Пример разработки реестра навыков

Ниже (табл. 6.5, табл. 6.6) выделены категории навыков для консультантов и менеджеров проектов: технические, административные, навыки межличностного общения, стратегические навыки. Для каждого консультанта (как при приеме на работу, так и при зачислении в команду проекта) необходимо проводить оценку навыков по шкале 1-4 ("плохо", "удовлетворительно", "хорошо", "отлично" соответственно)

Стоит подробно остановиться на том, каким образом оценивать технические компетенции консультантов компании. Это наиболее важные навыки, которые необходимо учитывать при планировании сотрудников на проекты.

Таблица 6.5. Шкала рейтингов критичности и способностей
Рейтинг	Критичность	Квалификация
	Неважно/Маловажно	Отсутствие навыков / слабые навыки
	Важно	Базовые навыки
	Очень важно	Высокая квалификация
	Критично для успеха проекта	Уникальная квалификация
Таблица 6.6. Реестр навыков для членов команды исполнителей
Категории и компоненты навыков	Критичность	ФИО
Технические навыки (категория I) · Специальные знания SAP ERP HCM · Оказание помощи в разрешении проблем · Взаимодействие с техническим персоналом · Облегчение достижения компромиссов · Интеграция технических, деловых и человеческих целей · Системное мышление · Понимание технологий и трендов (тенденций) · Понимание прикладных задач маркетинга и применение продукта · Сплочение технической команды	Очень важно	Хорошо
Административные навыки (категория II) · Способность к эффективному общению (устному и письменному) · Способность к эффективному делегированию обязанностей (от старших к младшим) · Минимизация изменений · Понимание политик и рабочих процедур	Важно	удовлетворительно
Навыки межличностного общения и лидерства (категория III) Навыки общения · Легко понимает клиента, нравится ему · Последователен · Не принуждает к совершению тех или иных действий · Помогает обдумывать и принимать решения · Не подменяет свои решения клиентскими · Честность, способность признавать ошибки · Предлагает аргументы, а не просто готовые решения · Оптимизм, умение оказать положительное влияние · Чувство юмора · Владение рядом тактик убеждения · Урегулирование конфликтов · Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды · Понимание профессиональных нужд	Очень важно	хорошо
Стратегические навыки (категория IV) · Построение альянсов, коалиций и достижение сотрудничества · Способность работать в условиях рисков и неопределенностей · Мотивирование и вдохновление других · Стратегическое мышление, планирование и принятие решений · Понимание бизнес-окружения · Дальновидность	В некоторой степени важно	отлично

Таблица 6.7. Реестр навыков члены команды управления проекта
Категории и компоненты навыков	Критичность	Способности
Технические навыки (категория I) · Знание SAP ERP HCM · Оказание помощи в разрешении проблем · Взаимодействие с техническим персоналом · Облегчение достижения компромиссов · Интеграция технических, деловых и человеческих целей · Понимание технологий и трендов (тенденций) · Понимание прикладных задач маркетинга и применение продукта · Сплочение технической команды	В некоторой степени важно
Административные навыки (категория II) · Привлечение и удержание работников высокого класса · Способность к эффективному общению (устному и письменному) · Способность к эффективному делегированию обязанностей · Оценивание ресурсов и ведение переговоров с целью их получения · Измерение состояния и хода исполнения работ и производительности · Календарное планирование многодисциплинарных операций · Понимание политик и рабочих процедур · Работа (сотрудничество) с другими организациями	Важно
Навыки межличностного общения и лидерства (категория III) · Поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений · Способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления · Урегулирование конфликтов · Ориентация на действия · Оказание помощи при принятии групповых решений · Оказание помощи в решении проблем · Построение многофункциональных команд · Обеспечение вовлеченности персонала на всех уровнях · Формирование перспективной точки зрения · Доверие · Определение четких и ясных целей · Управление конфликтами · Мотивация людей · Понимание профессиональных нужд · Понимание организации	Очень важно
Стратегические навыки (категория IV) · Построение альянсов, коалиций и достижение сотрудничества · Способность работать в условиях рисков и неопределенностей · Мотивирование и вдохновление других · Ведение переговоров о ресурсах и мобилизация ресурсов · Стратегическое мышление, планирование и применение решений · Понимание бизнес-окружения · Дальновидность	Важно

В консалтинговых компаниях, в том числе системных интеграторах, довольно сильно распространена практика разделения консультантов на так называемые грейды, или уровни, в соответствии с их технической компетенцией и возможностями выполнения тех или иных задач¹ Пример четко сформулированных требований к грейдам представлен в сводной табл. 6.8 - в ней приведен пример описания технической компетенции консультанта по внедрению модуля управления человеческими ресурсами в системе SAP.

Таблица 6.8. Реестр технических компетенций
Уровень 1	Вес	Уровень 2	Вес	Уровень 3	Вес
Компоненты НСМ-1		Администрирование персонала		Бизнес-процессы
		Инфотипы
		Мероприятия
		Стажи
		Отчетность
		Интерфейсы
Управление временными данными		Бизнес-процессы
		Графики	0,3
		Отсутствие, присутствие
		Лимиты	1,5
		Временные события
		Оценка времени	1,5
		Рабочий стол менеджера	0,5
		Планирование смен	0,7
		Сдельная оплата труда
		Отчетность
Расчет заработной платы		Бизнес-процессы
		Инфотипы
		Расчет базовых видов оплат
		Расчеты по среднему
		Налоги
		Удержания
		Внециклические расчеты
		Перечисления
		Проводки
		Отчетность
Организационный менеджмент		Бизнес-процессы	0,5
		Стандартные объекты, инфотипы, связи
		Интеграция с другими компонентами	0,5
		Архитектура иерархии
		Собственные объекты, инфотипы, связи
		Версии плана. Статусы объектов	0,5
		Отчетность	0,5
Льготы, предоставляемые работодателем		Бизнес-процессы
Инфотипы
Отчетность
Управление глобальными сотрудниками		Инфотипы	0,5
Процесс
Компенсационный пакет	0,5
Расчет заработной платы
Управления сотрудниками, имеющими несколько контрактов		Процессы администрирования
Управление временем
Льготы, предостав-ляемые работодателем	0,5
Расчет заработной платы
Проводки	0,5
Управление бюджетами должностей		Обязательства	0,5
Бюджеты	0,5
Интеграция с другими компонентами
Управление бюджетами
Управление командировками		Бизнес-процессы
Планирование
Командировочные расходы
Отчетность
Пенсионные фонды		Бизнес-процессы
Функции
Интеграция с другими компонентами	0,5
Отчетность	0,5
Программирование в НСМ-1		Стандартная отчетность/SAP Query/BW		Использование стандартных отчетов
BW content для НСМ-1	0,5
Расширения для SAP Query	0,5
Workflow в HCM -1		Базовый процесс
Workflow в Администрирование персонала
Wbrkflow в управлении временными данными
Wjrkflow в управлении командировками
АВАР в НСМ-1		АВАР workbench
User-exits, badis, includes, enhancements
АВАР репозиторий
MS Office integration (OLE, DPI), Adobe
ALV
Drilldown отчетность + HR forms		Создание drilldown отчетов
Создание Hrforms отчетов
Администрирование в НСМ-1		Полномочия		Настройка ролей, полномочий	1,5
Структурные полномочия
Полномочия, зависимые от контента	0,5
ALE		Модель распределения
Создание, изменение idoc
CATS		Настройка CATS
Интеграция с использованием CATS
LSMW+SXDA		Batch input, direct input, BAPI
Выгрузка во внешние системы
Архивация данных		Процессы архивирования
Archive Link		Archive link

В столбце " Вес " определено максимальное значение для навыка, исходя из общей значимости навыка для знания компонента в целом.

Следующим шагом требуется определить уровень сотрудников в разрезе каждого навыка и рассчитать общий коэффициент.

Далее, согласно технической компетенции, определяется грейд каждого сотрудника. Коэффициент определяется как суммарное значение всех весовых значений по каждому навыку.

Таблица 6.9. Пример оценки технических навыков членов команды исполнителей проекта
Уровень 1	Вес	Уровень 2	Вес	Уровень 3	Вес	Петров Иван	Сидоров Артур
Компоненты НСМ-1		Администрировав ние персонала		Бизнес-процессы		1,5
		Инфотипы		0,7
		Мероприятия		1,5
		Стажи			1,7
		Отчетность
		Интерфейсы
Управление временными данными		Бизнес-процессы		0,8
		Графики	0,3	0,4	0,5
		Отсутствие, присутствие		0,8
		Лимиты	1,5		1,4
		Временные события			0,5
		Оценка времени	1,5	0,8	1,2
		Рабочий стол менеджера	0,5	0,2
		Планирование смен	0,7	0.1	0,7
		Сдельная оплата труда		0,05	1,5
		Отчетность		0,6
Расчет заработной платы		Бизнес-процессы		0,8
		Инфотипы		0,8
		Расчет базовых видов оплат
		Расчеты по среднему		1,8
		Налоги			1,5
		Удержания			1,7
		Внециклические расчеты		0,5
		Перечисления		0,3
		Проводки
		Отчетность
Организационный менеджмент		Бизнес-процессы	0,5	0,4	0,5
		Стандартные объекты, инфотипы, связи		0,3	0,7
		Интеграция с другими компонентами	0,5	0,2	0,4
		Архитектура иерархии			0,5
		Собственные объекты, инфотипы, связи			0,2
		Версии плана. Статусы объектов	0,5	0,1	0,4
		Отчетность	0,5	0,1	0,5
Льготы, предоставляемые работодателем		Бизнес-процессы			0,5
Инфотипы
Отчетность
Управление глобальными сотрудниками		Инфотипы	0,5
Процесс			0,2
Компенсационный пакет	0,5
Расчет заработной платы			0,1
Управления сотрудниками, имеющими несколько контрактов		Процессы администрирования			0,1
Управление временем
Льготы, предостав-ляемые работодателем	0,5
Расчет заработной платы			0,2
Проводки	0,5
Управление бюджетами должностей		Обязательства	0,5		0,3
Бюджеты	0,5		0,3
Интеграция с другими компонентами			0,3
Управление бюджетами			0,5
Управление командировками		Бизнес-процессы			0,4
Планирование
Командировочные расходы
Отчетность
Пенсионные фонды		Бизнес-процессы			0,5
Функции			0,3
Интеграция с другими компонентами	0,5		0,3
Отчетность	0,5
Программирование в НСМ-1		Стандартная отчетность/SAP Query/BW		Использование стандартных отчетов		0,7
BW content для НСМ-1	0,5	0,2	0,5
Расширения для SAP Query	0,5
Workflow в HCM -1		Базовый процесс			0,1
Workflow в Администрирование персонала			0,2
Wbrkflow в управлении временными данными			0,1
Wjrkflow в управлении командировками
АВАР в НСМ-1		АВАР workbench		0,5
User-exits, badis, includes, enhancements		0,05	0,5
АВАР репозиторий
MS Office integration (OLE, DPI), Adobe
ALV
Drilldown отчетность + HR forms		Создание drilldown отчетов
Создание Hrforms отчетов			0,5
Администрирование в НСМ-1		Полномочия		Настройка ролей, полномочий	1,5	0,8
Структурные полномочия		0,5	0,7
Полномочия, зависимые от контента	0,5		0,2
ALE		Модель распределения			0,8
Создание, изменение idoc
CATS		Настройка CATS			0,5
Интеграция с использованием CATS
LSMW+SXDA		Batch input, direct input, BAPI		0,4	0,8
Выгрузка во внешние системы			0,5
Архивация данных		Процессы архивирования			0,2
Archive Link		Archive link			0,1
Итого						24,9	55,7

В табл. 6.10 представлены требования к грейдам, разработанные на основании опыта внедрения проектов по функциональности SAP HCM -1.

Важно не просто составить реестр такого рода, но и поставить цель - развитие навыков у максимального количества молодых сотрудников; только тогда организация может аккумулировать и поддерживать знания и навыки, которые она продает на рынке.

Таблица 6.10. Описание грейдов консультантов
Код	Описание	Коэффициент
К1	Консультант-стажер	0-19
К2	Консультант	20-34
К3	Старший консультант	35-44
К4	Ведущий консультант	45-59
К5	Консультант-эксперт	60-100

При планировании команды проекта кроме определения ролей, ответственности и подотчетности в проекте, создается план управления обеспечением персоналом, который включает в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их высвобождения, рекомендации по проведению дополнительного обучения. В процессе планирования формируется концепция мотивации, определяются способы разрешения конфликтов, разрабатывается график проведения собраний команды проекта и его участников.

8. Планирование коммуникаций и управление конфигурацией проекта

Формирование стратегии коммуникаций. Пример стратегии коммуникации. Идентификация объектов управления конфигурацией проекта. Процедура создания нового элемента конфигурации. Инфраструктура проекта. Пример требований к инфраструктуре офиса проекта (фрагмент). Пример процедуры создания инфраструктуры проекта. Формирование базовой линии конфигурации проекта. Организация управления конфигурацией проекта. Организация документирования статуса элементов конфигурации. Пример процедуры обеспечения хранения документов. Пример процедуры рассылки документов. Пример процедуры подготовки документов. Пример процедуры отчетности о деятельности.

Для того чтобы проектные коммуникации наиболее эффективно решали задачи, стоящие перед проектом, еще на фазе планирования проекта необходимо четко сформулировать стратегию коммуникаций. Как было показано ранее, наиболее важным элементом планирования коммуникаций является идентификация получателей информации, далее следует озаботиться планированием содержания информационных сообщений, которое может значительно меняться в зависимости от адресата. Затем происходит выбор канала коммуникации и определение отправителя. За фактическим выполнением коммуникаций необходимо всегда осуществлять обратную связь, позволяющую нам корректировать наши действия в дальнейшем.

Относительно содержания любое сообщение на проекте должно включать в себя информацию следующего рода.

1. Удовлетворение потребности участников проекта понимать Участники проекта должны иметь возможность получить объективную, полную и непротиворечивую информацию о целях и задачах проекта и иметь возможность сформировать собственное рациональное мнение о проекте.

2. Удовлетворение потребности участников проекта чувствовать Заинтересованные стороны должны четко понимать, какие процедуры предусмотрены для организации их участия в принятии решений по проекту, есть ли каналы обратной связи, как они могут быть вовлечены в реализацию наиболее значимой для них части проекта.

3. Удовлетворение потребности участников проекта действовать Сотрудники должны быть проинформированы, какие средства,

методы, инструменты предусмотрены для их скорейшей адаптации в условиях новой организационно-функциональной среды бизнеса организации.

Типовая структура стратегии коммуникации включает в себя следующие разделы.

1. Цели и задачи информирования участников проекта Например:

В рамках реализуемой стратегии информирование не сводится исключительно к обеспечению сотрудников необходимой информацией о проекте. Цели информирования направлены на повышение лояльности персонала компании к проекту, что служит достижению конечной цели управления изменениями - обеспечению безболезненного перехода к новому бизнес-стандарту. Перед процессом информирования стоят три основных цели:

1. обеспечение целевой аудитории информацией о целях, задачах и результатах проекта:

§ проинформировать сотрудников компании о проекте, его важности и выгодах;

§ обеспечить доступность, корректность и своевременность получения информации о проекте;

§ поддерживать интерес к проекту на всех фазах его реализации;

2. обеспечение целевой аудитории информацией об осведомленности проектной команды о предстоящих изменениях в функциональной среде и организационной структуре компании, и о проблемах, связанных с ними:

§ обеспечить своевременность получения информации о предстоящих изменениях целевыми аудиториями;

§ сформировать образ проекта как открытой, прозрачной и доступной инициативы;

§ реализовать сбор сведений об ожиданиях/опасениях бизнес-экспертов о предстоящих изменениях;

3. обеспечение целевой аудитории информацией о планах по переходу к новым процессам, обязанностям, методам работы:

§ сформировать образ проекта как инициативы, готовой поддерживать обратную связь, отвечать на вопросы и помогать в решении предстоящих проблем;

§ обеспечить заблаговременное информирование конечных пользователей о предстоящих мероприятиях, связанных с управлением изменениями;

Указание конкретных лиц, ответственных за проектные коммуникации, и их места в организационной структуре проекта.

Исходя из описанных выше целей информирования, целесообразно выделение трех целевых групп, на которые будут направлены действия, описанные в плане коммуникаций. Различия выделенных групп, характеризуемые степенью ответственности/участия в проекте, иерархией позиции внутри компании, а следовательно, лояльностью к результатам проекта, обуславливают использование нескольких каналов и мер информирования для каждой из них.

Как правило, являются руководителями или ведущими специалистами линейных подразделений, обладают всей полнотой информации о существующих бизнес-процессах в конкретной области, принимают участие в согласовании перечня изменений процессов.

2. Ответственные за преобразования (1-го и 2-го уровня) Первый уровень представлен сотрудниками из числа руководителей

дирекций и управлений, которые выступают главной точкой контакта между группой управления изменениями и сетью ответственных за внедрение. Уровень их информированности и активного участия в процессе управления изменениями критичен для реализации проекта.

Второй уровень представлен сотрудниками уровня руководителей отделов, которые несут ответственность за реализацию мер по управлению изменениями на локальном уровне, так как являются связующим звеном между сетью ответственных за преобразования и конечными пользователями

Бизнес-эксперты могут входить в число ответственных за преобразования.

Сотрудники компании, которые в последующем будут иметь дело с новыми процессами и системой в своей каждодневной работе. Цели информирования в первую очередь направлены на повышение уровня принятия системы именно этой целевой аудиторией.

Перечисление каналов проектных коммуникаций рекомендуется делать в разрезе категорий, отраженных в шаблоне (см. табл. 7.1).

Таблица 7.1. Шаблон плана коммуникаций проекта
Название	Описание	Частота	Целевая аудитория	Ответственный и регламент
.
.

К коммуникационным каналам могут относиться как стандартные средства общения (телефон, электронная почта), так и более специфичные (совещания в группах, выездные семинары, сессии вопросов и ответов); кроме того, не следует упускать из виду и каналы коммуникаций, действующие по принципу pull, - это интернет-порталы, базы знаний и т.п. (см. рис. 7.1).

Рис. 7.1. Каналы коммуникаций и их воздействие

Для выявления эффективности существующих формальных каналов связи ниже приведен список рекомендованных вопросов [5].

1. Насколько быстро и как часто официальные решения руководства компании транслируются по этим коммуникационным каналам?

2. Какие заинтересованные стороны могут быть проинформированы посредством данного канала?

3. Насколько применим и действенен данный канал коммуникаций: есть ли ответственное лицо, возможно ли его использовать для внутренних и внешних коммуникаций?

4. Каким образом производится оценка данного канала коммуникаций?

5. Насколько данный канал отвечает современным потребностям в информации, есть ли у него интерфейс взаимодействия с новыми информационно-коммуникационными технологиями?

Для выявления наиболее эффективных неформальных коммуникационных каналов предлагается использовать следующий список вопросов.

· Кто является (неформальным) лидером в организации?

· Чье мнение имеет наибольший вес при обсуждении важных вопросов?

· Каково отношение в организации к открытому распространению проектной информации и прозрачности деятельности смежных отделов?

Таким образом, каналы коммуникаций образуют 3 группы: формальные, специфичные для проекта и неформальные.

В матрице коммуникаций (см. табл. 7.2) по горизонтали перечислены все каналы коммуникаций, сгруппированные в 3 категории, которые упомянуты выше, а по вертикали - все участники проекта. На пересечении соответствующих строк и столбцов необходимо отражать, какой именно статус имеет тот или иной канал связи: основной, дополнительный или специфичный. Таким образом, просматривая строки, можно оценить степень дублирования информирования - взаимодействие с участниками по нескольким коммуникационным каналам. Каждая группа участников должна быть проинформирована хотя бы раз по формальному каналу, хотя бы раз по специфичному и один раз по неформальному коммуникационному каналу проекта. Степень дублирования следует соотносить с анализом воздействия (см. соответствующий раздел) участников проекта: если участник проекта является "агентом", то степень дублирования должна быть максимально высокой.

Таблица 7.2. Пример матрицы коммуникаций

Условные обозначения

Формальные

Специфичные

Неформальные

0 Основной канал коммуникаций / Дополнительный канал коммуникаций

Совещания

Корпоративная почта

Телеконференции

Бюллетени

Инфо-сессии

Бюллетень проекта

Обучение

Стенды вопросов

Коучинг

Чаты

Общение в фойе

Телефонные разговоры

elevatorpitch

Участники проекта

Отдел сбыта

Руководство

среднего звена

Производствен-

ные отделы

Поставщики

Клиенты

Профсоюзы

Анализируя матрицу коммуникаций по вертикали, можно определить стратегическую значимость определенного коммуникационного канала: если он оказывается основным коммуникационным каналом для большого количества групп участников, то следует его рассматривать как значимый актив проекта.

Необходимость реализации обратной петли управления, в том числе и в коммуникациях, может быть обосновано следующим образом.

Эффективное информирование возможно только при двунаправленности проектных коммуникаций - наличии прямого и обратного канала связи. Последний из них обеспечивает контроль первого.

Мониторинг эффективности каналов информирования предполагает следующие аспекты:

· качество информации о проекте, поступающей по установленным официальным каналам информирования;

· достаточная интенсивность поступающей информации;

· полнота информации, поступающей по установленным официальным каналам информирования.

Процесс мониторинга эффективности информирования будет осуществляться путем распространения опросных форм (анкетный опрос) с установленной периодичностью и с использованием горячей линии вопросов и ответов на основе телефонной связи.

Рассмотренные 5 пунктов не являются исчерпывающим списком разделов стратегии коммуникации, но они наиболее значимы и, как правило, обязательны для грамотной подготовки плана коммуникаций.

Для введения в этот раздел, относительно редко выносимый на отдельное рассмотрение, дадим определение ключевым терминам.

Конфигурация - поименованный набор элементов, являющихся результатами проекта.

Элемент конфигурации - результат проекта или компонент результата, контролируемый в рамках процесса управления конфигурацией.

Ответственность за планирование, функционирование и контроль процесса управления конфигурацией возложена на менеджера по управлению конфигурацией. Если проект небольшой, эти функции выполняет руководитель проекта, но с увеличением масштаба проекта эта роль становится главной и требует отдельного назначения.

В должностные обязанности менеджера по управлению конфигурацией обязательно входит [22]:

· разработка планов и процедур процесса управления конфигурацией;

· обеспечение реализации планов и документирование результатов;

· определение базовых положений проекта и содержание релизов;

· организация и контроль выполнения процедур процесса управления конфигурацией;

· контроль инструментальных средств хранения информации о процессе управления конфигурацией.

Определение объектов управления конфигурацией выполняется на основе анализа запланированных результатов проекта, зафиксированных в ключевых проектных документах: уставе и содержании проекта. По результатам анализа устанавливают структуру и организацию элементов, необходимых для создания рабочей среды процесса управления конфигурацией.

Работы по идентификации конфигураций определяют контролируемые элементы, устанавливают схемы идентификации для элементов и их версий, а также задают инструменты и описывают технику, которые используются для управления этими элементами. Данная деятельность является основой для всех других работ по конфигурационному управлению.

Идентификация элементов конфигурации, которые необходимо контролировать, служит первым шагом в организации контроля изменений, в рамках описываемого подхода реализуемых при помощи процесса интегрированного управления изменениями. Правильный выбор элементов конфигурации важен для обеспечения управляемого набора контролируемых элементов. Структурные связи между выбранными элементами конфигурации (и их составляющими) влияют на работы проекта. Элементы конфигурации развиваются по мере выполнения проекта. Версия элемента конфигурации рассматривается в качестве определенного состояния эволюционирующего элемента. По мере выполнения проекта происходит обновление версий - новая версия элемента, предназначенная для замены его текущей, старой, версии.

К объектам управления конфигурацией относятся компьютерные ресурсы, сервисное обслуживание, инструментальные средства, необходимые для создания инфраструктуры проекта. Своевременное создание инфраструктуры проекта является одним из критических факторов успеха на этапе планирования.

Элементы конфигурации формируются по результатам разработки рабочего плана проекта. Новый элемент конфигурации принимается от уполномоченного члена команды проекта. Элементу присваивается идентификатор, определяется его начальное состояние и производится его размещение в репозитории УК, где устанавливается защита от несанкционированного доступа.