Вопросы к примеру Б

1. Оцените изображенную в табл. 15.1 сетку решений с точки зрения возможности ее использования для выяснения эффектив­ности процесса выработки решений. Какие она имеет достоинства и недостатки?

2. Что обозначают цифры в крайней правой графе?

3. Что обозначают цифры в последней строке с записью «итого»?

4. Какая дополнительная информация необходима, чтобы выяснить, как протекал процесс выработки решений в конструк­торском и производственном подразделениях?

5. Помогает ли табл. 15.1 обнаружить проблемы, которые тре­буют дальнейшего анализа? Объясните.

Отдел электроники другого типа (пример В)

В третьем примере рассматривается работа отдела электрони­ки, действующего в качестве штаба всей организации. Он пред­ставляет предложения и рекомендации на рассмотрение линейным руководителям фирмы, которые решают вопрос об их реализации. Наибольший интерес представляют внутренние решения этого подразделения и процесс их получения.

Само собой разумеется, что целью фирмы является производ­ство определенных товаров для получения прибыли и что отдел электроники должен внести свой вклад в достижение этой цели. Однако выход отдела никогда не определялся в показателях, изме­ряющих достижение цели. Опрос девятнадцати его сотрудников выявил различные мнения на этот счет. Большинство пыталось описывать выход в терминах предписанных им обязанностей: бух­галтеры должны вести учет; персонал, обрабатывающий докумен­ты и ведущий централизованную регистрацию, должен поддержи­вать порядок в области документации и т. д.

При выявлении проблем отдел не получает регулярных данных о внутренних и о внешних проблемах фирмы от формального воспринимающего устройства. Этот процесс полностью осущест­вляется устно, без формально определенных процедур. Решения в отделе письменно не фиксируются. Если какая-то проблема воз­никает повторно, сотрудники этого подразделения могут вспомнить одно из ее решений, однако не всегда удается воскресить в памяти все события, при которых следует применять это решение и кото­рые могут привести к необходимости его перестройки. Не ведется также систематический поиск альтернатив решений. Изменения в порядке или режиме выполнения работ воспринимаются с воз­мущением и обидой, и в результате используется то решение, выполнение которого ближе всего отвечает действующей процеду­ре. Оценка решения и его выбор обычно основываются на личных суждениях.

Согласие или несогласие с решением основано в организации на системе подчинения. Процесс согласования отсутствует. Руко­водящий персонал подразделения поручает своим подчиненным выполнение заданий, смысл и цель которых могут быть не поняты во всех деталях. Решения полностью или детально не определяются.

Решения утверждаются неправильно или вовсе не утверждают­ся, так как существует мнение, что старший начальник будет «про­двигаться вместе с решением». Поскольку принятые решения не фиксируются, возникает необходимость в повторных, устных утверждениях того же самого решения, несмотря на то, что резуль­таты его внедрения никогда не могут быть предугаданы точно. Про­цесс подготовки к вводу решения в действие не только крайне за­труднен, но может привести к серьезным последствиям.

Из-за того, что решения не фиксируют письменно, они не всег­да могут служить надежной основой для этапа управления приме­нением. Исполнители в одних случаях довольно свободно интерпре­тируют полученные ими указания, а в других – то и дело обра­щаются к руководителю за дополнительными указаниями. Провер­ка эффективности решения и обратная связь (обычно проявляющая­ся в форме жалоб и недовольства) проводятся без использования формальной процедуры. Если отсутствуют жалобы, считают, что все идет нормально.

Годовой фонд заработной платы рассматриваемой системы управления составляет примерно 100 тыс. долл., однако нет спо­собов. измерения ее ежегодной отдачи. Так как решения не фикси­руются, отсутствуют способы измерения или средства определения выхода, вызванного этими решениями.

Дата добавления: 2015-04-29