Вопросы к примеру А

1. Что можно сказать о потоках информации по рис. 15.1?

2. Какие вероятные последствия для обнаружения проблем будет иметь рассылка отделом исследования рынка сведений всем директорам и руководителям?

3. Какие явления характерны для тех случаев, когда в процес­се выработки решений не выделены этапы изучения проблемы, поиска решений и их оценки?

4. Охарактеризуйте процедуру согласования в фирме.

5. Если решения для утверждения проходят снизу вверх по иерархической лестнице и утверждаются в устной форме, то какие проблемы возникнут перед руководителями?

Отдел электроники (пример Б)

Рассмотрим работу отдела электроники некоторой фирмы. Для анализа используем табл. 15.1, где показано, как решаются десять конкретных проблем. Слова «да» и «нет» означают, соответ­ственно, выполнение и невыполнение каждого из этапов выработки решений. В этой организации нет заранее спланированного меха­низма выработки решений и выявления проблем (который распре­деляет проблемы по определенным каналам, чтобы были предпри­няты запланированные действия). Приведенный ниже пример реше­ния одной конкретной проблемы характеризует принятую в ней систему выработки решений.

Проблема, о которой в служебной записке на имя руководителя отдела электроники сообщила бухгалтерия фирмы, состоит в том, что зарегистрирован перерасход ожидаемой суммы затрат на раз­работку и производство электронного устройства. Указывается размер перерасхода (по заработной плате и материалам) и пред­полагается, что отделение не придерживалось ранее рассчитанных, предусмотренных и включенных в бюджет сумм и направлений их расходования; в служебной записке указывается проблема (2-й этап) и выдвигается гипотеза о ее причинах (3-й этап). Построение реше­ния далее проходило по следующей схеме:

1. Копию служебной записки направили руководителям кон­структорского, административного и производственного отделов с просьбой дать ответ в недельный срок.

2. Конструкторский и производственный отделы составили сов­местную объяснительную записку, чтобы оправдать действия этих подразделений. В ней указывалось на недостаточно полную специфи­кацию в заявках заказчиков и потребителей, перечислялись техниче­ские проблемы, с которыми столкнулись конструкторский и произ­водственный отделы, и подчеркивалось, что будут приложены все усилия для наведения порядка в финансовых операциях.

Выполнение десяти этапов процесса формирования решений (к примеру Б)

Проблемы проектирования

Опре­деле­ние целей (1)

Выяв­ление проб­лем (2)

Исследо­вание проблем (3)

Поиск реше­нии (4)

Оценка и выбор решений (5)

Согласо­вание решений (6)

Утвер­ждение решений (7)

Под­готовка к вводу решений (8)

Управле­ние при­менением решений (9)

Проверка эффектив­ности решений (10)

Число выпол­ненных этапов

Закупить дополнительные вы­

да

нет

нет

да

да

нет

да

да

да

нет

числительные машины

Перенести требования военных

да

нет

нет

да

да *

нет

да

да

да

нет

организаций на коммерческую

продукцию

Нехватка рабочей силы в про­-

да

да

нет

нет

да *

нет

да

да

да

нет

изводстве

Закупить стандартное станочное

да

нет

нет

нет

да

нет

да

да

нет

нет

оборудование

Приобретение ЭВМ привело

да

да

нет

нет

нет

нет

нет

нет

нет

нет

к перерасходу бюджета **

Число случаев выполнения этапа

Расширить издательский отдел

да

нет

нет

нет

нет

нет

да

да

нет

нет

Начать кампанию по подбору

да

"нет

нет

нет

нет

нет

да

да

да

нет

руководителей из персонала

фирмы

Принять решение о приглашении

да

да

нет

нет

да.

да

да

да

да

нет

инструктора

Расширить плановый отдел

да

нет

нет

нет

нет

нет

да

да

нет

нет

Нанять помощников начальников

да

нет

нет

нет

нет

нет

да

да

нет

нет

отдела

Число случаев выполнения этапа

* Предлагалось только одно решение.

** Проблема была выявлена, но никаких действий не предпринималось

3. Приняли на работу помощника руководителя администра­тивного отдела, на которого возложили ответственность за состав­ление бюджета и контроль за его исполнением.

Из всех этапов процесса выработки решения только 6-й (при составлении записки было достигнуто согласие между руководи­телями перечисленных отделов) и 7-й этапы (начальник соответ­ствующего отдела утвердил прием на работу руководителя по вопро­сам бюджета) были выполнены самим подразделением.

В настоящее время нет четкого разграничения функций и роли руководителей. Существует только общий тезис о том, что руко­водитель несет ответственность за служебную переписку и за все, что связано с обменом информацией. В действующей системе выра­ботки решений нет полной ясности главным образом потому, что отсутствуют методология и нормы, с помощью которых можно контролировать систему управления. В табл. 15.1 приведена слу­чайная выборка принятых решений и выявленных проблем в этой организации. Здесь указаны четыре выработанных решения про­блем проектирования (1, 2, 3 и 4) и одна проблема, по которой не было предпринято никаких дальнейших действий (5); перечень административных проблем организации содержит только те реше­ния, которые были приняты и реализованы.

Дата добавления: 2015-04-29