Затраты на реорганизацию

Любая реорганизация требует средств и имеет смысл, если выгоды от ее проведения будут превышать затраты. Мы не всегда представля­ем себе совокупность затрат на реорганизацию. Эту проблему практи­ка трактует упрощенно, упуская из виду существенные элементы. По­этому проблемы составных элементов затрат на реорганизацию заслу­живают внимания. Термину «затраты» мы придаем праксеологическое значение, т. е. включаем в него все отрицательно оцениваемые по­следствия реорганизации независимо от того, можно ли представить их в денежном выражении.

1. Непосредственные финансовые затраты. Это, пожалуй, единственный элемент, о котором никогда не забывают. Часто приходится платить за разработку концепции и за усилия, требующиеся для вне­дрения ее в жизнь.

2. Переходный период в работе учреждения. Каждое учреждение, каждый административный орган в период реорганизации ослабляется прежде всего по той причине, что значительная часть энергии отвле­чена на процесс реорганизации. Временно снижается производитель­ность труда. Особо сложное положение может возникнуть, если в мо­мент этого временного ослабления учреждение сталкивается с трудно­стями, вызванными неблагоприятными изменениями во внешней обстановке. Практический совет здесь такой: следует избегать реорга­низации в период увеличения работы.

3. Усиление давления на учреждение. Эта проблема тесно связана с предыдущей. Существует определенная закономерность, состоящая в том, что период ослабления, переживаемый каким-то учреждением, как бы вызывает усиление всевозможного давления на него. Каждый человек в учреждении и каждый не удовлетворенный чем-либо «кооперант» учитывает, что в период реорганизации многие уже закрытые дела могут быть снова рассмотрены. Учреждение, переживающее ре­
организацию, в некоторых случаях поддается нажиму, которому не поддалось бы в нормальных условиях. Этот момент весьма важен, но, как правило, не учитывается в качестве элемента затрат реорганиза­ции.

4. Опасность для специалистов. Если вследствие реорганизации будет принят другой, чем был до этого, критерий распределения рабо­ты между участниками реорганизуемого коллектива, то диапазон спе­циализации изменится. Ликвидация некоторых должностей или заме­на их другими зачеркивает пригодность значительной части приобре­тенной работниками специализации. Приобретение специализации требовало, как правило, много времени. Трудно надеяться на актив­ность, направленную на повышение квалификации, когда определен­но вырисовывается перспектива реорганизации учреждения.

5. Разрушение социальной специализации. Каждое структурное под­разделение, как и каждое рабочее место, взаимодействует с целым ря­дом других подразделений и рабочих мест. Круг взаимного сотрудни­чества обычно определяется предписаниями. Но, во-первых, соблюде­нию этих/как и всяких других, предписаний необходимо научиться, а во-вторых, речь идет о живых людях со всем багажом их привычек, навыков, предубеждений, пристрастий и даже предрассудков, с мно­гообразием индивидуальностей. В ходе текущей работы эти люди должны познакомиться и выработать совместный modus vivendi, что нередко является неотъемлемым условием плодотворной работы.
Именно modus vivendi (образ жизни — лат.) представляет собой свое­ образную ценность, полная потеря которой наступает вследствие пе­рестановки людей, вызванной реорганизацией.

6. Проблема машинального исполнения и рутины. На многих долж­ностях можно найти такие повторяющиеся функции, которые после приобретения известного навыка выполняются без какого-либо умст­венного усилия (точнее говоря, с минимальным усилием). Не нужно доказывать, что переход к машинальному исполнению функций, ко­торые когда-то требовали напряженного внимания и умственных уси­лий, является важным источником экономии энергии и ускоряет ра­боту. Изменяя круг обязанностей отдельных работников, реорганиза­ция отнимает у людей на определенное время выгоду, приобретенную благодаря машинальному исполнению некоторых работ. Проблема цепной реакции. Реорганизация в исключительном случае затрагивает только одно реорганизуемое структурное подразде­ление. Как правило, она воздействует и на окружение. Независимо от того, имеют ли последствия реорганизации положительное или отри­цательное значение для окружения, подразделения несут определен­ные потери вследствие ревизии прежних отношений и форм взаимно­го сотрудничества с отделом, который был преобразован.

8. Ослабление эффективности инструкций и предписаний. Реорга­низация уменьшает эффективность действия правовых предписаний, приводит к широкой отмене многих из них, вызывает скептицизм по
отношению к различным правовым нормам, относящимся к данной отрасли. Следует отметить, что любая реорганизация учреждения не может обойтись без отмены значительной части предписаний и инст­рукций.

Нарушение непрерывности деятельности (нарушение микропо­литики администрации). Ранее рассматривалась проблема разработки руководителем учреждения собственной политики. При неорганиза­ции все усилия, направленные на ее достижение, будут потеряны, так как ликвидируется единица, которая ею руководствовалась. В админи­стративной практике есть вопросы одноразовые, но есть вопросы и проблемы постоянные, смысл и последствия которых проявляются только при сохранении в течение какого-то времени определенной линии поведения, когда текущие решения сохраняют свою связь и последовательность с предыдущими. Реорганизация, ликвидируя су­ществующие единицы и коллективы, создавая на их местах новые, нарушает непрерывность процесса деятельности.

Указанные проблемы (затраты) перечислены отнюдь не для того, чтобы отвратить читателя от реорганизаций, а в целях актуализации темы технологического обеспечения, сопровождения организацион­ных перемен.

Дата добавления: 2015-04-29