Часть II. Модель процесса формирования решений в организации

Глава 3. Проектирование системы управления

В ходе проектирования системы управления руковод­ство высшего уровня должно разработать детальный план процесса, посредством которого будут вырабатываться реше­ния, определив, что будет делаться, кто будет делать, где и каким образом это будет выполняться. Кроме того, все процедуры формирования решений нужно объединить в единую функционирующую систему. Как мы уже отме­чали, системы можно проектировать как синтезируя, так и анализируя; в данной работе мы применили метод анали­тического (или последовательного) разбиения полной систе­мы на все меньшие части. Артур Холл замечает:

«Полная блок-схема даже сравнительно простой системы обычно слишком подробна и сложна для прямого анализа. Общепринятая процедура анализа состоит в том, что полная система разбивается на отдельные блоки» [44].

Поэтому в данной главе мы опишем систему управления как совокупность взаимосвязанных подпроцессов; другими словами, мы постараемся получить общее описание всей системы. Дальнейшее разбиение подпроцессов, представ­ленных в общем описании системы, дано в гл. 4–7.

После этого мы сможем решить, кто приведет в действие систему (см. гл. 10). «Когда», «каким образом» и «какие» задачи в разработке решений будет выполнять конкретный руководитель – все вопросы связаны с определением ха­рактеристик компонентов системы, например необходимого количества руководителей, их способностей, квалификации и подготовки, степени их специализации и т. д. Но полу­чить ответы на эти вопросы можно, лишь разбив процесс формирования решений на подпроцессы. Сейчас нам необ­ходимо лишь указать, что «оборудование» системы состоит из людей или групп руководителей.

Во избежание недоразумений необходимо отметить, что модель, которая подробно проанализирована в гл. 3–7, является только одним из возможных проектов [45] и исполь­зуется, чтобы 1) показать сущность системы управления и 2) дать пример процесса проектирования системы управ­ления. Хотя автор считает предлагаемую модель хорошей, она не является единственно возможным проектом, и чита­тель, в конечном итоге, сможет спроектировать альтерна­тивную модель, которая будет более адекватно подходить к определенным организациям, или сможет ввести в свой проект другие свойства, что сделает ее более эффективной. Таким образом, целью данной работы является выработка концептуальной базы, которую можно использовать при проектировании систем управления.

При анализе нашей модели попутно проведем сравнение предлагаемой модели с практикой управления, существую­щей в различных организациях, и эти сравнения наглядно продемонстрируют возможности системного подхода. Кро­ме того, мы сможем спроектировать такие подпроцессы управления, которые эффективно разрешат заданные про­блемы управления.

На рис. 3.1 изображена схема полной системы управле­ния и каналов, по которым проходит решение проблем в организации (опущен 1-й этап этого процесса – опреде­ление целей организации). В верхней части схемы перечис­лены девять подпроцессов системы. Эту систему управле­ния можно представлять как бы состоящей из 10 человек: три человека в производстве, два – в отделе сбыта и по од­ному человеку в отделах кадров, финансов, снабжения, конструирования изделий и контроля производства.

Операции представляют собой набор действий, осущест­вляемых исполнителями решений в указанных сферах, таких как производство или сбыт; решения определяют и изменяют операции.

Система объединяется в одно целое посредством сети потоков информации; если решение оказывается неудовле­творительным, то проблема возвращается назад по контуру обратной связи к блоку управления, который повторит весь процесс. Система является частично закрытой.

Систему управления можно представить как рабочий процесс, который строит решения проблем организации, и схема этого рабочего процесса не отличается от схем других подсистем организации. Все проблемы организации пройдут предопределенный путь, и руководители будут выполнять лишь те задачи, которые входят в процесс реше­ния проблемы. Это не означает, однако, что во всех случаях проблемы обязательно будут решаться точно таким образом; могут потребоваться различные подходы к решению проб­лем. И не обязательно нужен только один процесс; органи­зация может предусмотреть много различных процессов, с помощью которых будут решаться проблемы организа­ции. Однако важно, чтобы эти процессы были заранее спроектированы; если выбран какой-то процесс для реше­ния данной проблемы, его и следует применить.

Критерий, применяемый для оценки системы управле­ния, подробно рассмотрен в гл. 9; здесь следует лишь отме­тить, что когда руководство высшего уровня приступает к проектированию системы управления, цели организации, которые оно желает достичь, должны быть такими же, как цели других подсистем организации (например, отдела изучения рынка или производственного отдела) [46].

Механизм выявления проблем (2-й этап)

Для демонстрации работы системы кратко опишем каж­дый подпроцесс (за исключением первого). Второй этап (рис. 3.2) – выявление проблемы; он обеспечивает вход данной системы. Проблемы организации могут быть выяв­лены непосредственно руководством высшего уровня, руко­водителями, рядовыми работниками и акционерами. Вопро­сы должны ставить руководители всех уровней; однако было бы идеальным использовать максимально возможное количество источников вопросов, которые включали бы и акционеров и рядовых работников, так как с увеличением числа участников, выявляющих проблемы, растет число лиц, заинтересованных в работе организации.

Кроме того, организация должна создать подразделение информации [47] (состоящее из большого количества компонентов), (рис. 3.3), которое будет основным органом выяв­ления проблем. Это подразделение собирает, классифици­рует и упорядочивает информацию о внешней и внутрен­ней среде, затем сравнивает ее с заранее установленными нормами работы организации. Если нормы выдержаны, то никакой проблемы нет; но если выявляются отклонения от норм, то причина отклонения формулируется как проб­лема, подлежащая решению. Подразделение информации собирает информацию об определенных областях среды, в которой функционирует организация, например об эко­номике, политике правительства и т. д. Затем выделяются критические факторы внешней среды и самые важные из них, такие как потребители и поставщики, обследуются. Подраз­деление информации разрабатывает график, определяющий частоту сбора информации: например, обзоры потребите­лей – каждые полгода, а обзоры работников или постав­щиков – ежегодно. Предполагается, что вторичная инфор­мация от профсоюзов, правительства, банков и других источников будет поступать автоматически.

Деятельность подразделения информации может быть централизована и в этом случае оно отвечает за обзор и оценку как внешней, так и внутренней среды организации, или же выполнение этой функции можно децентрализовать так, что каждое подразделение само будет собирать необхо­димую ему информацию. Можно создать смешанную систе­му, в которой централизован сбор определенной информа­ции, а все другие данные собираются и анализируются децентрализовано. Например, данные о состоянии техно­логии можно собирать децентрализовано.

Для иллюстрации того, как можно спроектировать этап выявления проблем, полезно рассмотреть примеры. Рис. 3.4 показывает органы выявления проблем и сбор информации в небольшой больнице. На рис. 3.5 представлена схема выявления проблем в отделении инженерных сооружений фирмы военного подрядчика.

Для облегчения процесса формирования решений необ­ходимо наладить документооборот и разработать формы документов. Использование формы документа для этапа выявления проблем может быть весьма полезным, посколь­ку это облегчает передачу информации о проблеме внутри организации (форма 3.1). Следует отметить, что эта форма дает возможность сотруднику больницы, выявившему проблему (фамилия, отдел и занимаемая должность которого указываются в форме) сформулировать проблему, фиксиро­вать события, относящиеся к данной проблеме, причины, по которым он выдвигает проблему, и предполагаемый им результат решения проблемы. Формы, фиксирующие выдвигаемые проблемы, можно раздать всем подразделениям организации, совету директоров и т. д. Каждому человеку должна быть доступна такая форма на случай возник­новения проблем.

Внешняя среда

Выписанные пациенты

Торговцы

Органы здравоохранения

Посетители и родственники пациентов

Ассоциация больниц В подразделение информации

Правление комитета по связи с обще­ственностью

Женский комитет

Консультант по управлению

Внешняя финансовая ревизия

Университетские курсы повышения ква­лификации

Государственные органы

Внешние источники финансирования

Дата добавления: 2015-04-29