Информация к размышлению. Почему не всегда стоит выходить сразу на уровень руководителей круп­ного клиента, даже если у вас есть такая возможность?Руководитель высокого ранга в

Почему не всегда стоит выходить сразу на уровень руководителей круп­ного клиента, даже если у вас есть такая возможность? Руководитель высокого ранга в крупной компании, с одной стороны, во многом поли­тик, а с другой — специалист, время которого стоит очень дорого. В свя­зи с «политической» причиной в каждом новом контакте он в первую очередь будет искать отрицательные моменты для своей карьеры (и ин­тересов подчиненных подразделений), а затем будет пытаться опреде­лить, чем привлечение вас в качестве поставщика может быть полезно именно ему. Следствие этого для вас: пока он не убедится, что у вас до­статочно информации для того, чтобы он не мог вам отказать по причи­нам общего плана — «мы не видим в этом необходимости», «данная про­дукция не будет востребована» и т.п. — он будет стараться как можно скорее «устранить» вас как нарушителя его спокойствия. У него и без вас достаточно проблем.

А в связи с «профессиональной» причиной он ждет от вас предельно конкретной формулировки вашего предложения, так как скорее всего он хорошо понимает проблемы своего подразделения и хочет услышать обоснованные варианты их решения, а не рекламу вашей компании. Следствие для вас: если ваши предложения будут слишком общими, то вам укажут на «наличие у крупного клиента серьезной специфики», «необходимость наличия у вас многолетнего профильного опыта», ины­ми словами — просто вежливо пошлют назад в офис и попросят больше не звонить.

Таким образом, перед контактом с крупными руководителями надо проводить серьезную подготовительную работу. Это верно практически для всех случаев, кроме тех, когда данный руководитель является ва­шим хорошим знакомым и вы можете просто поговорить с ним «без про­токола».

Получив «советы» по дальнейшим шагам, вы должны наладить от­ношения со всеми заинтересованными лицами, уточнить их персо­нальные потребности, касающиеся вашей продукции, и попытаться на основе полученной информации сделать компромиссное предложение для компании. Компромисс заключается в том, что предложение пря­мо или косвенно учитывает интересы всех представителей клиента, но интересы начальников имеют приоритет в сравнении с интересами их подчиненных, а предложение в целом тем не менее направлено на удовлетворение реальных потребностей компании.

Глава 13, Продажи крупным клиентам_________________________________ 209

Последний пункт окажется особенно важным, когда вы будете по­лучать финальное одобрение вашего предложения. Как правило, серь­езные контракты подписывают высшие должностные лица компании, которые опять же хотят получить конкретную информацию о том, что даст компании удовлетворение потребностей одного или нескольких подразделений.

Резюмируя описанный подход, отметим, что сначала необходимая информация получается снизу, затем на высоком уровне она подтвер­ждается и вас снова отправляют на нижний уровень согласовывать условия сотрудничества, которые в итоге будут утверждаться на верх­нем уровне. Обратите внимание на то, что в основном продажа вашей продукции, как ни странно, идет на нижнем уровне. Верхний уро­вень — это уровень презентации промежуточных и конечных резуль­татов, который фактически закрепляет принятые на нижних уровнях решения.

Для достижения целей на каждом из этапов вам придется вести «на­ступление по всем фронтам на крупного клиента», выполняя различ­ные дополнительные работы, также направленные на продажу вашей продукции.

Дополнительные направления работы с крупными клиентами

Основная цель всей работы с крупным клиентом — снижение различ­ных «форс-мажорных» рисков. Например, вашему контракту могут сильно помешать кадровые перестановки у крупного клиента, реструк­туризация его оргструктуры, противоречия между подразделениями и т. п. Не все эти риски можно предотвратить, но многие можно суще­ственно снизить.

Лучших результатов вы добьетесь, если сможете держать под конт­ролем (с точки зрения информации) всех интересующих вас сотруд­ников крупного клиента. В таком случае вы сможете заранее получать информацию о появлении различных рисков и заблаговременно вы­рабатывать контрмеры. Получить такой «контроль» можно только че­рез установление хороших личных взаимоотношений с соответствую­щими сотрудниками крупного клиента. Проще всего этого добиться, оказав человеку определенную услугу: помочь устроить его ребенка (родственника, знакомого) на работу (можно даже в свою компанию), посоветовать интересные профессиональные тренинги, познакомить с известными людьми, предложить билеты на театральную премьеру или в VIP-ложу на спортивное мероприятие — понятно, что конкрет­ный метод зависит от конкретного человека.

14- 1661

210_______________________________ _______________ Управление продажами

Кроме личных контактов стоит также делать упор на создание имид­жа вашей компании (и ее сотрудников) для крупного клиента. Сотруд­ник крупной компании хочет снизить возможные риски от принятия каких-либо решений почти так же сильно, как и госчиновник, и будет рад, если вы «позволите» ему сказать про вас: «Эти ребята — крупные профессионалы в своем деле. Если даже у них что-то и не получится, то значит, это не получилось бы и у других компаний».

И решающим важным направлением является дифференцирован­ное предоставление информации различным сотрудникам крупного клиента. Человек так устроен, что если ему с утра предложить чашку кофе, то он ее без сомнения выпьет, а вот если спросить его, хочет он кофе или чай, да еще и с сахаром или без сахара, то он начнет думать, что лучше выпить с утра. Возвращаясь к нашей теме, отметим, что по возможности каждого из сотрудников крупного клиента необходимо знакомить только с той информацией, которая важна именно ему. Лю­бая лишняя информация опасна для вас тем, что представитель кли­ента решит «залезть» в соседнюю область и начать думать за других сотрудников или компанию в целом. В результате в лучшем случае вы потеряете время, в худшем — контракт в целом, если «закопанные» в ваших документах моменты потребуют дополнительного обсуждения и проработки клиентом и т. п. Если решение серьезно затянется, то потом продажу придется начинать заново.

Координация работы с крупным клиентом

Для выполнения такого объема работ вам, несомненно, придется привлекать несколько сотрудников вашей компании: менеджера по продаже, специалиста по производству, сотрудников отдела маркетин­га, руководителей компании — и, возможно, специалистов: партнеров и поставщиков, так как крупный клиент потребует больших объемов информации. Эту информацию надо будет собирать, перерабатывать, презентовать, обсуждать, корректировать, снова презентовать, утвер­ждать и т. п.

Координацию данной работы стоит поручить именно менеджеру по продаже, так как его задача основная — продажа вашей продукции круп­ному клиенту. Все остальные работы, выполняемые другими сотруд­никами, должны быть подчинены этой цели. Кроме того, менеджер может являться информационным центром продажи, контролируя все контакты, информационные материалы и другие работы с крупным клиентом.

Глава 13. Продажи крупным клиентам__________________________ 2Ц

Для реализации задачи менеджеру понадобится информационная система, поддерживающая групповую работу, хранящая всю инфор­мацию и предоставляющая доступ к ее частям различным сотрудни­кам, участвующим в продаже.

С точки зрения управления данным процессом (если крупный клиент скорее исключение, чем правило для вашей компании) стоит отойти от принципов, применяемых для остальных продаж. Более эффектив­но использовать принципы проектного менеджмента, рассматривая продажу крупному клиенту как своеобразный мини-проект. Особое внимание стоит уделить координации работы различных сотрудников и, конечно, работе с рисками.

В зависимости от специфики крупного клиента стоит использовать различные методики отчетности и контроля выполнения работ по про­даже. В большинстве случаев наиболее эффективным оказывается проведение регулярных планерок, позволяющих участникам продажи обменяться свежей информацией и наметить дальнейшие шаги. Орга­низацию планерок, протоколирование решений и контроль их испол­нения лучше всего опять же поручить менеджеру по продажам.

Кто несет ответственность за работу с крупным клиентом?

Поскольку основная координирующая, а по сути руководящая и направляющая роль принадлежит менеджеру по продажам, то логич­но, чтобы именно он отвечал за результат работы с данным клиентом.

Если вы согласны с этой мыслью, то примите во внимание факт, что в команде менеджера могут работать и сотрудники, находящиеся выше его по должностной лестнице. В связи с этим данного сотрудника не­обходимо наделить всеми полномочиями, которые ему потребуются для выполнения своей работы. В частности, все высокопоставленные члены команды должны неукоснительно придерживаться «политики партии» при общении с данным клиентом, выполняя определенные для них менеджером задачи. Например, будет абсолютно логично, если генеральный директор вашей компании, уезжая поиграть в гольф с вице-президентом крупного клиента, получит от соответствующего менеджера задание «узнать во время встречи отношение руководите­ля отдела закупок к продукции вашей компании и уточнить, когда оп­тимально устроить презентацию для совета директоров крупного кли­ента». И по приезде с такого «спорт-сейшна» генеральный директор должен обязательно отчитаться перед менеджером о достигнутых ре­зультатах.

212______________________________________________ Управление продажами

Если последнее предложение вызвало у вас явное несогласие, не «вешайте» на менеджера ответственность за продажу данному круп­ному клиенту. Нет ничего хуже, чем если во время гольфа генераль­ный директор будет демонстрировать представителю крупного кли­ента полное незнание планов вашей компании по работе с ним и ссылаться на своего сотрудника, «который за это отвечает». Это пока­жет своеобразное пренебрежение и к данному клиенту, и, что самое плохое, к работе своего сотрудника. Неудивительно, если знакомый вашего генерального директора, представляющий крупного клиента, будет демонстрировать такое же пренебрежение при встрече с рядо­выми сотрудниками.

Профессиональное же поведение в данном случае подразумевает, что генеральный директор однозначно подтверждает, что он работает «в одной команде» со своими сотрудниками и абсолютно искренне признается клиенту в том, что ваша компания в нем заинтересована. А вот решать поставленные ему менеджером задачи он может любым удобным ему способом, главное здесь — результат.

Указанные методы аналогично применимы для большинства нео­фициальных мероприятий, на которых представители вашей компании встречаются с потенциальными клиентами. Независимо от занимае­мой должности сотрудник вашей компании должен всегда представ­лять ее интересы (по крайней мере, распространяя о ней исключительно положительную информацию), а если он работает в одной из команд по продажам, то и решать поставленные ему руководителем команды задачи. Не забудьте, что данные работы должны найти свое отражение в системе мотивации сотрудников, о чем мы говорили в главе 5.

Можно ли аналогично организовать работу со всеми остальными клиентами?

Правильнее всего ответить на этот вопрос так: «только в случае, если все ваши клиенты — крупные компании», и не только потому, что работа с каждым клиентом как с крупным — очень дорогое удоволь­ствие.

Организовывая работу с крупным клиентом, мы ориентируемся на успех в значительно большей степени, чем при работе с более мелки­ми клиентами, потому что для нас важнее привлечь крупного клиента, чем мелкого. Встретив трудности в работе, мы продолжаем искать пути продажи крупному клиенту, в то время как в аналогичном случае с мелким клиентом мы бы сразу про него забыли и стали работать со следующим.

Глава 13. Продажи крупным клиентам__________________________ 2|3

Обязав сотрудников работать с каждым клиентом как с крупным, мы сделаем работу менеджеров по продажам менее эффективной. Вме­сто концентрации на наиболее вероятных продажах мы заставим их равномерно распределять усилия по всем клиентам, с которыми они работают. В результате и продаж будет меньше, и клиентов обработать они смогут тоже меньше.

Поэтому стоит выбирать по каждому сегменту клиентов именно тот метод работы, который будет соразмерен ожидаемым от его примене­ния доходам.

Стратегические «плюсы» сотрудничества с крупными клиентами

Дата добавления: 2015-04-29