Симптомы проблем

На какие отдельные события, которые могут указывать на наличие проблем в системе управления и необходимость ее перестройки, следует обращать внимание руководства высшего уровня в бюрократической организации? Одним из таких факторов является характер и частота возник­новения проблем, которые приходится решать руководите­лям среднего уровня. Из-за отсутствия в бюрократической организации механизма выявления проблем поступление проблем в систему управления полностью зависит от отдель­ных руководителей. Если руководители не проявляют инициативы, число проблем будет невелико. Постановка проблемы перед нижестоящими руководителями не является систематически выполняемой процедурой, а существенно зависит от взаимоотношений, сложившихся между выше- и нижестоящими руководителями.

Немногие бюрократические организации располагают совершенными воспринимающими устройствами, позволяю­щими просматривать окружающую их среду, чтобы обна­ружить область проблем или область благоприятных воз­можностей. Хотя некоторые организации и имеют в аппа­рате управления специальные подразделения, выполняющие экономический анализ и изучающие конъюнктуру рынка, эти подразделения (как и при выявлении проблем) органи­чески не влиты в процесс выработки решений. Они не при­ступают автоматически ни к исследованию проблем, порож­даемых средой, ни к применению запрограммированных решений.

В тех случаях, когда руководитель – один из многих ему подобных, он часто изолирован от окружающей орга­низацию внешней среды. За исключением тех событий, которые он может непосредственно наблюдать или ощущать, он может быть совершенно не информирован о внешней среде организации, и поэтому оставить ее без рассмотрения. Повторно возникшие проблемы могут остаться нерешен­ными просто потому, что руководитель о них ничего не знает, игнорирует их или же не стремится их обнаружить. Хотя и в организации и вне ее могут существенно изме­ниться обстоятельства, в ней могут по-прежнему приме­няться устаревшие ответные реакции.

Многие организации, используя вычислительные маши­ны, вводят методы быстрого сбора, регистрации данных и оперативной подготовки отчетности, так что теоретически руководство может предпринять все необходимые корректи­рующие действия. Однако мы обнаруживаем, что в этих организациях выявление проблем выполняется довольно примитивно, и, хотя руководство получает много данных, информация вряд ли помогает правильно находить проблемы.

Ранее мы видели, что важными функциями подразделе­ния информации является сбор данных о событиях вне организации и внутри нее, указывающих на области воз­можных проблем, и включение механизма решения проблем. Хотя в упомянутых организациях были улучшены процеду­ры обработки данных, и теперь данные поступают к руко­водителям быстрее, отсутствуют признаки того, что решается большее число проблем. Если руководителя засыпают отчетами, сообщениями, докладами, официальными доку­ментами и данными, процесс отбора необходимой инфор­мации может стать неуправляемым: он будет вынужден расходовать время на поиск проблем в массе данных, а на их решение останется слишком мало времени.

В бюрократической системе управления каждый руко­водитель сам устанавливает свою загрузку решением про­блем. Если его удовлетворяет существующая постановка работы, он может заниматься не выявлением проблем, а разъяснением сотрудникам существующих в организации процедур, совершенно не занимаясь решением проблем. В подобных случаях организация не получает от руково­дителя никакой отдачи. В такой системе управления другие члены организации (рабочие и служащие, потребители, поставщики, акционеры) не находят поддержки при выявлении проблем, которые, по их мнению, важны для них лично либо для всей группы в целом. Выявление проб­лем в этом случае обычно полностью передается на усмот­рение отдельных руководителей.

В том случае, когда штабные руководители, оказывая помощь линейному руководителю, указывают на проблему, последний может игнорировать их предложение. Если в организации отсутствует общепринятая договоренность о том, что является проблемами организации, эта функция также остается за отдельным руководителем. В результате один руководитель, рассматривая ситуацию, может пола­гать, что работа ведется удовлетворительно, в то время как другой может расценить ту же самую обстановку как содержащую проблемы и требующую немедленных действий. Противоположность реакции двух руководителей является, поэтому, не только следствием различной активности каж­дого из них, но вытекает из различия в восприятии ситуа­ции. Если руководители по-разному толкуют понятие «проблема организации», каждый из них выявит разное число проблем. Некоторые будут реагировать только на ситуации, угрожающие эффективности организации в целом, что резко отличается от поведения, при котором ищутся области улучшений и то и дело проводятся пере­стройки и изменения рабочих процедур.

Следовательно, в условиях бюрократической системы существует тенденция выявлять в качестве проблем то, что руководители захотят считать проблемами, а не то, что ими является, будь то проблемы, возникающие во внешней или внутренней среде организации. (Работ­ники штаба в ряде случаев выдвигают несуществующие проблемы только для того, чтобы оправдать занимаемое ими служебное положение.) При отсутствии эффективно действующего механизма восприятия для бюрократически построенных организаций характерны замедленная и несо­вершенная реакция на изменения среды вне организации и внутри нее.

При обнаружении любого из перечисленных недостатков выявления проблем руководство высшего уровня должно ввести в состав организации подразделение, воспринимаю­щее проблемы – подразделение информации.

Координация и объединение работы руководителей. Сле­дующим возможным недостатком бюрократической системы управления является отсутствие механизмов координации деятельности руководителей. Поэтому, если выясняется, что совместная работа руководящего персонала недоста­точно хороша, этот вопрос также должен быть рассмотрен руководством высшего уровня. В организации, насчитываю­щей 1000 руководителей, которые сплошь и рядом дейст­вуют независимо друг от друга, существует много очень серьезных проблем.

Напомним, что подразделение управления в предлагае­мой системе несет основную ответственность за координацию процесса выработки решений. После обнаружения пробле­мы направляются в подразделение управления, которое регистрирует, классифицирует на относящиеся и не отно­сящиеся к делу, устанавливает, имеются ли готовые реше­ния для отобранных проблем. Далее это подразделение приводит в действие механизм решения проблем. Опреде­ляются локализация проблем в организации, их приори­теты, устанавливается маршрут их прохождения и ответст­венные лица, а также график и необходимые методы их решения (все эти данные регистрируются). Затем подразде­ление управления следит за сроками решения проблем, проверяет содержание решений и, прежде чем начать процедуру согласования, проводит их анализ.

Хотя в бюрократической системе управления действия руководителей координируются посредством цепочки при­казов или иерархией лиц, имеющих право утверждать решения, для достижения целостности системы не исполь­зуется никакой документации. Трудно представить, как из множества отношений подчинения может самопроизвольно возникнуть систематическое поведение руководителей. В бюрократической организации нет ни подразделения управления, объединяющего действия руководителей при выработке решений, ни порядка передачи, распределения проблем и установления сроков их решения, ни процедур, позволяющих удостовериться в том, что новые проблемы, поступающие из внешней среды, будут переданы для реше­ния соответствующему лицу.

Если, например, потребитель (в сфере сбыта) выдвигает проблему производства, то каким образом могла бы эта проблема дойти до производства? В лучшем случае она пройдет длинный путь к вершине организации: потребитель поставит вопрос перед продавцом, который, в свою очередь, обратит на него внимание своего непосредственного руко­водителя и так далее по цепочке управления вплоть до выс­шего должностного лица, ответственного за производство, который, по-видимому, передаст ее нижестоящим руководи­телям. Прежде чем проблему начнут решать, она должна будет пройти ряд звеньев организации, и всякий раз ее дальнейшее движение будет зависеть от личного усмотре­ния каждого руководителя.

В подобных условиях проблемы будут теряться, забы­ваться или откладываться. Более того, в тех случаях, когда один отдел (например, производственный) ставит вопрос о работе другого подразделения, со стороны послед­него можно ожидать нездоровую критику. Это подразделение может занять оборонительную позицию или попросту игно­рировать проблему. Иногда проблемы будут двигаться в горизонтальном направлении, например, из отдела сбыта к руководителю производственного отдела, но при этом нет никакой уверенности, что производство отреагирует должным образом. Кроме того, руководители часто не знают, к кому они должны направить проблему.

Как мы уже говорили, в планируемой системе управле­ния руководителям передаются на рассмотрение проблемы, над решением которых, как предполагается, они должны работать; в бюрократической системе руководитель сам осуществляет выбор проблем. В результате последний может отобрать только те проблемы, в которых он заинтере­сован, или те, которые, по его мнению, он в состоянии решить. Он может игнорировать или исключить из рас­смотрения все остальные проблемы. Например, начальник производственного отдела может израсходовать все свое время на проблемы, которые связаны с оборудованием, игнорируя те, которые относятся к персоналу, издержкам и т. д. И если его личный опыт и область интересов лежат в области оборудования, то такое его поведение можно рассматривать как естественную реакцию. В самом деле, изучение деятельности руководителей подтверждает, что они прежде всего занимаются определенными видами проблем.

Далее, руководство высшего уровня, передавая слишком много задач на усмотрение отдельных лиц, идет на изве­стный риск, так как руководители будут отбирать мало­важные проблемы и не обращать внимания на более сущест­венные задачи. Даже если не рассматривать вопрос, будут ли эти отобранные проблемы успешно решены, очевидно, что общее благосостояние организации не слишком возрастет при подобной постановке дела.

Вследствие того, что бюрократическая система управле­ния не располагает механизмом обзора проблем, с по­мощью которого можно оценивать проблемы по их относи­тельной важности, в ней отсутствует система приоритетов, позволяющая направлять руководителям наиболее значи­мые для организации проблемы. Если руководство высшего уровня оставляет за собой функцию решения проблем и если время, необходимое для их решения, превышает имею­щийся у него фонд времени, то число нерешенных проблем будет возрастать. В такой организации можно наблю­дать немногих перегруженных руководителей высшего уровня и одновременно неиспользуемых руководителей низших уровней, непропорциональное расходование об­щего времени руководителей, которое легко возникает, когда отсутствует постоянно ведущийся график решения проблем.

Наконец, в бюрократической организации не ведется централизованной регистрации работ по решению проблем. Даже в тех случаях, когда вышестоящие руководители распределяют проблемы по нижестоящим уровням, это обычно осуществляется в устной форме. Если руководители получают несколько проблем или заняты решением других вопросов, первоначально полученная ими проблема может быть забыта. Поэтому первым шагом, который должно сде­лать руководство высшего уровня при перестройке бюро­кратической системы управления, является создание в орга­низации подразделения управления.

Качество решений руководителей. Если компетенция руководителя подвергается сомнению, руководство высшего уровня может выразить желание познакомиться с процес­сом формирования решений. Однако в бюрократической модели отсутствуют строго установленные этапы, порядок и необходимые методы решения проблем. В качестве мето­дов руководитель может использовать интуицию, личный опыт или советы исполнителей или служащих аппарата управления. При этом он, возможно, упустит некоторые очень важные этапы или придет к выводу о том, что пробле­му изучать не нужно, потому что, как он полагает, ему известны вызвавшие ее причины. Точно так же он может использовать несовершенные методы для выявления пере­менных, характеризующих причины, или рассмотреть не все существенные факторы.

Например, при изучении проблемы уменьшения объема сбыта руководитель полностью сконцентрирует свое внима­ние на психологических аспектах и игнорирует экономи­ческие факторы, которые могут быть критическими в этой ситуации. Или он сосредоточит свое внимание на внутрен­ней среде и игнорирует влияние внешней среды, которая может содержать определяющие факторы. На проводимый руководителем анализ и получаемые результаты могут также оказывать влияние предубежденность и возникающие при этом смещения оценки, так что в результате он работает только с двумя или тремя существенными факторами, поскольку это для него удобно, или же его квалификация не позволит ему выделить эти факторы. Он даже может быть не убежден в том, что эти переменные существенны и, вместо их исследования, полностью положится на свой собственный опыт и личное мнение.

Другая типичная ошибка в бюрократической организа­ции заключается в том, что руководители могут проводить только частичный поиск решения проблемы, выделяя не все альтернативы. Часто (в специальной литературе или в тех­нической документации) встречаются «ответы», т. е. лучшие решения определенных проблем, но руководители иногда упускают из рассмотрения эти источники информации и больше склонны полагаться на ограниченные собствен­ные знания и опыт.

В бюрократической системе управления не всегда тре­буют, чтобы решения вырабатывались исходя только из целей организации. Когда процесс выработки решений спроектирован, отдача каждой альтернативы рассчитана, единственным используемым критерием являются цели организации. Это дает возможность руководителям с по­мощью специально разработанных форм сравнивать реше­ния, а подразделение управления может легко проверить правильность их расчетов.

В бюрократической системе руководители сознательно или бессознательно имеют возможность выбрать альтерна­тивы решения, которые служат их личным целям, а не целям их организации. Даже в тех случаях, когда руководитель при выборе альтернатив пытается быть беспристрастным, причиной для выбора той или иной линии поведения может быть мнение персонала. Кроме того, руководитель может не суметь провести расчет отдачи каждой из этих альтер­натив и забыть установить издержки (или вход) и резуль­таты (или выход). В некоторых случаях отдачу каждой альтернативы нельзя предугадать заранее, и, хотя сущест­вует значительный риск, руководитель должен осуществить выбор только на основе своих личных оценок. (Однако подоб­ное положение существенно отличается от того, когда руководители не прилагают никаких усилий для оценки известных альтернатив по отношению к целям органи­зации.)

Подводя итоги, можно сказать, что в бюрократической организации нет никаких средств, которые бы позволили установить, что руководитель использует предписанные ему цели в качестве критерия выбора решения. Для улучшения процесса выработки решений руководство высшего уровня обязано заранее установить задачи и оговорить методы, которые будут использовать руководители при решении этих задач.

Согласование решений. Руководитель высшего уровня может также вести борьбу с конфликтами, из-за которых подчиненные ему руководители средних уровней оказы­ваются не в состоянии достигнуть эффективной кооперации между руководимыми ими подразделениями. Подобное поло­жение является симптомом, свидетельствующим о необхо­димости совершенствования механизма достижения согла­сия. В предложенной нами модели выработки решений процесс достижения согласия в организации (6-й этап) обеспечивает получение оптимального решения для всей организации. В бюрократической системе управления меха­низм уточнения решений для всей организации, позволяющий рассчитать получаемую организацией отдачу, отсутст­вует; каждый вырабатывающий решение руководитель несет ответственность за работу своего подразделения и может не заниматься работой других подразделений. Положение такое, как если бы каждый руководитель имел свое собст­венное дело.

Особенно трудна в бюрократической системе управления борьба с субоптимизацией. Поскольку в этой системе основанием для поощрения руководителя служат резуль­таты достижения локальных целей руководимым им под­разделением, каждый руководитель будет всеми силами стремиться достигнуть именно этих целей. Однако локаль­ные цели подразделений часто противоречат друг другу, а также целям всей организации. От руководителей не тре­буют сопоставлять принимаемые ими решения с решениями других руководителей и не обязывают производить совмест­ную оценку их влияния на решения других подразделений. Даже если руководитель получает неофициальную инфор­мацию от другого руководителя о планируемом или выпол­няемом им решении, он не обязан изменить решение, на реа­лизацию которого получил полномочия. Он должен изме­нить принятое решение только тогда, когда вышестоящее должностное лицо даст ему соответствующее указание. При этом подразделение управления не рассчитывает полу­чаемую организацией чистую отдачу.

Многое из того, что стали называть термином «политика в организации» порождается именно этими обстоятельст­вами. Создается впечатление, что бюрократическая система управления скорее способствует конкуренции и конфликтам между руководителями, чем их кооперации для достиже­ния общих целей организации.

В бюрократической модели отсутствует четкий механизм согласования и увязки работы руководителей, а также рабочих и служащих, отсутствуют средства, позволяющие быть уверенными в том, что после того, как решение состав­лено, персонал будет действовать строго в соответствии с ним. Одним из допущений, принимаемых в бюрократи­ческой модели, является то, что подчиненные будут действо­вать в соответствии с указаниями. Каким же образом бюрократическая организация обеспечивает согласие рядо­вого персонала с принятым решением, если, как это часто бывает, подчиненные не следуют указаниям? Руководители всегда имеют право налагать взыскания или поощрять подчиненных. Однако в бюрократической системе по­ощрение не связано с процессом выработки решений: поощрение персонала зависит не от степени его согласия с решениями и он не получает доли отдачи, приносимой данным решением.

Поэтому персонал организации будет руководствоваться новым решением лишь в той мере, в какой это необходимо для того, чтобы не возникло достаточных оснований для увольнения. И здесь опять-таки ответственность за то, что подчиненные следуют принятым решениям, лежит на каж­дом отдельном руководителе, и, по-видимому, каждый руководитель должен обладать способностью «вести кол­лектив», чтобы обеспечить принятие решений. К сожале­нию, однако, этот талант никогда не выявляется и не оцени­вается по степени его действительного влияния на поведе­ние подчиненных. Фактически руководитель должен доби­ваться необходимого поведения подчиненных всеми доступ­ными ему способами. Более того, из-за ограничений, созда­ваемых профсоюзами, или из-за дефицита трудовых ресур­сов санкции, к которым может прибегнуть руководитель, могут оказаться не достаточно действенными.

Перед штабным персоналом (который не наделен ника­кими специальными полномочиями) также стоит проблема убеждения линейных руководителей в необходимости при­нять предлагаемые им решения. И опять эта деятельность основана на предположении, что линейные руководители всегда воспринимают и принимают к действию «хорошие» решения штаба. Однако практика указывает на то, что это не всегда так и штабные руководители также должны пола­гаться на так называемый «организаторский талант» для «проталкивания» предлагаемых ими решений линейным руководителям; но они, как и линейные руководители, не обладают преимуществами, которые дают точные санк­ции или методы, гарантирующие успех.

Вообще, в условиях бюрократической модели рядовой персонал настолько исключен из процесса выработки реше­ний, что он даже не сообщает, что им поняты (или не поня­ты) предлагаемые решения. Между руководителями и рядо­вым персоналом отсутствует постоянно действующий меха­низм уточнения решения и обратной связи. Напротив, в описанной нами системе формирования решений предпола­гается, что еще до введения в действие решение должно быть уточнено теми рядовыми сотрудниками, которые примут участие в его осуществлении. Это приведет к тому, что персонал поймет решение, осмыслит свои новые обязан­ности и изменения, которые он должен внести в привычное выполнение заданий.

Оптимизация местных целей, наличие пререканий внутри организации, противоречия между линейным и штабным персоналом, а также оппозиция рядовых работников, по-ви­димому, являются наиболее очевидными и яркими симпто­мами, свидетельствующими о необходимости введения эф­фективных процедур уточнения, согласования и механизма обратной связи. Подразделения управления, несомненно, могут оказать существенную помощь в решении этих задач в бюрократической организации.

Ввод решения в действие. Следующей областью проблем, на которую руководство высшего уровня должно обратить свое внимание, является способ, с помощью которого реше­ния вводятся в действие. В бюрократически построенной организации при наделении полномочиями не всегда осоз­нается, что получаемое в конце концов решение проблемы должно иметь конкретную форму и, по-видимому, отсутст­вует соглашение о том, что конечным результатом выра­ботки решений является решение проблем организации. Поэтому один руководитель может полностью полагаться на устные указания, другой может выпускать пространные инструкции (из которых, возможно, трудно понять, что конкретно нужно делать). Подчиненные в такой организа­ции не всегда знают, было ли решение официально утверж­дено: они могут думать, что руководитель, возможно, выражал собственное мнение или просто обсуждал с ними проблему, или установил официальную политику. Поэтому для подчиненных остается неясным, могут ли они пола­гаться на собственный опыт, действовать обычным поряд­ком или же следовать полученным указаниям.

Более того, поскольку многие указания даются в устной форме и решения руководства, направляемые исполните­лям, не всегда регистрируются, возникает ошибочное пони­мание самого характера указаний, и оно сохраняется неза­висимо от того, были или не были изданы эти указания. Далее, руководитель, по всей вероятности, не в состоянии удержать в памяти все распоряжения, которые были им даны на протяжении длительного промежутка времени, особенно если они давались многочисленным подчинен­ным. Кроме того, если распоряжения носят пространный или узкотехнический характер, подчиненные могут забыть или не понять их содержания, снижая тем самым эффек­тивность подобных решений.

Конфликты, вызываемые неясностями в распределении полномочий, могут возникать в том случае, когда руково­дители дают указания работникам в обход их непосредст­венных руководителей. Работники штаба также могут превысить свои полномочия, непосредственно отдавая рас­поряжения исполнителям. Вследствие этого персонал орга­низации может получать противоречивые указания, нахо­диться в состоянии неопределенности и не знать, чьим указаниям он должен следовать, особенно в тех случаях, когда отдающие распоряжения должностные лица могут прямо или косвенно накладывать взыскания за отказ сле­довать отданным ими указаниям. Мы пришли к заключе­нию, что хорошая связь в организации не может быть осу­ществлена без надлежащего механизма для ее реализации.

Эффективность решений может снижаться из-за неудов­летворительной подготовки их к вводу в действие. Из-за отсутствия плана подготовки ввода решения в действие подразделению может крайне недоставать ресурсов в самое неподходящее время. Могут оказаться несогласованными и другие аспекты решения. Например, закуплено оборудо­вание, но не разработаны планы обучения персонала его использованию. Может быть не учтено время, необходимое для отладки этого оборудования, или руководитель не оце­нил затраты на реализацию решения. Наконец, если осу­ществлять решение должно несколько подразделений (напри­мер, отделы технологический, сбыта и кадров), что бывает довольно часто, то бюрократическая система редко имеет готовую группу для координации их усилий.

Рассматривая управление применением решений (9-й этап), мы видим, что для обеспечения эффективного про­цесса выработки решений необходим запас письменно оформ­ленных решений. Однако из-за того, что многие организа­ции не создают подобного запаса, повторно возникающие проблемы могут решаться заново. В этом случае этапы подготовки к вводу решения в действие, управления приме­нением и проверки эффективности более затруднены, чем могли бы быть, и мало вероятно, что подобная организация сможет быстро приспособиться к непредвиденным обстоя­тельствам. Отсутствие архива решений затрудняет обна­ружение ошибочных решений, их уточнение и контроль деятельности руководителей. В организациях часто фикси­руют данные, ценность которых намного ниже ценности решений, поэтому отсутствие архива решений обусловлено не затратами на его создание, а просто тем обстоятельст­вом, что регистрация решении руководителей не требуется. Без подобного запаса хорошо сформулированных решений руководитель и его подчиненные лишены источника готовых ответов при изменении среды, в которой они работают.

Проверка эффективности решений (10-й этап) не является неотъемлемой частью процесса решения проблем бюрокра­тической организации. Руководители в такой организации имеют право проверять исполнение принятых ими решений, но возникает естественный вопрос о действенности такой проверки, даже если она выполняется регулярно. Не может быть твердой уверенности в том, что эти руководители будут в самом деле оценивать свои решения, сравнивая ожидае­мую отдачу с фактической по каждому из решений. Кроме того, при изменении обстановки вне или внутри организа­ции может иметь место применение неэффективных решений. В отличие от этого, как мы видели, в планируемой системе управления проверка эффективности решения помогает выявлять новые проблемы. И, наконец, если в орга­низации не требуют периодической проверки эффек­тивности всех введенных в действие решений, нельзя утверждать или гарантировать, что подчиненные с ними согласны.

Систематическая проверка эффективности решений затрагивает важный аспект отношений между людьми в организации. Если после завершения проверки необхо­димо применить дисциплинарные воздействия, их проводят более обоснованно, без потери чувства меры. В бюрократи­ческой организации руководитель в состоянии проверить только некоторые решения или только поведение опреде­ленных подчиненных, что может вызвать нездоровые отно­шения и обвинения в пристрастном подходе с его стороны. Если руководитель не обращает внимания на некоторые случаи нарушений одними сотрудниками и в то же самое время превозносит и завышает заслуги других, то это приведет к фаворитизму и дискриминации.

Если при вводе решения в действие выявляются какие-либо недостатки, руководство высшего уровня должно точно определить, как следует выполнять каждое задание. Для обеспечения необходимого контроля и обратной связи особое значение приобретает независимая проверка эффек­тивности решений.

Непредсказуемое поведение руководителей. Когда руко­водство высшего уровня рассматривает вопрос о перест­ройке действующей системы управления, оно может обна­ружить, что довольно трудно выделить общие отрицатель­ные черты в поведении руководителей, а это препятствует выбору необходимых мер. Если организация разрешает руководителям определять, как они будут выполнять свою работу, а подчиненные – свою, первым следует изучить непредсказуемое, случайное поведение руководителей, так как эффективность организации в этом случае будет также случайной и непредсказуемой. Таким образом, из-за того, что персонал бюрократической организации систематически не ищет единственной оптимальной процедуры процесса выработки решений, организация со ста руководителями будет иметь некоторое количество лиц, правильно пони­мающих свою роль и эффективно выполняющих свои зада­чи, сравнительно большую промежуточную группу руково­дителей, которые, вероятно, выполняют ряд задач хорошо, а остальные – менее эффективно, и небольшое число руко­водителей, имеющих тенденцию неправильно понимать свою роль. Характер такого распределения руководителей может быть критическим: если в организации налицо слишком много неэффективных руководителей, она может легко обанкротиться.

Поддержание работоспособности бюрократической орга­низации обычно включает в себя определение необходимого числа руководителей и полномочий каждого, а затем подбор подходящих руководителей на новую должность. Планы комплектации штата руководителей предусматривают отбор, подготовку и оценку персонала.

Большинство организаций имеет какие-либо планы сохранения и расширения штата руководителей. Эти планы основаны на предположении, что источником проблем управ­ления является сам руководитель. Соответственно, руко­водство высшего уровня считает, что оптимальный путь комплектации лежит через привлечение лучших руководи­телей посредством улучшения методов отбора, подготовки и оценки. Руководство высшего уровня глубоко заблуж­дается, не применяя при решении проблем управления тот же самый подход, который оно использует для решения проблем, не связанных с управлением.

Если организация изнемогает под тяжестью неэффек­тивных решений, следует произвести оценку применяемого в ней формально установленного процесса выработки реше­ний, выделив политики, процедуры, методы, нормы и цели, которые используются при формулировании решений этой организации. Необходимо также тщательно изучить, как реализуется установленный процесс, заказывается ли необ­ходимое оборудование, привлекается ли соответствующий персонал для построения системы управления и ведется ли управление применением решений. Наконец, необходимо проверить, выполняют ли руководители процедуры, формально установленные процессом выработки ре­шений.

Источник проблем может находиться в исходном проекте системы управления. Руководство высшего уровня обычно концентрирует свое внимание на фазе приложения решения и на привлечении в организацию квалифицированных руко­водителей. Однако, если первоначальный проект системы неполный или плохо подготовлен, его реализация, управле­ние применением и контроль действия системы будут также неудовлетворительными. Довольно часто, но не справед­ливо вся вина ложится на отдельного руководителя. На са­мом деле вся конструкция системы управления должна подвергнуться более тщательному изучению и оценке.

Работа системы управления. Имеются все основания полагать, что главная причина трудностей и неэффектив­ной работы бюрократической системы управления состоит в том, что в ней усилия руководителей не распределяются в соответствии с потоком проблем. Этот недостаток пытают­ся устранить, позволяя руководителям по своему усмотре­нию выбирать задачи, но может оказаться, что они не яв­ляются задачами процесса выработки решений. Однако мы с самого начала приняли, что единственной функцией руководителей является функция решения проблем и что в динамичной ситуации каждая организация может выжить только благодаря успешному решению проблем. В тех случаях, когда руководители выполняют задачи, не свя­занные с решением проблем, многие жизненно важные проблемы останутся нерешенными (например, если. руко­водитель отдела сбыта начинает лично заниматься прода­жей или руководитель отдела исследований сам выполняет исследования, или начальник отдела кадров проводит собе­седования с вновь принимаемыми на работу).

В этом случае руководитель ничем не отличается от сотрудника, не вырабатывающего решения.

В бюрократической организации руководитель несет ответственность за работу вверенного ему подразделения, поэтому он стремится решать те задачи, которые, по его мнению, ведут к достижению поставленных перед его под­разделением целей. Например, руководитель отдела сбыта может стремиться уменьшить сокращение объема продаж и для этого изучать деятельность агентов по сбыту и вни­кать в ход фактических продаж. Возможно, он добьется заметных успехов в достижении поставленных перед его подразделением целей, однако он может не выполнить главную свою задачу: определение причин, вызывающих неблагоприятные ситуации, и нахождение наилучших дейст­вий, которые могут быть проведены его подразделением для оптимизации ситуации. Эффективность работы руково­дителей уменьшается также в том случае, когда руководство высшего уровня ставит перед руководителями среднего уровня задачи, не связанные с выработкой решений (напри­мер, трудоемкие канцелярские работы, которые могли бы с легкостью выполняться менее квалифицированными лицами).

Руководство высшего уровня может также уничтожить всякое желание решать проблемы у руководителей среднего уровня, если оно закрепит эту функцию за собой. В раз­личных организациях это явление возникает в разной сте­пени вследствие того, что в бюрократически построенной организации руководство высшего уровня придерживается различных точек зрения на то, чем должны заниматься руководители. В одном случае руководитель высшего уровня может наделить полномочиями подчиненных ему руководителей и соглашаться с решениями, которые будут ими выработаны для своих подразделений. В другом такой руководитель не уверен в своих подчиненных, и тем самым уменьшает их желание работать над решением проблем. Тогда может произойти неправильное распределение ресур­сов руководящих кадров организации: одни руководители перегружены и не могут решать все имеющиеся проблемы, в то время как другие занимаются решением несвойствен­ных им задач.

Контроль деятельности руководителей в бюрократиче­ской системе управления ограничивается, главным образом, периодической оценкой руководителей и знакомством с работой их подразделений (вопрос о поощрении руководи­телей среднего уровня решается на основании субъек­тивных суждений руководством высшего уровня.) К со­жалению, в такой системе отсутствует какой-либо меха­низм для проверки количества решений, принимаемых руководителями, и их качества. В этом отношении бюро­кратическая система резко отличается от предложенной, которая позволяет руководству высшего уровня, подразде­лению управления, руководителям и рядовому персоналу внимательно изучать решения до их реализации.

Все же это не означает, что в бюрократической системе отсутствуют точки контроля. Решение, требующее значи­тельных затрат или изменения бюджета, может вначале рассматриваться руководством высшего уровня. Линейные руководители рассматривают и подвергают сомнению реше­ния штабных руководителей. Однако, хотя существуют возможности для подобных проверок, те, кто анализирует эти решения, могут использовать сугубо личные критерии при их окончательном выборе.

В бюрократической системе управления очень трудно измерить эффективность выполнения функций выработки решений, потому что в ней решения обычно оцениваются не величиной отдачи организации на единицу выхода (реше­ния). Поэтому оценку решения, выработанного бюрократи­ческой системой, как правило, получают на основе сужде­ний. Мерой эффективности руководителя является эффек­тивность работы подразделения: если руководители дости­гают поставленных перед ними целей в пределах допусти­мых издержек, то предполагают, что они работают эффек­тивно. Однако имеется различие между этими двумя способами измерений: для определения эффективности руко­водителя подразделения должны измеряться не только результаты работы подразделения, но также конкретные действия или решения самого руководителя.

Недостаточная точность измерений и отсутствие меха­низмов контроля результатов работы подразделения делают чрезвычайно трудным отделение влияния решений руково­дителей от влияния, которое оказывают другие факторы. Результаты работы могут быть вызваны либо причинами, внешними по отношению к подразделению, либо они могут отражать решения руководителя высшего уровня, персо­нала штаба или рядовых сотрудников. Но основное возра­жение против использования результатов работы подразде­лений в качестве показателя работы руководителя состоит в том, что этот показатель оказывается недостаточно чув­ствительным для оценки вклада конкретного руководителя. В действительности подразделение может иметь очень высокие показатели работы при очень плохом руководи­теле: если имеется повышенный спрос на продукцию, объемы продаж могут возрастать без каких-либо усилий со стороны руководителей отдела сбыта (внешняя причина). В итоге можно сказать, что измерение работы руководите­лей, несомненно, представляет собой более правильный способ измерения их деятельности, чем измерение работы руководимых ими подразделений.

Из-за того, что в бюрократической организации отсутст­вует система поощрения руководителей, стимулирующая эффективные решения, такая организация, скорее, содейст­вует соперничеству, а не сотрудничеству между руководи­телями. Более того, если руководитель поощряется в соот­ветствии с результатами, достигнутыми руководимым им подразделением, можно ожидать, что он будет стремиться «хорошо отчитаться», независимо от того, насколько достиг­нутые им показатели могут препятствовать продуктивной работе других руководителей.

Таким образом, мы видим, что если система выработки решений не спроектирована как целое, то будут возникать многие рассмотренные нами недостатки системы управле­ния. Перестройка бюрократической системы управления требует, чтобы руководство высшего уровня определяло поведение, которое оно ожидает получить после перестрой­ки, обнаруживало случаи, когда ожидаемые им результаты не были достигнуты, и предпринимало необходимые меры.

Дата добавления: 2015-04-29