Психология управления. Каждый положительный ответ оценивается в один балл

Результаты

Каждый положительный ответ оценивается в один балл. 17 и более" баллов. Вы имеете все необходимые качества, чтобы достичь успеха в предпринимательстве.

10. Психология управления /оУ

13—17 баллов. Ваши шансы на успех в качестве предпринимателя не так очевидны. Подумайте еще раз, готовы ли вы нести всю ответственность, которую предполагает профессия свободного предпринимателя?

Менее 13 очков. Ваши шансы добиться успеха в качестве предпринимателя, по-видимому, невелики.

Не расстраивайтесь! Наберитесь опыта в интересном для вас деле, учитесь у предпринимателей в жизни, изучайте литературу о предпринимательстве. Удача дается только упорным, настойчивым и целеустремленным.

ТЕСТ «ОЦЕНИТЕ ВАШ ПОТЕНЦИАЛ МЕНЕДЖЕРА»

Прочитайте приведенные фразы, ответьте «да» или «нет».

1. Производственный опыт есть только часть требований для продвижения и успеха.

2. Основой вашего продвижения к следующей ступени является совместимость с вашим шефом. Вы должны понять его и затем изменить себя в соответствии с его ожиданиями.

3. Играющая «команда» и участие в корпоративной игре есть функциональная предпосылка карьерного прогресса, и вы должны следовать правилам игры.

4. Вы нуждаетесь в развитии навыков преодоления ежедневной фрустрации.

5. Вы должны постоянно готовиться к будущему и не позволять прошлому связывать вам руки.

6. Вы должны иметь хорошее чувство деловитости и устоявшееся желание делать добро.

7. Получение ключевых постов вашим шефом может усилить его эффективность и открыть многие двери для вас.

8. Делая себя «совершенно необходимым», вы движетесь вверх, но продолжать так действовать, хотя вы уже стали «совершенно необходимым» — значит отодвигать себя от цели.

9. Быть «одиноким волком» чуждо менеджменту и может разрушить вашу карьеру.

10. Расширение ваших знаний и управленческих навыков, вытекающих из ваших занятий, — есть фундаментальное требование для успеха в управленческой карьере.

11. Ваши представления в большей степени базируются на ваших лидерских и административных навыках и в меньшей степени на технических.

12. Продолжение образования и саморазвития становится вашим жизненным путем.

13. Ваша управленческая карьера контролируется не только вами, но и
частично (если не в основном) организацией и людьми, с которыми вы
работаете.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

14. Вы должны учиться источать и испытывать гордость за свои достижения.

15. Ваша задача как менеджера — не делать работу самому, а делать ее с помощью других.

16. Вы будете уделять достаточно времени своей семье. Если вы хотите
полноценной семейной жизни, вы должны быть удовлетворены худ
шей работой.

17. Ваш внешний вид, одежда, манеры имеют большое значение для вашего имиджа и карьерных достижений.

18. Поддержка организационной политики и воля к согласию есть важный критерий управленческого карьерного успеха. Интересы организации должны быть на первом месте.

19. Вы предпочитаете быть индивидуалистом приватно и конформистом публично.

20. Вы испытываете потребность быть спонсором, ментором.

Суммируйте число позитивных ответов и умножьте на пять. Полученный результат можно интерпретировать как процентное выражение уровня вашего управленческого потенциала относжельно уровня, присущего преуспевающим менеджерам.

ТЕСТ «ВАШ СТИЛЬ РАБОТЫ С БУМАГАМИ»

	Совершенно справедливо	Пожалуй, справедливо	Не совсем так	Совершенно не так
Группа 1.Когда у меня полно неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги встррону. Когда я не слишком загружен прочими делами, я обрабатываю большую часть бумаг сам. Я сам разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто не справится, а вид непрочитанных бумаг меня раздражает.

10»

Психология управления

Продолжение

	Совершенно справедливо	Пожалуй, справедливо	Не совсем так	Совершенно не так
Группа 2.Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить за себя важный документ.
Большую часть документации по менее важным вопросам готовят мои подчиненные.
Я обращаюсь за помощью к другим только тогда, когда возможность служебных неприятностей становится весьма реальной.
Группа 3.Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаю в сторону.
Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адресованную мне.
Я не считаю, что объем и характер служебной переписки отражают успешность моей работы и мое положение в нашей организации.

ГЛАВА IIL Лидерство и руководство

Окончание

	Совершенно справедливо	Пожалуй, справедливо	Не совсем так	Совершенно не так
Группа 4.Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы зафиксировать ее в документах. Лишь мысль о возможных неприятностях может заставить меня дописать служебный доклад. Пока у меня есть более важные дела, я откладываю рутинную документацию в сторону.

Подсчитайте набранные вами очки: за каждый ответ «совершенно справедливо» полагается 3 очка, за «пожалуй, справедливо» — 2 очка, за «не совсем так» — 1 очко, за «совершенно не так» — 0 очков. Суммировать очки надо отдельно по четырем группам вопросов.

Если вы набрали по первой группе 7 и более очков, то вы скорее всего «суперисполнитель», а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Если вы к тому же набрали немало очков (5 и более) по четвертой группе, значит, вам присущи еще и черты «волокитчика». Это означает, что ваша репутация и карьера — под угрозой. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится ваша постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и подчиненных.

Если вы набрали 7 и более очков по второй группе, то вы скорее всего «распасовщик». Конечно, делегирование обязанностей — одно из важнейших правил современной науки об управлении. Оно может значительно облегчить вам работу, естественно, если делегировать правильно. Между тем многие подобные руководители, увлекаясь делегированием, забывают о необходимости постоянно учить и контролировать тех, кому они передают те или иные задания. Это нередко ставит под удар их самих. Ведь в конечном счете за все несет ответственность руководитель. Конечно, ошибаясь и ушибаясь, вы постепенно овладеете искусством делегиро-

Психология управления

вания, но лучше сократить болезненный путь, проштудировав литературу по вопросам управления.

Если вы набрали 7 и более очков по третьей группе, значит, вам присущи черты «антибюрократа» и вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому вам стоит либо пересмотреть свое отношение к «бумажкам», либо поискать себе место в организации, где бумажной работы меньше.

Наконец, если по четвертой группе вы набрали 3 очка и менее, то вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие вашего личного присутствия. Если же вы набрали по этой группе 7 и более очков, значит, в вас, наоборот, слишком много от «волокитчика» и вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.

Ну, а если количество очков, набранное вами по всем четырем группам вопросов, примерно одинаково и колеблется в границах 3—5, это можно считать свидетельством разумного отношения к бумажной работе и отсутствия у вас ярко выраженных черт «бумажных неудачников».

Это, конечно, приятно, но все же справляться с тем объемом бумаг, которые к вам поступают каждый день, все равно трудно. Что же, посмотрим, можно ли вообще сократить документооборот.

ТЕСТ «КОМПЛЕКС УГРОЖАЕМОГО АВТОРИТЕТА»

Подумайте и обведите кружком ту букву, которая соответствует ответу, наиболее близкому вашим личным убеждениям:

1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько
хорошо, насколько это возможно.

А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.

2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего пред
приятия явления и события.

А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.

3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе,
является плохое отношение или глупость части моих сотрудников.

А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.

4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство
моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения.

"А — признаю полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

5. Многие сотрудники плюнут на мои неудачи.

А — совершенно верно: Б — частично верно; В — скорее верно; Г — совершенно неверно.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому
научиться.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен;

7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руко
водителя.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г —совершенно не согласен.

8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто крити
ковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне.
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авто
ритет руководителя.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г— совершенно не согласен.

12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, ко могу ска
зать, что принимаю правильные решения.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно
на свое мнение.

а — всеггг!; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

14. Меня нервируег кглояльность людей, которые публично выступают
против моих распоряжении.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но счи
таю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

Подсчитайте ответы.

Если у вас явно преобладают ответы «А», будьте осторожны — «комплекс угрожаемого авторитета» может стать вашей болезнью.

Если у вас явно преобладают ответы «Б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенность к данной болезни.

Если у вас явно преобладают ответы «В», то вы занимаете по отношению к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.

Если у вас явно преобладают ответы «Г», то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».

Если ни один из типов ответов не получил у вас явного преимущества, значит, этот тест не может описать вас достаточно точно.

Психология управления

«Комплекс угрожаемого авторитета» проявляется в том, что руководитель опасается предложений и критических замечаний своих подчиненных, полагая, что это может в какой-то степени «уронить его авторитет» и старается спасти свой авторитет любой ценой. Каковы последствия?

Укажем только на некоторые из них:

— расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета, и
соответственно меньше времени остается на решение основных
задач организации;

— затрудняется и даже становится невозможным нормальное фун
кционирование информационных каналов внутри организации,
особенно на ее высших уровнях, что очень напоминает склероз
головного мозга;

— отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в орга
низации и подрывается творческое отношение сотрудников к сво-

- ему труду. Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск «козлов отпущения», а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению «авторитета» и его «двора»;

— меняется кадровая политика — предпочтение отдается тем, кто
послушнее поддакивает руководителю.

Какие же факторы способствуют появлению «комплекса угрожаемого авторитета»? Назовем некоторые из них:

фальшивое положение — это ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;

объективные неудачи — когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;

чрезмерная сложность ситуации — когда решение задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают ранее вполне удовлетворительные возможности руководителя;

соперничество внутри руководства — в результате в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;

деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;

психологическая «хрупкость» авторитета — ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое, и подобную неуверенность в себе, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

Дата добавления: 2015-04-29