Деловые игры в подготовке руководителей

Сценарий деловой игры

Все студенты разбиваются на пять команд, каждая из которых само­стоятельно проводит деловую игру. У каждой команды есть преподаватель-куратор.

Команды распределяют роли руководителя — директора предприя­тия, руководителей соответствующих служб, внешних консультантов.

Директор предприятия — это руководитель команды по кризисно­му управлению.

Руководители соответствующих служб — это технический дирек­тор предприятия, начальник производства, главный бухгалтер, начальник финансового отдела, начальник службы персонала, начальник отдела мар­кетинга и сбыта, начальник отдела прогнозирования и планирования.

Внешние консультанты — это консультант по менеджменту, кон­сультант по инвестиционному проектированию.

Все члены команды анализируют состояние дел на предприятии с ис­пользованием представленной информации, а также информации, полу­ченной в информационно-поисковой системе, и разрабатывают предло­жения и рекомендации по выводу предприятия из кризиса.

Игра ведется в два этапа, в течение которых должны быть решены задачи, предусматривающие:

1) выработку мер по стабилизации экономического состояния пред­приятия;

2) разработку плана вывода предприятия из кризиса за шесть меся­цев.

Игра предполагает индивидуальную работу каждого студента по за­крепленному разделу, а также коллективное обсуждение и принятие ре­шений по всем разделам задания.

По итогам проведения деловой игры команда представляет краткий отчет с указанием исполнителей каждого раздела. Работой по составле­нию отчета руководит директор предприятия.

В соответствие с результатом оценки представленного раздела от­чета каждый студент получает индивидуальную оценку.

Исходные данные по теме «Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»

В 1946 г. в Калининградской области была создана Пионерская база океанического рыболовного флота (ПБОРФ), основную часть работни­ков которой составляют жители г. Пионерского и практически вся адми­нистрация города, включая мэра.

За период полувековой деятельности ПБОРФ превратилась в круп­ное предприятие, суда которого ловили и перерабатывали рыбу и морепродукты практически во всех промысловых районах Мирового океана.

Система управления флотом включала организацию экспедиций групп судов в отдаленные районы промысла, а также участие в работе смешанных компаний стран Африки и Латинской Америки, где кроме вы­лова требовалось осуществлять снабжение топливом, водой, продоволь­ствием, промысловым вооружением, производить судоремонт, подмену судоэкипажей и др.

В акватории ПБОРФ был создан порт для обработки судов малого и среднего водоизмещения, оснащенный необходимыми причальными со­оружениями, холодильником, складскими помещениями, крановым хозяй­ством, автопогрузчиками, автотранспортом и др.

Был построен судоремонтный цех, одним из первых перешедший на условия хозрасчета и бригадных подрядов.

Был создан современный рыбоперерабатывающий комплекс (кон­сервы, пресервы, посол, копчение и др.), широко использующий экспери­ментальные технологии, организованы научно-исследовательские и опыт­но-конструкторские работы по выращиванию товарной рыбы — карпа, форели в искусственных условиях — садках, прудах, чанах и др.

Значительная часть жилого фонда г. Пионерского, включая инже­нерные коммуникации, котельные, дошкольные учреждения, пионерские лагеря, кафе и др. принадлежит ПБОРФ. Практически все жизнеобеспе­чение г. Пионерского, включая бюджет и занятость населения, определя­ется ПБОРФ.

Экономические реформы последнего десятилетия при отсутствии соответствующего управленческого опыта негативным образом отрази­лись на рыбной отрасли, поставив ПБОРФ на грань банкротства.

К числу объективных причин можно отнести резкий рост стоимости топлива и судоремонта, что повлекло за собой снижение эффективности работы судов в отдаленных районах промысла. Старение флота увеличи­ло эксплуатационные затраты, а общие неплатежи привели к отсутствию оборотных средств. Нестабильность экономической и правовой базы страны и области резко ограничила возможность получения необходимых кредитов.

Тяжким бременем для предприятия оказалась социальная сфера, передача которой городу откладывалась из-за отсутствия у мэрии необхо­димых средств, а остродефицитный городской бюджет в полной мере опре­делялся неплатежеспособностью предприятия.

Группа промысловых судов (свыше 10% списочного состава) была отправлена в США на переоборудование, но отсутствие финансирования этих работ вероятно вызовет утерю права собственности на них. В перио­дической печати, в том числе центральной, неоднократно освещались слу­чаи ареста промысловых судов в иностранных портах и многомесячного пребывания там экипажей судов по причине задолженности ПБОРФ за­рубежным компаниям.

Перемещение активной деятельности флота в промысловые райо­ны Балтики признано эффективным лишь при оснащении его малотон­нажными судами, для приобретения которых ПБОРФ не имеет средств, а главный их производитель — завод промыслового судостроения в г. Советске недавно ликвидирован в результате банкротства.

Уровень неплатежеспособности ПБОРФ значительно превысил нормативы, допускающие применение процедуры банкротства. Однако даже весьма приближенная экономическая оценка возможных последствий ликвидации предприятия свидетельствует о нецелесообразности такого шага.

Общая оценка хозяйственной деятельности предприятия, выполнен­ная аудиторской фирмой, была неудовлетворительной.

Собрание акционеров сменило руководство ПБОРФ.

Задача нового руководства заключалась в разработке условий вы­хода из кризисной ситуации. На первом этапе была определена структура управления предприятием, в основу которой заложена идея формирова­ния управленческой команды, способной обеспечивать планомерную реа­лизацию стратегии и ее корректировку по мере изменения ситуации.

Для реализации указанной программы был организован проблем­ный семинар совета капитанов, на котором обсуждались варианты новой структуры управления и функции предлагаемых подразделений.

Основной целью разработчиков структуры управления было фор­мирование дееспособной, психологически совместимой рабочей коман­ды, имеющей общие цели и понимающей стратегию и политику развития предприятия.

Руководство предприятия по результатам выполненных управлен­ческих мероприятий осуществило ряд радикальных шагов:

Ø сумело погасить задолженность по заработной плате и обеспечить ее регулярную выплату;

Ø обеспечило компьютеризацию управления;

Ø разработало показатели соревнования для экипажей судов;

Ø ужесточило требования к производственной дисциплине, пропуск­ному режиму;

Ø разработало программу анализа всех производственных затрат;

Ø оптимизировало кадровый состав, сумев оставить работников высокой квалификации, а также жителей г. Пионерского;

Ø организовало факультативные занятия учеников школы с привле­чением своих специалистов и преподавателей вуза с целью их последую­щего трудоустройства на предприятие;

Ø разработало квалификационные требования к специалистам, с учетом знания английского языка и умения работать на компьютере;

Ø улучшило финансовое положение, обеспечив получение банков­ских кредитов и квот на вылов в продуктивных районах промысла;

Ø обеспечило регулярные выплаты налогов.

Задание.

1. Провести классификацию проблем предприятия по сферам дея­тельности (экономической, административной, психологической, социаль­ной и т.п.), масштабам (стратегическому, тактическому) и временным пе­риодам (перспективному, текущему).

2. Установить причинно-следственные связи внешних и внутренних конфликтов целей.

3. Провести анализ финансовой деятельности предприятия.

4. Оценить степень обоснованности заключения аудиторской фирмы.

«Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»

Предлагаемые материалы не могут претендовать на эталонное ре­шение, а служат лишь ориентиром для преподавателя, ведущего занятие.

Для установления причинно-следственных связей конфликтов целей может быть использован принцип матричного анализа, когда строками и столбцами матрицы будут проблемы, обозначенные в табл. 6.5, в ячей­ках матрицы — причины конфликтов, обозначенные порядковой цифрой:

1 — ограниченность ресурсов;

2 — различия в целях;

3 — неэффективные коммуникации;

4 — взаимозависимость;

5 — различия в представлениях и ценностях;

6 — различия в манере поведения и опыте.

Анализ результатов финансовой (РФД) и производственно-хозяй­ственной деятельности (РХД/РФХД) целесообразно проводить с исполь­зованием матрицы финансовой стратегии.

Таблица 6.5

Примерная классификация проблем ПБОРФ

Проблема	Характеристика проблемы	Масштаб	Временной период
экономиче­ская	общегосу­дарственная	админи­стративная	социальная	психоло­гическая	стратегиче­ский	тактический	текущий	перспек­тивный
1. Рост стоимости топлива	+					+	+	+	+
2. Рост стоимости судоремонта	+					+		+
3. Старение флота	+					+		+
4. Удаленность районов промысла	+	+			+	+		+
5. Отсутствие оборотных средств	+					+	+	+	+
6. Нестабильность экономики региона	+					+		+
7. Нестабильность правовой базы региона		+	+			+		+
8. Изменение формы собственности	+	+	+	+	+	+	+	+	+
9. Сдача судов в аренду	+			+		+		+
10. Низкий уровень профессионализма			+	+		+	+	+	+
11. Наличие социальной сферы				+		+		+
12. Сокращение персонала и рост безработицы	+			+	+	+		+
13. Командирование группы судов в США	+	+	+	+		+		+
14. Аресты судов	+	+			+		+		+
15. Отсутствие малотоннажных судов для Балтики	+					+
16. Дефицит городского бюджета	+		+	+		+	+	+	+
17. Конфликтные взаимоотношения городской и управленческой администрации					+		+		+

Дата добавления: 2015-04-29