырье и вспомогательные материалы. В решениях содержатся указания, как разрешать эти проблемы, но необходимо заполнять формы требований и передавать их в соответствующие подразделения.

Таким образом, если руководитель полностью знает все действующие решения, он будет постоянно следить за тем, чтобы работники выполняли их, и, если потребуется, вне­сет в них небольшие коррективы. При возникновении серьезных проблем он будет искать подходящее решение в справочнике решений. Если подходящего решения нет, он заполнит форму, фиксирующую выявленную проблему, и пошлет ее подразделению управления. Именно на этапе управления применением решения оно превращается из до­кумента в действие; и обязанность руководителей состоит в том, чтобы служить связующим звеном между инструк­цией и работником.

ФОРМА 3.14

Проверка эффективности решения (10-й этап)

Решение № 154 Фамилия лица, разработавшего решение: А Периодичность проверки: ежемесячно Дата проверки: май
	Ожидаемая отдача решения, в долл.	Отдача по результатам проверки, в долл.
выход	вход	выгода	выход	вход	выгода
1-отдел 2-й отдел Всего
Предыдущая проверка: апрель Результат: в норме Текущая проверка: май Результат: выход недостаточен Вызывает беспокойство: выход 1-го отдела

Механизм проверки эффективности решения (10-й этап)

Существует три метода проверки эффективности реше­ния. Первым методом определяется, равны ли ожидаемая и фактическая отдача и находится ли разность между ними в допустимых пределах (форма 3.14). Это сравнение можно делать ежемесячно, еженедельно или в любой другой срок. Отмечается значительное отклонение, и информация о нем высылается подразделению управления в форме выявлен­ной проблемы.

Вторым методом осуществляется проверка поведения, аналогичная используемой в программе профилактики и ремонта оборудования (форма 3.15). В случайно выбран­ных времени и месте осуществляется проверка, чтобы непосредственно увидеть, выполняется ли соответствующее решение и оправдывает ли оно себя. И здесь снова откло­нения становятся проблемами на входе подразделения управления.

ФОРМА 3.15

Проверка эффективности решений в больнице (10-й этап)

Проверка соблюдения процедур (высылается с месячным отчетом)	Фамилия: _________________ Дата: _______________________ Отдел: __________________________________________________
Номер процедуры	Номер наблюдения (опишите)	Характер откло­нений или нару­шений, если они были	Меры, принятые в связи с заме­ченными отклонениями
I. Хозяйствен­ная работа № 23 (натир­ка полов)	1.23 января, 11-00 утра, наблюдал за натиркой по­лов в главной приемной	1. Выполнено в соответствии с процедурой
2. Хозяйствен­ная работа № 27 (мытье стен)	2.15 января, адми­нистративный холл	2. Выполнено в соответствии с процедурой
3. Хозяйствен­ная работа № 13 (смена постельного белья)	3. 26 января, вто­рой этаж, за­падное крыло	3. Выполнено в соответствии с процедурой
4. Хозяйствен­ная работа №23 (натир­ка полов)	4.30 января, глав­ная приемная	4. Использовано чрезмерное количество мастики	4. Выданы ин­струкции по правильному применению процедуры

Кроме того, поскольку и работники и руководители выдвигают проблемы, существует третий метод проверки выполнения решения, который заключается в следующем:

одно подразделение заявляет о том, что другое подразделе­ние не выполняет должным образом решение. Это также ста­новится проблемой, подлежащей исследованию.

Этап проверки эффективности решения представляет собой обратную связь, или операцию, замыкающую контур.

Хотя этот этап не единственный процесс в организации, обеспечивающий обнаружение проблем, он является той частью организации, которая оценивает существующие про­граммы с точки зрения правильности их осуществления.

Для механизма проверки эффективности решений, использующего первый метод, необходима система центра­лизованной обработки данных. При втором методе (контроле за ходом выполнения решения) руководителю, решающему проблему, вменяется в обязанность периодически прове­рять все введенные в действие решения. Для этого состав­ляется график проверки всех таких решений. Третий метод представляет собой в большей или меньшей степени про­цедуру, устанавливаемую для данного случая.

Этапы подготовки к реализации решения, управления реализацией и контроля эффективности можно представить схематически (рис. 3.11).

Дата добавления: 2015-04-29