Новая матрица БКГ

Тип стратегии

Диверсификация Интеграция

1.Дивергентные приобретения – отражают диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новым товаром и услугами, которые ранее не были связаны с прошлой производственной, коммерческой и технологической деят-ю компании.

2.Конвергентное приобретение выбор стратегии рыночного участия на базе использования имеющегося хоз-го потенциала для реализации новых направлений маркетинг. деятельности с целью освоения новых рынков сбыта. Стратегии интеграции проявляются в формировании новых правовых отношений с др компаниями, к примеру, в результате их покупки.

3.Вертикальная интеграция вступление в отраслевой конгломерат.

4.Горизонтальная интеграция – поглощение более мелких конкурентов

Дан матрица построена с учетом 2-ух пок-лей.

1 пок-ль эф-т издержки-объем предполагает снижение затрат за счет роста объема производства

2 пок-ль эф-т дифференц-и товаров полученной в результате модернизации и усовершенствования

Эф дифференц

сильн	Специализир деят	Фрагментар деят
слаб	Концентрир деят	Бесперспективная деят
	Выс	Низк.
	Эф-т издержки-объем

Стратегия специализированной деят строится на основе проявления обоих эффектов, в результате увеличения объема выпуска и использования эл-ов дифференциации происходит рост доходов (авто).

Концентрирован-я деят отражает стратегию наращивания объема деят-ти за счет увеличения производст-го потенциала и поглощение более мелких конкурентов на рынке сбыта (бабаевское)

Фрагментарная деят-ть – предпологает возникновение сильного эф-та от дифференциации товаров.она используется при разр-ке и выпуске новейших технологий, уникального оборудования.(эксклюзив мебель)

Бесперспективная дея-ть – поиск новых направлений м.дея-ти.нов сферы, нов отрасль.

Результатами реализации стратегии роста явл:

1)завоевание прочных позиций на рынке

2)создание корпоративн преимуществ относительно лидера конкуренции

3)формиров-е позитив общественного мнения

Выбор Конкурентной стратегии обусловлен с одной стороны конкурентной средой и ее силами, а с др. конкурентной позицией отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Барьеры для достижения выгодного положения фирмы:

1)угроза появления нов конкурента 2)угроза неудовлет-ти потребностей 3)угроза со стороны поставщиков 4)угроза использования неценовых факторов конкуренции

Ур конкуренции в рамках люб отрасли опред-ся с помощью модели 5 конкур сил Портера:

1.Отраслевая 2.Потенциальная конкур-я3. Поставщики4.Потребители5Товары-заменители

Матрица Портера - параметры: - 1.сфера конкуренции - 2конкурентные преимущества

1) предполагает широкую цель охвата рынка сбыта во многих странах мира и узкую-сосредоточение марк усилий на определенном сегменте нац-го рынка.

2) Параметр определялся за счет низких совокупных затрат и различных направлении дифференциала.

Дата добавления: 2015-04-29