Этика менеджмента

Этика – это одна из древнейших дисциплин, объектом изучения которой является мораль. Основа данного предмета была заложена Аристотелем, который и ввел данный термин.

Этика – это свод незафиксированных и необязательных правил и норм, в то же время их неисполнение может привести к отторжению индивида обществом.

Профессиональная роль любого сотрудника организации неразрывно связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений со своим внешним окружением. Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма.

Этика бизнеса – это инструмент, с помощью которого менеджер принимает свои решения. В России в настоящее время деловая этика является лишь совокупностью моральных принципов.

Для каждого типа организаций необходимо выработать определенную стратегию поведения. Существует ряд постулатов, которым надо следовать по отношению к любой организации:

1) проявлять уважение к фирме вне зависимости от того, является она конкурентом или нет;

2) запрет на антирекламу деятельности данной фирмы;

3) развитие партнерских отношений. Американские менеджеры считают причинами, по которым происходит расширение неэтичной деловой практики, следующие:

1) конкурентную борьбу, которая оттесняет этические соображения;

2) усиливающееся стремление указывать уровень прибыльности в квартальных отчетах;

3) снижение значения этики в обществе, что исподволь оправдывает неэтичное поведение на рабочем месте;

4) давление со стороны руководителей на рядовых работников с целью нахождения ими компромисса между собственными личными ценностями и ценностями управляющих. Российскими менеджерами указываются следующие причины неэтичной практики ведения дел:

1) коррупция;

2) влияние организованной преступности;

3) низкая квалификация и непрофессионализм менеджмента.

Этика осуществляется на нескольких уровнях. Мировой уровень. Менеджер осуществляет свои рабочие функции на основе общечеловеческих ценностей. Макроуровень. Реализация моральных принципов в соответствии с отраслевым или национальным кодексом, этика бизнеса – уважение к частной собственности и свободной конкуренции, предоставление достоверной информации и отсутствие дискриминации на рынке труда. Микроуровень. Реализация моральных норм в рамках отдельного предприятия, его партнеров и конкурентов.

В организации разработка и культивация этических норм являются практически необходимыми. При наличии системы этики межорганизационных отношений можно добиться того, что персонал будет удовлетворен своей деятельностью. Организация в глазах общественности будет сформирована в положительную сторону. Будет повышена

4.23 Управленческие решения, их типы и характеристики.

Решение – это выбор альтернативы. Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Классификация управленческих решений: 1). Степень повторяемости проблемы: Традиционные, Нетипичные; 2). Значимость цели: Стратегические, Тактические, Оперативные; 3). Сфера воздействия: Глобальные, Локальные; 4). Длительность реализации: Долгосрочные, Краткосрочные 5). Прогнозируемые последствия решения: Корректируемые, Некорректируемые 6). Метод разработки решения: Формализованные, Неформализованные 7) Количество критериев выбора: Однокритериальные, Многокритериальные 8). Форма принятия: Единоличные, Коллегиальные 9). Характер использованной информации: Детерминированные, Вероятностные

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими. Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет. Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы. Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п. Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

4.24 Методы принятия управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности — неэкспертный метод.

Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.

Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».

4.25 Выбор модели и стили принятия решения в конкретной ситуа­ции. Оптимальный стиль принятия решения.

Модели принятия решений:

1. Теория игр – это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции.

2. Модель теории очередей – это модель оптимального обслуживания. Используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. Модель очередей снабжает руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, кот. необходимо иметь, чтобы стабилизировать издержки в случаях чрезмерно малого или чрезмерно большого их количества.

3. Модель управления запасами – любая организация должна подготовить определенный уровень запасов во избежание издержек на производстве и сбыте. Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают 3-х видов: на размещение запаса, на хранение, потери связанные с недостаточным уровнем запасов.

4. Модель линейного программирования – ее применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данную модель обычно используют специалисты подразделений для разрешения производственных трудностей.

5. Имитационное моделирование – имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании устройства для имитации реальной системы, для того чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики. Имитация – это практичный способ подстановки модели на место реальной системы.

6. Экономический анализ – включает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности.

Пять стилей принятия решения по модели принятия решений руководителем В. Врума и Ф. Йеттона (ее суть заключается в том, что отношение руководителя к участию его подчиненных в процессе принятия решений должно меняться в зависимости от структуры задачи):

Автократические:

Стиль 1. Вы принимаете решение единолично, без обсуждения ситуации с кем бы то ни было. Вы полагаетесь при этом только на собственные знания или информацию, которую можно почерпнуть из документов.

Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично. В этом случае вы обращаетесь за информацией к одному или нескольким подчиненным, причем вы можете не объяснять им, зачем вам нужна эта информация. Вы запрашиваете лишь информацию, а не советы или предложения.

Консультативные:

Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единолично. Вы делитесь проблемой с избранным кругом сотрудников, запрашиваете у них дополнительную информацию и просите совета относительно возможного решения проблемы, и все же сами принимаете окончательное решение.

Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично. В рамках этого стиля вы собираете группу подчиненных и обсуждаете с ними возможные альтернативы, используя их как консультантов. Вы можете использовать их соображения и варианты, но все же право окончательного решения оставляете за собой.

Групповой:

Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение. В данном случае вы в полной мере используете партисипативный менеджмент. Вы можете сформулировать проблему, предоставить группе необходимую информацию и участвовать в обсуждении наравне с остальными членами группы, но отказываетесь от права принятия окончательного решения. При этом вы не только соглашаетесь с принятым группой решением, но и принимаете ответственность за него на себя.

4.26 Концепция исследования систем управления. Логистический аппарат исследования.

Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное приме­нение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации про­блем.

Финансовая устойчивость – такое состояние распределения и использования финансовых ресурсов, которое обеспечивает развитие фирмы на основе устойчивого роста прибыли и капитала при постоянном сохранении платежеспособности и кредитоспособности, а также при минимальном риске экономических потерь.

Одна из основных характеристик финансово-экон-го состояния предприятия – это степень зависимости от кредиторов и инвесторов. Финансовая устойчивость определяется наличием, правильным размещением и использованием средств для воспроизводства и наращивания своего экономического потенциала. Недостаточная финансовая устойчивость приводит к отсутствию средств, неплатежеспособности пи банкротству.

Платежеспособность – внешняя форма финансовой устойчивости; это способность фирмы своевременно удовлетворять платежные требования, возвращать кредиты, выплачивать з/п, вносить платежи в бюджет. В ходе анализа платежеспособности проводят расчеты по определению ликвидности активов предприятия, ликвидности его баланса, вычисляют показатели ликвидности. Ликвидность – возможность реализации материальных и других ценностей. Предприятие считается ликвидным, если его текущие активы превышают краткосрочные обязательства.

4.27 Методы исследования систем управления.

При проведении исследований СУ может использоваться исключительно широкий арсенал разнообразных методов. Соответственно все они могут быть различным образом классифицированы. Например, методы исследования могут быть подразделены на:

теоретические;

эмпирические;

теоретико-эмпирические.

При этом к теоретическим методам исследования можно отнести следующие:

метод формализации, основанный на изучении содержания и структуры СУ в знаковой форме с помощью искусственных языков и символов, что может обеспечить краткость и однозначность результата исследования. Этот метод взаимосвязан с другими методами (моделирования, абстрагирования, идеализацией и т.п.);

метод аксиоматизации, основанный на получении результатов исследования на базе логических аксиом;

метод идеализации, предполагающий изучение элемента или компонента системы, наделенного некими гипотетическими идеальными свойствами. Это позволяет упростить исследования и получить результаты на основе математических вычислений с любой наперед заданной точностью;

метод восхождения от абстрактного к конкретному, основанный на получении результатов исследования на базе перехода от логического изучения абстрактно расчлененного исследуемого объекта к целостному конкретному его познанию.

К эмпирическим методам можно отнести:

метод наблюдения, базирующийся на фиксации и регистрации параметров и показателей свойств изучаемого объекта исследования;

метод измерения, позволяющий дать определенными единицами измерения численную оценку исследуемого свойства объекта;

метод сравнения, позволяющий определить различия или общность исследуемого объекта с аналогом (эталоном, образцом и т.п. - в зависимости от цели исследования);

метод эксперимента, основанный на исследовании изучаемого объекта в искусственно созданных для него условиях. Условия могут натурные или моделированные. Данный метод предполагает, как правило, использование ряда других методов исследования, в том числе методов наблюдения. измерения и сравнения.

Теоретико-эмпирические методы исследования могут включать:

метод абстрагирования, основанный на мысленном отвлечении от несущественных свойств исследуемого объекта и изучение в дальнейшем наиболее важных его сторон на модели (замещающей реальный объект исследования);

метод анализа и синтеза, основанный на использовании при исследовании различных способов расчленения изучаемого объекта на элементы, отношения (анализ) и соединения в единое целое отдельных его элементов (синтез). Например, применительно к исследованию процессов в СУ анализ позволяет подразделить его на операции, выявить в нем связи и отношения, а синтез дает возможность соединить все операции, связи и отношения и составить технологическую схему;

метод индукции и дедукции, основанный на получении результатов исследования на базе процесса познания от частного к общему (индукция) и от общего к частному (дедукция);

метод моделирования, использующий при исследовании объекта его модели, отражающие структуру, связи, отношения и т.п. Результаты исследования моделей интерпретируются на реальный объект.

Другими примерами классификации методов может служить группировка их по стадиям и этапам исследования, по принадлежности к областям науки и научным направлениям, по целям исследования, по видам анализа и т.п.

Среди видов анализа следует отметить прогностический, диагностический, детальный и глобальный, при проведении которых используется определенная совокупность конкретных методов.

Прогностический анализ осуществляется при четкой постановке целей развития системы управления. Это определяет необходимость выявления тенденций и разработки прогноза развития исследуемого объекта, что требует формирования его концептуальной (идеальной, желаемой) модели. Такая модель обычно описывается с помощью системы взаимоувязанных параметров и показателей.

Результатами исследования СУ должно быть не только обоснованные направления развития системы на перспективный период, но и должны быть определены причинно-следственные связи, приоритеты и мероприятия по совершенствованию систем для конкретных условий функционирования. Это может быть достигнуто проведением диагностического анализа - диагностики СУ. Здесь диагностику следует понимать как комплекс взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, позволяющих установить влияние одних факторов на другие и их связи, с целью определения недостатков в СУ и их последующей ликвидации.

Диагностический анализ служит основой для выполнения детального (тематического) анализа. Он направлен на поиск количественно определенных резервов в СУ. Детализация может осуществляться, например, методом декомпозиции систем на подсистемы, субподсистемы и элементы. При этом чем более детальным окажется такое расчленение на простые части, тем глубже можно будет изучить исследуемые явления и получить более эффективные результаты.

При исследовании СУ немаловажное значение может играть также проведение глобального анализа, охватывающего различные иерархические уровни управления и соответственно различного уровни системы. При проведении такого анализа изучению подвергаются взаимосвязи и взаимодействие различных систем организаций, осуществляющих единый производственный процесс.

Независимо от классификации исследований СУ, выполняемых в них видов анализа и всех других исследовательских работ, заслуживают упоминания (кроме указанных ранее) те конкретные методы, которые нередко используются в практике.

К таким методам относятся:

самообследование;

интервьюирование, беседа;

активное наблюдение, моментное наблюдение, фотография рабочего дня;

анкетирование;

изучение документации и информационных материалов;

фукнкционально-стоимостной анализ;

декомпозиция;

последовательная подстановка;

сравнение;

динамический;

структуризация целей;

экспертный;

социологический;

органолептический;

нормативный;

параметрический;

главных компонент;

балансовый;

корреляционный;

матричный;

аналитически-расчетный;

аналогий;

сетевой;

блочный;

творческих совещаний;

морфологический анализ;

дифференциальный, комплексный и смешанный;

индексный;

графический и номографический.

4.28 Концепция стратегического менеджмента. Понятие и виды стратегии.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирова­ние, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и по­строена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В системе стратегического планирования не делается Предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстра­поляции. Поэтому в стратегическом планировании важ­ное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвы­чайных ситуаций, которые способны изменить сложив­шиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом по­зиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных вза­имоотношений с окружающей средой, которые позволя­ют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обес­печивает достижение целей организации в будущем, яв­ляется одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управ­ления является внутренняя структура и организацион­ные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными стратегическими действиями, которые предполагают на­личие материальных возможностей для разработки, ис­пытаний и внедрения новых товаров, технологий и услуг. Потенциал организации и стратегические возмож­ности определяются ее архитектоникой и качеством пер­сонала.

Стратегия – это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.

Рис. концепция

1. Концентрированного роста:

· Усиление позиций на рынке (лучшие позиции на данном рынке с данным продуктом)

· Развитие рынка (поиск новые рынки для продукта)

· Развитие продукта (разр-ка новый продукт на данном рынке)

2. Интегрированного роста (приобретение или усиление контроля над…):

· Обратная вертикальная интеграция (…поставщики)

· Вперед идущая вертикальная интегральная (…системы распределения и продажи)

3. Диверсифицированного роста:

· Центрированная диверсификация (на базе имеющегося бизнеса, технологий, рынка)

· Горизонтальная диверсификация (сопутствующие продукты, на базе новой технлогии, старого рынка)

· Конгломератная диверсификация (технологически не связанные продукты, новой технологии, нового рынка)

4. Сокращения:

· Стратегия ликвидации

· Сбора урожая (максимизация краткосрочной выгоды)

· Сокращения (закрытие или продажа части фирмы (бизнеса) для изменения направления бизнеса)

· Сокращения расходов (временные или краткосрочные меры)

5. возможны комбинации

Функциональные стратегии: маркетинга; НИОКР; производственная; финансовая; управления персоналом.

4.29 Стратегический план.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применитель­но к которому должны быть определены цели и сформу­лирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стра­тегического соответствия между целями фирмы, ее по­тенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мерпо выполнению этих планов на основе непрерывного кон­троля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется сле­дующими особенностями. Оно:

· включает многообразие видов плановой деятельнос­ти фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, сред­несрочный, краткосрочный, текущий, а также раз­ных функций — маркетинговый, производства, пер­сонала и др.;

· является многоэтапным, последовательным и парал­лельным процессом, охватывающим множество ре­шений, прежде всего таких, как: а) организацион­ное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внеш­ней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;

· предусматривает перспективное направление разви­тия;

· диагностирует "узкие места" бизнеса;

· определяет основные виды деятельности и политики фирмы;

· для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

· служит основой для любого другого вида планиро­вания, так как является основополагающим плано­вым документом в фирме;

· предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;

· предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

· содержит системный подход к оценке сильных и сла­бых сторон деятельности фирмы;

· устанавливает контрольные параметры этапов дея­тельности для последующего мониторинга.

Не существует единой унифицированной формы состав­ления стратегического плана. Она целиком зависит от мне­ния руководства и специалистов конкретной фирмы.

4.30 Стратегические альтернативы и выбор стратегии.

Стратегия – это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.Процесс выбора стратегии состоит из этапов разра­ботки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших ру­ководителей, но и менеджеров среднего звена.. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтерна­тивы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

Современная концепция стратегического планирова­ния предусматривает при разработке стратегии органи­зации использование эффективного методического при­ема - стратегической сегментации и выделения стратеги­ческих зон хозяйствования (СЗХ). Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позво­ляет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую но­менклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. Для того, чтобы принять рацио­нальное решение по выбору СЗХ и распределению ре­сурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сег­ментации. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осу­ществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

Выбор стратегии - центральный момент стратегичес­кого планирования. Часто организация выбирает страте­гию из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями несколь­ких базовых стратегий. Ограниченный рост. Эту стратегию применяет боль­шинство организаций в сложившихся отраслях со ста­бильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в дина­мично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегод­ного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, до­стигнутого в прошлом. Комбинированная стратегия. Эта стратегия пред­ставляет собой любое сочетание рассмотренных альтерна­тив

Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Кульминационным моментом выбора стратегии разви­тия является анализ и оценка альтернативных вариан­тов. Задача оценки заключается в выборе такой страте­гии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции разви­тия организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэ­тому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.

Выбор стратегии

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

4.31 Распределение функций и ответственности при разработке и реализации стратегических управленческих решений.

Распределение функций и ответственности при разработке и реализации управленческих решений можно осуществлять с помощью делегирования полномочий.

Делегирование полномочий – это способ построения иерархии и установление формальных (должностных) взаимоотношений в организации. Делегирование, как термин используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательства выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

В процессе делегирования необходимо учитывать следующее:

1. Принцип единоначалия.

2. Диапазон управления. Для уточнения диапазона управления необходимо учитывать стиль и способности руководителя, способности и загруженность персонала, характер и важность работы, мотивированность персонала.

3. Принцип фиксированной ответственности – ответственность не делегируется, она может только разделяться.

4. Соответствие прав и обязанностей – если даны права, то есть и обязанности.

5. Передача полномочий должна осуществляться на как можно более низкий уровень.

6. Контроль по отклонению.

Дата добавления: 2015-04-29