Вопросы. Опыт, полученный при перестройке системы управления больницей, показывает осуществимость проектирования

Резюме

Опыт, полученный при перестройке системы управления больницей, показывает осуществимость проектирования, подготовки к вводу в действие и управления планомерно создаваемой системы выработки решения. Эта система про­ектировалась на основании выявленных проблем управле­ния. Выяснилось, что программа была хорошо принята персоналом администрации и другими сотрудниками, по­скольку система облегчала разрешение проблем управле­ния, для устранения которых она и была предназначена.

1. Думаете ли Вы, что проблемы управления, с которыми столкнулся вновь назначенный директор, были характерны только для данной больницы? Поясните свою мысль.

2. Существуют ли в больнице проблемы управления, которые в общем не характерны для предпринимательской деятельности?

3. Думаете ли Вы, что при прежнем директоре заведующие отделениями обладали излишней самостоятельностью? Каким обра­зом, используя традиционный бюрократический подход, прежний директор мог добиться большого личного контроля над работой подразделений?

4. Если при традиционной бюрократической структуре правом производить капитальные расходы обладает лишь чрезвычайно ограниченный круг лиц, то имеется ли у руководства высшего уровня тенденция в основном заниматься финансовыми вопросами? Кто в этом случае принимает на себя обязанности по принятию решений по другим вопросам?

5. Какие проблемы могут возникнуть, если решения не запи­сывать?

6. При прежнем директоре заведующих отделениями часто убеждали сотрудничать друг с другом. Объясните, почему этого призыва было недостаточно для образования атмосферы сотруд­ничества между отделениями?

7. Почему неотъемлемой чертой традиционной бюрократиче­ской системы управления является проблема «политики», стоящая перед руководителями (кто может оказать наибольшее воздействие на решения руководства высшего уровня)?

8. Если обязанности руководителей трактуются как полные системы, то почему сбалансированное соотношение между процес­сом управления и используемыми в нем методами более вероятно?

9. Почему индивидуумы предпочитают «открытый» процесс выработки решения «скрытому»?

10. Почему в рассмотренной системе управления больницей следует провести дополнительные улучшения? Поясните.

Глава 13. Возможность проявления индивидуальности в организации

Спроектированную систему выработки решений могут критиковать за то, что она якобы уменьшает или даже вовсе исключает возможность проявления индивидуальности и свободы действий руководителя среднего уровня в организации. Такая критика часто основана на представ­лении о том, что в организации, построенной по бюрокра­тической схеме, этот руководитель иногда выглядит как самоуправляющееся лицо, которое обладает большой лич­ной инициативой и свободой действий. Часто считают, что его роль состоит в самовыражении и реализации своих возможностей, и это мнение в его наиболее идеалистической интерпретации выражают, говоря что «он – капитан своего корабля». Из этой позиции возникает опасение, что спроек­тированная система управления отрицательно повлияет на эти желательные качества руководителя.

Хотя и при спроектированной системе содержание рабо­ты руководителя среднего уровня еще отличается от содер­жания работы рядовых сотрудников, сама работа, тем не менее, формулируется как работа «исполнителя». Руко­водитель среднего звена планирует, направляет и контро­лирует работу рядового сотрудника, но и его собственная работа планируется, направляется и контролируется. В планируемой[134] системе выработки решений руководитель среднего уровня должен рассматриваться так же, как и любой другой исполнитель. Он более не волен руково­дить подразделениями организации так, как он лично считает наиболее целесообразным.

Но даже если доход организации при планируемой систе­ме возрастает, стоит ли руководителю среднего уровня переходить от бюрократической системы управления к пла­нируемой, если при этом он теряет свою индивидуальность в организации? В этой главе показано, что традиционный образ руководителя среднего уровня, экономически незави­симой личности, является иллюзией и что вместо уменьше­ния автономии руководителя планируемая выработка реше­ний увеличивает и оправдывает ее[135].

Образ руководителя среднего уровня бюрократической организации. Если рассмотреть структуру бюрократической организации более детально, то можно заметить, что руко­водитель среднего уровня в действительности не ведет себя так, как это обусловливается его подобием предпринима­телю. И это не удивительно. Порождение и сохранение экономического индивидуализма руководителя среднего уровня не является целью бюрократической организации. Наоборот, свобода действий в принятии решений предостав­ляется руководителю лишь в надежде, что это увеличит шансы достижения целей организации. Если бы руковод­ство высшего уровня смогло сформулировать альтернатив­ный подход (например, принятие решений с использованием электронных вычислительных машин или планируемая выработка решений), увеличивающий прибыли, не прибегая к этой форме предоставления свободы действий, оно бы охотно приняло такую альтернативу.

В традиционных представлениях о бюрократических организациях, иллюстрацией которых являются военные, клерикальные и правительственные службы, существует мало положений, поддерживающих мнение, что образцом руководителя среднего уровня является индивидуалист. Ру­ководство высшего уровня организации составляет не детализированные правила и процедуры, которые руководитель среднего звена интерпретирует и доводит до завершенного вида так, как этого хочет руководство высшего уровня. Нижестоящий руководитель не должен действовать незави­симо, так как это может отразиться на выполнении более важных планов. Например, высшие должностные лица армии не могут разрешить полковым или ротным команди­рам использовать их силы по собственному усмотрению, поэтому образцом руководителя среднего уровня в армии является человек, абсолютно повинующийся и строго под­чиняющийся уставам и инструкциям.

Юджин Шнейдер рассмотрел бюрократическую систему с нормативной точки зрения. Он отмечает:

«Индустрия нашла в бюрократической системе средство созда­ния и поддержания постоянной крепкой дисциплины среди персо­нала на всех уровнях. Вставшая перед промышленностью необ­ходимость координирования большого числа различных задач... потребовала четкого контроля за работой, строгого подчинения правилам и подавления многих естественных человеческих порывов.

И рабочий и административный служащий экономически зави­симы в бюрократической системе, а следовательно, с необходимо­стью подчиняются требованиям организации»[136].

Итак, вера в то, что в рамках организации с бюрокра­тической структурой руководитель среднего уровня выпол­няет роль предпринимателя, – почти миф, а общепринятое представление о руководителе среднего уровня как бы «работающем на себя» – нереальный идеал. Организацион­но, юридически и экономически руководитель среднего уровня является работающим по найму.

Индивидуальная автономия руководства среднего уровня как ошибочная цель организации. Если бы организацию можно было построить по бюрократической схеме так, чтобы обеспечить руководителю среднего уровня большую автономию, она, вероятно, имела бы следующий вид: полно­мочия децентрализованы, вмешательства в управление руко­водителем среднего уровня своим подразделением нет и т. д. Однако реальность такой структуры под большим вопро­сом, ибо в ней может не оказаться механизма координиро­вания операций, и сомнительно, чтобы такая организация долгое время могла оставаться действенной. Она представ­ляла собой не одну единую организацию, а совокупность стольких организаций, каково число руководителей сред­него уровня. Каждое подразделение будет действовать самостоятельно, без заметных контактов с другими подраз­делениями. Например, руководители отделов сбыта могли бы продать продукцию, не изготовленную производством и т. д. Такое устройство быстро фальсифицирует главный принцип организации как системы совместных действий.

Леонард Сейлс подчеркивает, что мы должны быть реалистами:

«Современная художественная литература и общественные науки создали образ жалкого индивидуума в большой организа­ции. К сожалению, тот запал, с которым использовался термин «человек организации», привел к значительной неразберихе, в основ­ном порожденной искажением его первоначального значения. Сущность организации – организованное поведение – учит следо­вать установленным процедурам. Для организации является необ­ходимостью предсказуемость системы человеческих взаимоотноше­ний, при которых ритм и повторяемость являются жизненно важ­ными компонентами. Это может шокировать тех, кто думает, что руководители постоянно импровизируют, изобретая новые виды деятельности. Честер Барнард однажды чистосердечно пояснил, что, будучи президентом компании «Нью Джерси Белл Телефон», он в течение года принял только одно решение, которое и в самом деле было выбором из двух альтернатив. Преобладающими эле­ментами поведения в организации являются такие: Джо знает, что два или три раза в неделю он обязан проверить работу Билла, должен быть наготове, если что-нибудь случится с Элом, и, по крайней мере, час в день должен работать с боссом над составлением плана следующего дня. Комбинация обязательных действий в теку­щей работе и личных потребностей – вот исходный материал этих предсказуемых и ритмичных видов взаимодействия.

Следует помнить, что, говоря об организации, мы подразу­меваем нечто довольно постоянное, так как необходимы предсказуе­мая повторяемость, самосохранение, гарантированная непрерыв­ность и регулируемая деятельность. Только когда, следуя уста­новленному порядку приобретения, оформления и распределения (идей, материалов и документов), обычные задачи организации надлежащим образом выполняются, люди могут применять или им, вероятно, позволят применять их созидательные таланты для выявления и решения новых неразрешенных проблем. Фантазия, новаторство и интеллектуальная мощь не смогут проявить себя там, где силы людей полностью расходуются на выполнение повто­ряющихся задач»[137].

Однако может возникнуть вопрос не только о реаль­ности подобной структуры, но и более важный – о ее целе­сообразности. Может ли личное стремление руководителя среднего уровня к автономии в организации и экономиче­ской свободе действий быть положено в основу организации как ее главная цель? Ответ, конечно, отрицательный. Если мы примем предположение, что цель организации состоит в увеличении благосостояния всех ее членов, руководитель среднего уровня не может претендовать на то, чтобы его личные устремления имели приоритет перед целями других членов организации. Например, если цель, поставленная перед собой руководителем среднего уровня, может повре­дить получению прибыли всей корпорацией, акционеры вряд ли добровольно уменьшат свои потенциальные при­были, чтобы руководитель среднего уровня смог бы осуще­ствить свои замыслы.

Руководитель среднего звена – доверенное лицо вла­дельца предприятия, он обязуется служить его целям и не может отбросить их[138]. Руководители высшего уровня не могут отказаться от той ответственности, которую возложили на них держатели акций, передав им право управлять всеми процедурами по достижению целей орга­низации. Если бы наемные работники следовали экономи­ческому индивидуализму и автономии руководителей сред­него уровня, которые преследуют эти две цели как отдельные, они потеряли бы как существенные, так и менее суще­ственные блага. Очевидно, группы не откажутся от своих интересов, чтобы содействовать интересам руководителя среднего уровня.

Двойственное положение руководителя среднего уровня. Хотя ни один руководитель среднего уровня не надеется присвоить себе роль предпринимателя, которую он так желает, и хотя принятие на себя этой роли совершенно нереально, тем не менее, иллюзия такой возможности упорно сохраняется, приводя к печальным последствиям. Двойст­венное положение руководителя среднего уровня состоит в том, что его положение не соответствует его устремле­ниям: юридически, экономически, технологически и социаль­но он работает по найму, но сам он имеет тенденцию отно­сить себя к предпринимателям.

Это явление обусловливается существующими взглядами на то, как следует играть роль руководителя и какие воз­награждения полагаются за исполнение этой роли. Такие взгляды представляют собой идеализированные представле­ния, сложившиеся у различных людей и проявляющиеся во всех сферах жизни общества. Несмотря на то, что ни роль, ни вознаграждение не могут быть логически обоснованы или достигнуты каким-либо признаваемым всеми путем, некото­рые люди, например, считают, что правительство вообще не должно регулировать экономическую деятельность.

Руководители среднего уровня все еще придерживаются ценной протестантской этики: бережливость, упорный труд, вера в себя. Такой руководитель верит, что ему дано право на экономическую автономию, ибо он руководитель, остаю­щийся верным идее индивидуализма. Если же он не может вести себя как предприниматель (или ему не позволяют это), организация, по его мнению, должна быть перестроена так, чтобы он смог пользоваться свободой. Он отвергает свой статус работающего по найму. К сожалению, конфликт между действительной ролью руководителя среднего уровня в организации как работающего по найму и его представ­лением о себе как о предпринимателе неразрешим, он не может одновременно быть и работающим по найму и предпринимателем.

До промышленной революции выгоды, сопутствующие роли предпринимателя, соответствовали реальным условиям нашей экономической жизни. Большая часть экономически состоятельного населения сама себя нанимала, удовлетво­ряла и определяла свое положение и потому была незави­симой. Промышленная революция превратила наше аграр­ное общество в общество, пронизанное связями, в органи­зованное и урбанизированное общество «наемной рабочей силы». Однако ценности менялись более медленно, чем эко­номика, что привело к сохранению ценностей аграрного общества в современном промышленном обществе.

Каким же образом руководитель среднего уровня раз­решает конфликт между своими взглядами и реальностью, между реальным положением работающего по найму и жела­нием быть предпринимателем? Конфликт носит психологи­ческий характер и в его разрешении, порознь или в комби­нациях, используются четыре защитных психологических механизма: 1) неприятие реальности, 2) проецирование реальности, 3) сублимация и 4) приятие реальности.

В первом случае (неприятии реальности) руководитель среднего уровня считает себя предпринимателем и, исходя из такого предположения, действует соответствующим обра­зом. Он рассматривает других руководителей (своих началь­ников и коллег) скорее не как индивидуумов, с которыми он должен сотрудничать, а как лиц, ограничивающих воз­можность выражения его индивидуальности, с «вмешатель­ством» которых он борется. Он тщательно охраняет гра­ницы своих полномочий, доказывая, что только он может принимать решения, затрагивающие «его» операции.

Этот механизм иллюстрируется следующим примером реакции руководителя на кажущееся вмешательство:

«Однажды во второй половине дня этот руководитель обнару­жил, что его подразделение должно вложить в общие исследова­тельские работы известную сумму денег, установленную руково­дителем исследовательского отдела компании. Не без удовольствия он рассказывал: «Я прочистил свою трубку и потребовал созвать совещание, начавшееся в десять часов вечера. В три часа" утра я по­звонил руководителю исследовательского отдела, разбудил его и сказал: «Идите к черту вместе с вашим бюджетом исследований! Мы не выложим ни цента». На следующее утро президент компании пригласил меня в свой кабинет. Я протянул ему руку и сказал: «Что же, наказывайте меня. Но ведь без моего согласия никто не может тратить деньги моего подразделения. Если может, то избавьте меня от ответственности за прибыли и убытки». Он согла­сился со мной, но заметил: «Вы могли бы быть дипломатичнее в раз­говоре с Питером» (главой исследовательского отдела). Я предпола­гал, что смогу получить такие результаты, но получил их легче и быстрее»[139].

Когда срабатывает механизм неприятия реальности, руководитель среднего уровня игнорирует общие процедуры и правила и следует собственному курсу действий. Один руководитель низшего уровня поступал таким образом:

«Мы выбросили свод процедур, введенный в компании руко­водством высшего уровня, в окно. У нас не было времени объяс­няться и оправдываться перед святым Людовиком... Но впоследствии мы потратили свои собственные 2 млн. долл. и заполнили все формы документов. Было чертовски трудно оплатить это, но пришлось. Если бы это оказалось невыгодным, меня наверняка бы уволили»[140].

Руководитель может также считать, что он волен делать все, кроме того, что строго запрещено. Там, где неясно, какова политика компании, или неизвестно, существует ли такая политика вообще, руководитель предпочитает разви­вать свои собственные решения, истолковывая инструкции, действующие в компании, с позиций, обеспечивающих ему максимальную личную свободу действий, а не пытаться найти решения вместе с вышестоящим руководителем. При обсуждении решений с другими руководителями он будет настаивать на своей точке зрения, последовательно отказываться принимать советы административного персо­нала, а иногда и сопротивляться попыткам изменить содер­жание его работы. Его сопротивление может выразиться в грубой форме, в отказе принимать участие в совещаниях или в слабой поддержке проведения в жизнь процедур, разработанных административным персоналом.

Бескомпромиссное стремление к индивидуализму, по всей вероятности, приведет руководителя к потере работы. Чтобы этого не произошло, руководитель среднего уровня может попытаться сохранить свою систему ценностей, при­бегнув к проецированию действительности (второму защит­ному механизму), которое принимает форму ритуала. С одной стороны, руководитель добивается при этом опре­деленного положения в организации и экономического бла­гополучия, с другой – в обстоятельствах, которые не ска­зываются отрицательно на его благополучии, без чрезмер­ного риска сохраняет в своем сознании образ самого себя как непреклонного индивидуалиста.

Но именно в таком сохранении воображаемого образа заключается традиционная функция ритуала. Когда вследствие происходящих изменений система объединенных пове­дением ценностей становится недейственной и, когда без значительного уменьшения личных выгод эти ценности не могут использоваться, индивидуумы изыскивают пути их сохранения, прибегая к «игре». Игры, пьесы, литература часто дают возможность пережить предпринимательскую ситуацию.

Одна из форм отображения ритуала (роман) помогает индивидууму вообразить себя героем или вождем. Более того, многие пособия по руководству при описании некон­фликтных ситуаций изображают руководителя среднего уровня так, как будто он в действительности является предпринимателем: ему говорят, как следует руководить нанятыми работниками, как правильно рассуждать, как рисковать. Чаще всего в этой литературе заключена идея, состоящая в том, что руководитель среднего уровня свобо­ден делать все, что он соблаговолит для максимизации прибылей организации. Можно предположить, что действи­тельной целью такой литературы является не предоставле­ние реалистического пособия по методам управления, а выражение системы узколичных ценностей[141]. Вдобавок в последнее время в литературе возникло отрицательное отношение к идеям «человеческих отношений», «участия в управлении» и создания комитетов при администрации. Некоторые из авторов провозглашают, что именно сильный независимый руководитель среднего уровня (благодаря своей мудрости, инициативе и напористости) приносит и будет приносить успех организации.

Ритуал совершается также на собраниях обществ руко­водителей и разнообразных встречах. Руководители встре­чаются с коллегами и рассказывают случаи из своей прак­тики урегулирования инцидентов или управления работами. Таким образом, они коллективно увеличивают свои само­оценки. В своих повседневных контактах они предполагают подобное же отношение к работе их подразделений. Руко­водитель среднего уровня привычно говорит о «моем» отделе, «моих» подчиненных и «моих» сооружениях, как если бы действительно владел этими звеньями организации. Он может противиться предложениям, если даже они хороши для организации в целом, потому что чувствует, что «его» подчиненные найдут их неудовлетворительными.

Этих мифических представлений придерживаются и на конференциях по методам управления и на курсах подго­товки руководителей. В программах усовершенствования руководителей часто используется метод обучения, осно­ванный на рассмотрении таких практических случаев, в которых руководители среднего уровня выступают в роли, присущей руководству высшего уровня. (Что следует делать руководителю высшего уровня в таких-то условиях, какие решения он должен принять, если бы руководил компанией «Дженерал Моторс»?). Эта игра поддерживается даже в выступлениях высших должностных лиц многих организаций, которые могут подчеркнуть желательность проявления индивидуумами в своей работе свободы дей­ствий и инициативы. Однако все понимают, что в значи­тельной мере это пожелание нельзя принимать всерьез.

Еще одной формой проецирования реальности является перенос эмоционального возбуждения, вызванного ограни­чениями свободы действий руководителя со стороны орга­низации, на объект, который не может «дать сдачи». Попав в созданный им самим конфликт с самим собой, руководи­тель среднего уровня должен подавлять свою враждебность к ограничениям и особенно к высшим должностным лицам;

«козел отпущения» поможет ему облегчить его собственное положение. Любимым объектом критики является прави­тельство, и недовольный руководитель вступает в различ­ные политические группировки, критикующие правительст­венные постановления и методы руководства. Он может быть «сторонником свободы». Подавляемая агрессивность к высшему руководству, высшим должностным лицам или к другим «вмешивающимся» может быть обращена на любого из этих призраков. Но проецирование реальности не вполне удовлетворительный механизм, так как основной конфликт всегда существует и реальная жизнь организации постоянно напоминает о нем. Бегство от действительности дает лишь временное утешение.

Третьим защитным психологическим механизмом, «раз­решающим» противоречие между мифом и реальностью, является сублимация[142]. Если человек не имеет возможности выразить свою индивидуальность в работе, он отыскивает области, в которых он в общественно приемлемой форме в состоянии выразить свои неосуществленные устремления. Он может направить свои побуждения на свою собствен­ность: двор, автомобиль, дом и т. д. Его двор может быть «наилучшим» в округе или его мебель может считаться «самой оригинальной». Он может стать «боссом» в своей церкви или купить акцию и рассуждать о прогрессе «своей» компании. Наконец, с увеличением свободного времени он может заняться садоводством, лодочным спортом, рыбной ловлей или живописью, где выразит себя, как пожелает и совершенно свободно.

Четвертый защитный механизм руководителя среднего уровня заключается в принятии реальности своего положе­ния: своего статуса работающего по найму и условий своей организации. Если он принимает идеологию приспособле­ния к организации, которую Вилльям Г. Байт назвал «общественным характером», он становится человеком орга­низации. Он будет принимать все указания и сосредоточит все свое умение на стремлении к «преуспеванию». Он станет восприимчив к пожеланиям своего начальства и к приня­той у руководства организации моде в одежде, манерам и речи. Итак, очевидно, таким принятием действитель­ности конфликт между реальностью и взглядами разре­шается, но выход при этом заключается в том, что руково­дитель должен отказаться от своей индивидуальности и подчиниться организации.

Сам по себе индивидуализм – желательная черта, но может ли она быть сохранена в организации? Впоследствии мы увидим, что при планируемой выработке решений инди­видуальность руководителя среднего уровня не только сохраняется, но ей придается еще большее значение. Более того, спроектированная система управления уничто­жает вымысел о предпринимательской роли руководителя среднего уровня в организации, веру в который бюрокра­тическая структура воспитывает, позволяя действовать нереалистическим защитным психологическим механизмам. Планируемая система управления выдвигает противоречия между иллюзиями и реальностью на передний план и застав­ляет индивидуума понять истинную суть конфликта. От мифа нужно отказаться, хотя многие сделают это неохотно.

Сохранение иллюзий. Может появиться искушение прий­ти к выводу, что приспособление к организационной дейст­вительности (четвертый защитный механизм) – разумное или правильное решение, основа которого состоит в том, что, если руководитель среднего уровня действительно хочет разрешить свою дилемму, он просто должен принять реальность своего положения. Однако ни один из четырех рассмотренных нами психологических механизмов не раз­решает конфликт удовлетворительным образом; каждый механизм может привести к негативным сторонним эффектам.

Зная природу конфликта, можно только удивляться, почему руководитель среднего уровня с таким упорством в реальности или в созданном им мифе пытается сохранить идеологию экономического индивидуализма. Причина, конечно, связана с присущими роли предпринимателя ценностями, особенно когда они контрастируют с соответ­ствующими ценностями роли работающего по найму. Пред­приниматель рассматривается как автономная, самостоя­тельная, свободная и действующая по собственному усмот­рению личность; работающий по найму как человек подчи­ненный, зависимый, руководимый, часто как недостаточно зрелый и безответственный. Руководитель среднего уровня (с необходимостью) имитирует предпринимателя, так как он восстает против давления, ведущего к зависимости, и собственного ощущения незрелости. Кроме того, роль предпринимателя представляется желаемым идеалом, образ­цом, к которому, скорее, следует стремиться, чем надеяться его достичь. Люди же нуждаются в идеалах, в нормативных образцах поведения.

Как мы уже отмечали, подчиненность и зависимость неприемлемы для идеологии индивидуализма, а руководи­тель среднего уровня цепко держится за свой образец индивидуальности, который представляет собой совокуп­ность весьма желательных атрибутов. В самом деле, лич­ность, желающая вырасти или использовать свои возмож­ности, будет стремиться к независимости. Итак, проблема создания эффективной или оптимальной структуры орга­низации, которая включала бы все наиболее желательные характеристики, остается неразрешенной. Как мы видели, бюрократическая организация не в состоянии породить такую оптимальную структуру или объединить эти желае­мые характеристики.

К индивидуализму руководителей через планирование процесса управления. В некоторых отношениях планируе­мый процесс выработки решений может рассматриваться как «конституция» организации, гарантирующая те права, которые, как полагают, являются наиболее важными, и делающая их частью каждого процесса формирования решения. Наш анализ показывает, что это может быть сделано во всех случаях, когда указанные характеристики совместимы с эффективной работой организации или допол­няют ее.

Участие индивидуума в процессе формирования решений обеспечивается регулирующим механизмом обратной связи, который реализуется в форме представительства при голо­совании за поступающие предложения. Этот механизм позволяет индивидуумам выражать свою точку зрения на поступающие предложения. Кроме того, индивидуумы могут высказывать свои обиды, используя механизм выявле­ния проблем. Обязанности индивидуума распространяются лишь на те решения, которые, как это определено самим процессом выработки решений, только и должны быть осуществлены. Наконец, планируемая система управления никогда не должна рассматриваться как нечто завершен­ное, фактически ее можно непрерывно перестраивать и улучшать.

Использование механизма формирования решений при­водит к объединению процедур двойственных процессов, и будет защищать индивидуума от произвольного увольне­ния или лишения выгод, вытекающих из участия в органи­зации. Этот механизм может также гарантировать, что дискриминирующие наказания не будут применяться. (Логично поместить такое устройство на этапе проверки эффективности решения, где могла бы быть создана незави­симая организационная единица типа инспектора генераль­ного штаба в армии, чтобы защищать права индивидуумов.)

При планируемой выработке решений руководитель среднего уровня может пользоваться некоторой экономи­ческой автономией, которая проявляется в том, что к закреп­ленным за ним проблемам организации он в состоянии подходить с позиций собственника. Он хочет найти свое собственное решение, и существенно, что если его решения действительно того заслуживают, они будут приняты и использованы в данной планируемой процедуре.

В рамках бюрократической системы руководитель не пользуется правами, сравнимыми с описанными. У него ограниченная свобода слова на совещаниях, проводимых компанией, и он будет чрезмерно осмотрителен и осторожен при личных взаимоотношениях с руководством, так как искреннее выражение своего мнения может привести его к серьезным трудностям в организации. Конечно, он не может быть свободным, если должен чрезмерно следить за своим поведением из-за боязни быть неприятным началь­ству. Ему часто мешают выявлять проблемы, его вклад в деятельность организации часто определяется размерами угощения для начальства. Как правило, руководитель среднего уровня не в состоянии выявить критерии награжде­ния или наказания, от которых зависит его благосостояние. Кроме того, не существует организационного механизма, который бы защищал его права и выгоды.

В бюрократической системе обязанности руководителя совершенно не лимитируются. Косвенно его могут вынудить даже принять обязанности из политической или социаль­ной сферы, которые не связаны с содержанием его работы. На власть его начальника в организации не накладывается никаких ограничений, за исключением того, что он не может запретить руководителю уволиться. Фактически бюрокра­тическая система служит источником столь многих зло­употреблений и принуждения, что часто превращается в настоящие джунгли, свободные от всяких норм поведе­ния[143]. Так как эта система не защищает индивидуума от произвола власти, она имеет тенденцию создавать робких руководителей среднего уровня, заискивающих перед начальством.

Индивидуальная свобода и автономия могут проявиться, только когда социальный процесс упорядочен. Только когда процедуры выработки решения точно установлены, права определены и поддерживаются, а на личное использование власти наложены ограничения, индивидуум может быть гарантирован от эксцессов со стороны руководства, его права будут защищены и он сможет пользоваться индиви­дуальной автономией.

Предприниматель остается экономически свободным, так как свод законов неукоснительно служит этой цели. Орга­низации же управляются людьми, что (в отличие от закона) всегда предполагает некоторый произвол, а почти дикта­торская власть ограничивается только личной сознатель­ностью. Основное преимущество планируемой выработки решений состоит в том, что оно представляет собой систему законов или правил, заменяющую традиционную «систему» свободного или произвольного управления. Это во многом ограничивает власть политиканов в организации, что с необ­ходимостью гарантирует руководителю среднего уровня возможность пользоваться своими правами в организации. Дополнительное преимущество планируемой системы со­стоит в том, что она предусматривает (и требует) измерения эффективности работы, выраженной стоимостью отдачи решения. Руководство высшего уровня без очевидного нарушения функционирования системы формирования реше­ний и производственной системы уже не может пытаться запугивать руководителей среднего уровня. В этом состоит еще одно ограничение чрезмерного пользования властью в организации.

Планируемая выработка решений поддерживает индиви­дуализм, так как такая система, прежде всего, реалистически подходит к сущности организации и сущности роли руково­дителя среднего уровня. Для сохранения своей индиви­дуальности руководитель среднего уровня больше не вынуж­ден полагаться на миф или бессодержательный ритуал, а это разрешает психологический конфликт. Чтобы повы­сить свое благосостояние, руководитель среднего уровня должен принять реальность своего организационного и лич­ного положения. Если же он постоянно стремится к неосу­ществимой цели, он теряет возможность разработки мето­дов, позволяющих ставить достижимые цели в процессе решения. Планируемая выработка решений отводит руко­водителю более важную роль, аналогичную роли истинного законодателя, могущей привести к развитию личности.

Планируемая система управления позволяет объединить насущные потребности членов организации, но так как сущность и цели организаций переменчивы, их системы и их потребности также могут меняться. Организации должны экспериментировать и перестраивать свои системы выработки решений так, чтобы они наилучшим образом увеличивали чистый доход каждого и чтобы потребности формулировались в духе, отвечающем общей цели повыше­ния дохода всей организации. Проектирование выработки решений является основным средством, с помощью кото­рого руководство высшего уровня может открывать, испы­тывать и пересматривать состояние организации, чтобы обеспечить всем ее членам непрерывное повышение благо­состояния.

Дата добавления: 2015-04-29