Подход к оценке деятельности органов управления

Этот подход зачастую страдает двумя крайностями:

1) анализируется уровень учреждения — его материально-техни­ческое, кадровое обеспечение, заслуги, отмеченные правительст­вом, — а итоги управленческой деятельности как бы остаются в тени;

2) все внимание направлено на результаты деятельности учрежде­ния, практически без учета затрат (в соотношении: «затраты — вы­пуск»).

Между тем измерение должно сопровождать все четыре этапа про­цесса деятельности исходя из системного подхода: ввод — поступле­ние ресурсов, в том числе денежных средств, оборудования, людей; внутренний процесс — превращение ресурсов в результаты деятельно­сти: выход — результаты деятельности (услуги, программы, сделки, которые должна обеспечивать организация); конечный результат дея­тельности, отражающийся в оценке степени соответствия результатов ее важнейшим целям. ₍

Чтобы осуществить замеры и оценку деятельности государствен­ных учреждений, нужно иметь критерии (греч. кriterio — отличитель­ные признаки, мерило, «пробный камень») и показатели для соотно­шения, замера.

Наиболее распространенными показателями оценки работы пред­приятий и менеджмента считаются следующие: показатели себестои­мости, показатели производительности труда, часто и степень исполь­зования производственных мощностей, материальных ресурсов, кон­трольное время на выполнение конкретного задания, объем, общее количество выполненной работы, показатели соотношения между спросом и предоставлением услуг.

Посмотрим, как это адаптируется к административно-управленче­ской сфере.

19.2.1. Экономия в управлении

Девизом при определении затрат на управление должно стать: го­сударство может оказывать людям услуги по приемлемым для них це­нам.

Затраты на управляющие структуры — немаловажный критерий при определении экономичности управления.

Затраты имеют определенную структуру и различное значение по степени влияния на конечный объект управления. Сюда входят расхо­ды на оплату труда управленческих работников, социальное обеспече­ние работников аппарата, командировочные расходы, расходы на орг­технику и ЭВМ и т. д., которые надо соотносить с реальным влияни­ем соответствующих управляющих воздействий на общественное развитие. К сожалению, этого пока нет, а значит, нет и материальной заинтересованности персонала государственного органа в результатах своего труда. Зависимость нужна в прямо пропорциональном измере­нии, идет речь об экономичности каждой структуры, каждого участ­ника управления, каждого единичного управленческого решения, дей­ствия, отношения. Есть влияние и положительный результат конкрет­ного управленческого воздействия — должна в прямой пропорции возрасти заработанная оплата (доплата, премия, вознаграждение и прочего вида). |

Сюда же входят затраты (средства) на подготовку и переподготов­ку служащих, повышение их квалификации, развитие профессиональ­ного, интеллектуального, творческого и других видов личностного по­тенциала персонала управления. При некоторой опосредованное™ влияние этого фактора на конечную эффективность, его значение при определении качественных параметров результативности достаточно велико.

В целом показатель экономичности (затратности) выявляет, во сколько обходится служба или подразделение.

Конечно, оценивать место и роль в обществе, эффективность го­сударственного органа (службы, подразделения) только путем измере­ния уровня затрат на него — в высшей степени примитивный метод, по определению не учитывающий продуктивности (как совокупности экономии и результативности), эффективности управления. Главный акцент переносится на учет интересов граждан, потребителей и нало­гоплательщиков.

19.2.2. Продуктивность в управлении

Продуктивность в управлении — это критерий оценки самого процесса управления, производительность труда управленцев, определяет­ся соотношением между результатами, фактически полученными
с помощью имеющихся ресурсов, и максимальными результатами, ко­торые можно получать с их помощью, т.е.: \

1) оценивается управление по достигнутым результатам;

2) и в соответствии с ценой, которую за них прищлось платить, издержками в управленческом производстве.

Оцениваетсд продуктивность с помощью таких понятий, как «уси­лия», «работа» и «результаты».

Усилия относятся к тому, что считается трудозатратами, измеряе­мыми, например, в человеко-часах (например, сколько стоит обрабо­тать заявку на жилищное пособие?).

Работа — результат приложения усилий, она относится к деятель­ности, выполняемой в течение определенного количества челове­ко-часов. Это показатели объема проделанной работы, без определе­ния качества или того, насколько она сЬответствует желаемым целям. Например, сколько заявок на пособие обрабатывает за час один ра­ботник?

Результат — измеряет и усилия и работу, но при этом указывает на эффект этого усилия или работы при выполнении стоящей задачи. Таким образом, системная цепочка определения продуктивности вы­глядит следующим образом:

затраты -» усилия -» работа -» результаты.

Результатами деятельности государственной организации является как прямой внешний «выпуск» (услуги — например, выписанные чеки или количество дней нахождения пациента в государственной больнице), так и внешние косвенные результаты (повышение качества жизни клиентов или их возможность обеспечить собственную заня­тость). Кроме того, к результатам деятельности этих организаций от­носится «внутренний продукт» (обычно это услуги типа повышения квалификации и переподготовки кадров, эксплуатации и ремонта зда­ний и оборудования), что является необходимым условием обеспече­ния внешних выходов и косвенных результатов. Оценка деятельности должна охватывать все три стадии: оказание внешних услуг, внутрен­ние услуги и достижение косвенных результатов с использованием концепции «пакетного анализа данных».

Оценка деятельности любого коллектива будет субъективной и произвольной без надежной системы измерения результатов работы. И все же надежной системы измерения в государственных учреждени­ях пока нет. А если и существует, то в виде простого учета производ­ственных показателей — количества удовлетворенных запросов, коли­чества принятых решений, количества закрытых дел и т. п. Редко учи­тываются несколько критериев продуктивности. В результате управленцы не могут сравнивать свою деятельность с работой в дру­гих учреждениях, деятельность своего департамента с работой других подразделений организации и даже собственную деятельность в раз­ные периоды времени.

Оценивая выпуск управленческой продукции, необходимо четко разграничить и сопоставить фактически предоставленные услуги и ха­рактеристики услуг, имеющие первостепенное значение для граждан- потребителей. Можно выделить пять векторов: вектор затрат; вектор фактического выпуска товаров и услуг; вектор последствий прямых результатов выпуска (речь идет о степени безопасности, о бесперебой­ности работы транспортных магистралей и т. п.); вектор внешних ус­ловий, характеризующих условия жизни местного населения.

Эффективная характеристика продуктивности трудоемких управ­ленческих работ обычно представляется на двух уровнях:

• конкретной деятельности, когда рассматривается распределение рабочего времени при выполнении специальных, четко определенных типов работ или решаемых задач;

• трудовых процессов, когда, например, подсчитывают все время, потраченное на означенную работу, телефонные разговоры, прове­денное на собраниях и т. п.

Чтобы отыскать возможности повышения производительности профессиональной деятельности, полезно ввести еще два уровня:

— функциональный, на котором решаемые задачи распределяются по широким функциям с учетом общих целей деятельности. Функ­циональное распределение времени позволяет выявить, насколько ра­ционально с точки зрения целей и задач организации персонал рас­пределяет и использует рабочее время. Чтобы получить точку отсчета, надо разработать схему «идеального» или «желаемого» распределения рабочего времени, которой будут руководствоваться менеджмент или сами работники; \

— квалификационный, который показывает, какой процент време­ни тратится на высокопрофессиональные задачи, требующие незави­симого суждения и знаний, и какой на работу более низкого уровня.

Здесь опять необходима стратегическая классификация задач по профессиональным функциям и уровням квалификации. Квалифика­ционный анализ позволит выявить потенциальные возможности ин­форматизации, исключающие низкоквалифицированные работы, пе­редачи соответствующих функций (операций) низкооплачиваемому низкоквалифицированному персоналу.

Верную картину может дать тщательный внешний хронометраж на протяжении 3—4 недель, но это требует затрат и мешает работе.

Другой способ — предложить работникам «раскладывать» затра­ченное время по определенной, заранее заготовленной схеме — это требует меньше затрат и не так отвлекает от дел. Но... даже хорошо сконструированный опрос мнения специалистов о том, как они ис­пользуют собственное рабочее время, может не дать реальной карти­ны, если опрашиваемые не заинтересованы в результатах. Поэтому главное условие сбора информации — честная, надежная помощь оп­рашиваемых специалистов, их интерес, проверка полученных данных. Выбор способа зависит от цели исследования. Если анализ должен по­казать, сколько сотрудников нужны учреждению, необходимы точные данные и стоит пойти на существенные расходы. Если задача состоит! в поиске возможностей совершенствования трудовой деятельности, не» касающихся квалификационного уровня сотрудников, норм и стандартов, опрос вполне обеспечит необходимой информацией без лиш-1 них затрат.

Сравнительная оценка продуктивности работы различных структур и подразделений — дело непростое, ибо функциональные области су­щественно различны. Кроме того, использования единственного пока­зателя недостаточно, чтобы выявить определенный критерий, характеризующий работу.

Важнейшим специальным критерием продуктивности (и одновре­менно качества, эффективности) управления являются затраты време--ни на решение управленческих вопросов и осуществление управлен-⁴ ческих операций. К сожалению, часто бывает так, что принимается очень важное для людей управленческое решение, указывается срок исполнения, но, увы, он нарушается и задача переходит на следую­щие сроки. «Долгострой» в принятии и реализации управленческих актов — это показатель неэффективности власти. Люди устают ждать и появляется недоверие к власти. Таким образом, появляются издерж­ки социально-экономического и морального, политического характе­ра.

В сфере социальных услуг от неоперативности обычно страдают люди, вынужденные, например, дожидаться места в больнице, очере­ди на прием к специалисту или расследования сообщений о жестоком обращении (с детьми, или в домах престарелых, или в Матросской Тишине).

В некоторых случаях необходим «абсолютный» стандарт оператив­ности. Скажем, следует учитывать, что расследование случаев жесто­кого обращения с несовершеннолетними или престарелыми должно, начинаться в течение 24 ч после получения информации. Тогда при, оценке эффективности можно учитывать процент расследований, на­чатых в положенный срок.

При оценке продуктивности управленческой деятельности важна оценить стиль и методы работы.

Стиль функционирования субъектов управления, который характеризуется соотношением между нормоустановительной, нормоприменительной и непосредственно организаторской деятельностью, содержанием и количеством принимаемых решений, смыслом и числом со-; вещаний, заседаний, проверок и других организационных действий, сосредоточением управленческих.усилий на деятельности & органа» или управляемых объектах и иными элементами. Стиль зависит не; только от личности руководителя и функционирования соответствую­щей системы и подсистемы управления, но и от того, насколько 444 Раздел III. Управленческий процесс как исполнение государственной (муниципальной) службы в них четко «описаны» цели, как распределены функции, как обеспе­чены они организационными ресурсами и т. д.

Сокращение числа и продолжительности различного рода заседа­ний, совещаний, представительских и пиаровских акций, излишней отчетности положительным образом отражается на производительно­сти труда руководителей и служащих.

В ряду специальных показателей работы государственных учрежде­ний Методы решения задач, управленческие подходы. Например, от­каз от административно-императивных методов, привлечение общест­венности к решению общественно значимых задач, в том числе рас­крытию преступлений милицией, наведению порядка на улицах и дворах, озеленению города и т. п., тоже показатели сущностного предназначения и продуктивности работы государственных учрежде­ний. Впрочем, измерение продуктивности следует вести на основе по­лученных результатов, а не используемых методов. Результаты, а не методы поддаются измерению. Например, деятельность органов здра­воохранения, «милиции, пожарной охраны можно оценивать по ре­зультатам профилактической работы, на которую рассчитывают граж­дане, в то же время по экономии, обеспеченной за счет выполнения данных функций.

На взгляды менеджмента в государственных учреждениях повлиял рожденный опять-таки частным сектором качественный подход.

Дата добавления: 2015-04-29