Вопросы к примеру В

1. Какие проблемы вызовет отсутствие письменно оформлен­ных решений в этом подразделении?

2. Оцените использование жалоб как средства проверки эффек­тивности решений.

3. В какой мере необходимо, чтобы все сотрудники подразделе­ния понимали выход подразделения и были бы согласны с ним?

4. В какой точке процесса выработки решений можно устано­вить, вносит ли работа подразделения вклад в увеличение прибыли?

5. На какие проблемы управления указывает тот факт, что решения выбираются исходя из существующих в подразделениях методов?

Конструкторско-технологический отдел (пример Г)

Рассмотрим организацию процесса управления конструкторско-технологическим отделом самолетостроительного завода на при­мере решения трех проблем.

Проблема 1. Министерство обороны дало согласие на заклю­чение контракта в размере 600 тыс. долл., что позволило бы фирме провести в течение шестнадцати месяцев исследование по исполь­зованию бериллия в качестве конструктивного материала (берил­лий – легкий, гибкий и очень дорогостоящий металл). Вслед за этим отдел контрактов фирмы поставил в известность отдел испы­таний материалов о том, что проведение исследований утверждено.

Отдел испытаний, получив устное согласие на покупку берил­лия у директора технологического отделения, заказал у сторонней фирмы деталь, выполненную из этого металла. Поскольку отдел испытаний должен был провести это исследование, в его адрес направили официальное уведомление. Однако отдел контроля веса и нагрузок изделия, также участвующий в проведении иссле­дования, не был официально извещен о том, что испытания утверж­дены.

Неизвестно, было ли определено, в чем должен состоять конеч­ный результат исследований, но исходя из просьбы министерства обороны сообщить стоимость контракта, можно было полагать, что заказчик надеялся на заметное улучшение эксплуатационных свойств конструкций за счет применения в ней бериллия. Цель исследования (проблема) состояла в отыскании эффективного мето­да определения прочностных, весовых и нагрузочных характери­стик конструкций из бериллия. Можно также предположить, что начальник отдела выполнил этапы выявления проблемы и ее иссле­дования, хотя и в данном случае отсутствуют указания, свидетель­ствующие, что они выполнены как самостоятельные этапы или что проведено полное, соответствующее поставленной цели исследова­ние. Однако точно известно, что поиск альтернатив решения не выполнялся.

Позже выяснилось, что решение о закупке бериллия для экс­периментальной проверки характеристик конструкции, возможно, было ошибкой, поскольку существовали другие решения, доста­точно хорошо соответствующие всем условиям контракта. Напри­мер, вследствие высокого значения отношения затрат на проведе­ние исследования к эффективности их результатов был бы оправ­дан аналитический расчет характеристик конструкции из берил­лия. Другой приемлемой альтернативой (хотя при этом потребо­валось бы закупить бериллий для проведения испытаний) могло бы быть некоторое разумное сочетание теоретических и экспери­ментальных исследований. Во всяком случае, для единственного рассмотренного решения расчет отдачи проведен не был.

В итоге закупки материала и его испытания поглотили боль­шую часть 600 тыс. долл., так что компания вынуждена была от­крыть дополнительное финансирование расходов на подготовку, сбор и обработку данных экспериментов. То обстоятельство, что сама фирма была заинтересована в улучшении технологии, отчасти снижает последствия перерасхода.

Подготовка к реализации решения была завершена почти одно­временно с утверждением разрешения на закупку деталей из берил­лия. Тогда же начальник отдела дал указание ведущему инженеру сообщить в письменной форме, какова потребность в испытательном оборудовании и датчиках, которые должны крепиться на бериллиевых образцах. На уровне руководителя проекта имелось подо­бие процедуры уточнения, хотя руководитель отдела веса и нагру­зок все же не согласился с этим решением. График реализации решения подготовил начальник планового отдела, после того как был подписан контракт. Однако график был составлен в очень расплывчатых терминах и его не пересмотрели в связи с закупкой бериллия. Руководство исполнением решения (9-й этап) осущест­влялось начальником отдела, но это уже не имело значения, так как имелось единственное решение. Использование этапов выработ­ки решения в случае этой проблемы показано в табл. 15.2.

ТАБЛИЦА 15.2

			*		?			?

Примечания: * – этап не был выполнен,? – сведения отсут­ствуют.

В верхней строке таблицы показана предлагаемая последова­тельность этапов решения проблемы, в нижней – приведена после­довательность, имевшая место в действительности. Заметим, что 5-й этап – выбор (в этом случае отсутствовали альтернативы) выполнен вместо 2-го этапа. Утверждение, подготовка к реализа­ции и проверка проведены отчасти случайно после того, как реше­ние было выбрано. Выявление проблемы и ее анализ (2-й и 3-й этапы) проведены только после проверки, обнаружившей перерас­ход средств. 4-й этап (поиск альтернатив решений) не выполнялся.

Проблема 2. Вторая проблема выявилась на одном из еже­недельных совещаний группы по внесению изменений в контракты компании, на котором рассматривался вопрос о необходимости внесения модификаций в изделие. Представитель группы исследо­вания операций заявил, что несколько начальников эскадрилий информировали его о том, что самолет, проектируемый фирмой, сможет больше удовлетворять требованиям, если будет нести боль­ший объем горючего при выполнении дальних полетов. Поэтому было решено установить в крыльях два дополнительных бака с горючим емкостью по 300 галлонов каждый. Конструкторская группа в результате месячного анализа подготовила предложе­ния о необходимых конструктивно-технологических изменениях и направила их представителям военно-воздушных сил.

Решение о дополнительной установке в самолете двух наруж­ных баков для горючего было принято следующим образом. После обсуждения цели создания дополнительных топливных емкостей члены правления дали согласие провести анализ по выяснению возможности установки дополнительных емкостей, так как они были уверены, что военно-воздушные силы благосклонно отне­сутся к этому изменению конструкции. Затем председатель бюро по изменению контрактов попросил начальников отделов веса и нагрузок проанализировать это предложение и дать свои реко­мендации. На основе указания оба отдела приступили к выпол­нению детального анализа, однако при этом не была произведена оценка альтернатив решений (например, можно ли ограничиться одним баком, расположенным в фюзеляже, или какие преимуще­ства дает использование сбрасываемых баков).

После завершения анализа конструкторская группа попыта­лась получить одобрение подготовленных технических изменений до рассмотрения результатов своих исследований и рекомендаций. Однако начальник отдела прочности отказался утвердить предло­женные изменения, так как их не согласовали с ним и не уточ­нили. Его отдел не был извещен о проблеме и узнал о ней только после того, как проблема была решена.

Поэтому расчеты прочностных характеристик крыла провел отдел нагрузок (хотя они должны были быть выполнены отделом прочности) и пришел к выводу, что проблемы прочности не суще­ствует. После того как отдел прочности получил эти расчеты на прочность, он обнаружил серьезные ошибки, которые привели к необходимости провести повторный анализ веса отделами нагрузки и веса.

ТАБЛИЦА 15.3

Этапы
Отдел нагрузок				*		*	+
Отдел испытаний материалов				*	b		+

Примечания: * – этап не выполнен, + – этап утвержден, но не подписан.

Министерство обороны не утвердило установку дополнитель­ного наружного бака для горючего, однако его благоприятное решение было бы более вероятно, если бы были предложены аль­тернативы (размещение баков в фюзеляже). В табл. 15.3 показаны выполненные этапы (и их последовательность) при решении про­блемы об увеличении запаса топлива самолета. (Этапы подготовки, управления применением и проверки эффективности опущены, так как министерство обороны не приняло подготовленных предложений.)

Заметим, что этапы 1-, 2- и 3-й были выполнены в нужной последовательности, а этап 4-й (построение альтернатив решений) был снова опущен. Затем была сделана попытка добиться утвер­ждения, но в результате того, что не были своевременно уточнены прочностные характеристики, возникла необходимость повторного выполнения 3-, 5-, 6- и 7-го этапов для подготовки исходных дан­ных отделу прочности.

Проблема 3. Эта проблема возникла после того, как группа контроля качества участка окончательной сборки производственно­го отдела обнаружила, что консоли крыла часто имеют изгибы в вертикальной плоскости. Группа контроля качества подготовила записку, в которой эта проблема и была предложена вниманию начальника отдела прочности. Начальник отдела передал ее своему подчиненному – руководителю группы проектов. Этот руководитель попросил в устной форме отдел веса оказать ему помощь в определении влияния монтажа дополнительных крепя­щих консолей для предотвращения вертикального изгиба (пред­варительное предложение об увеличении толщины консолей крыла было отклонено отделом прочности до получения результатов кон­сультации с отделом веса). Впоследствии отделу веса потребовалось несколько недель для подготовки необходимой информации для отдела прочности.

Наконец, после получения требуемой информации инженер отдела прочности завершил анализ и представил полученные им данные в форме технического проекта своему непосредствен­ному руководителю – начальнику отдела, который их и одоб­рил (хотя при этом начальник отдела веса не провел необходимого уточнения). Вслед за этим в бюджетную группу фирмы был направ­лен технический доклад для расчета необходимых нормативов вре­мени и средств, и после того, как эта работа была выполнена, реше­ние об утверждении сообщили по телефону группе бюджета и на­чальнику отдела прочности. Начальник этого отдела дал указание своим сотрудникам внести необходимые изменения в техническую документацию для крепления консолей. Неизвестно, был ли в даль­нейшем в этом отделе пройден этап управления применением решения, но никакой официальной проверки эффективности реше­ния (10-й этап) проведено не было.

Дата добавления: 2015-04-29