Тема 8. Качественные методы

Метод «Дельфи».

Главной особенностью метода Дельфи является то, что это метод поэтапного опроса экспертов и дальнейшего изолированного вынесения экспертами своих суждений, дальнейшую корректировку суждений после высказывания всех экспертов группы. Получаемые посредством такой методики оценки «весовой коэффициент альтернативы» имеет статичный, одноразовый характер. Что и приводит к последующему опросу экспертов группы.

Метод Дельфи разработан «РЭНД Корпорэйшн» для исследования в военно-технических, военно-стратегических проблемах. Авторов - Т. Гордон, О. Хелмер и Н. Долки., этого метода спонсировало органами государственной власти США и как предполагалось стал основной формой участия экспертов в принятии решений по всем видам деятельности, а в первую очередь по военной тематике.

Название «Дельфи» происходит от греческого города «Дельфы», недалеко расположенного от горы Парнас, где был храм Аппалона, знаменитый своим оракулом. К оракулу обращались с просьбой решить поставленную проблему.

Методы Дельфи характеризуются следующими чертами:

• анонимность мнений экспертов;

• регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;

• групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы.

Проведение метода дельфи.

Опрос экспертов проводится в 3- 4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов.

После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов.

1. Формирование рабочей группы (РГ), члены которой, как правило, выполняют и аналитические функции. Задача РГ заключается в организации процедуры экспертного опроса и обработке полученных результатов.

2. Формирование экспертной группы (ЭГ). В соответствии с методом «Дельфи» ЭГ должна включать не менее 10 экспертов. Как правило количество экспертов варьируется в пределах 20-30 человек, но в отдельных случаях может достигать даже 150 экспертов.

Отбор экспертов - ключевой и самый сложный момент при использовании метода. Основной критерий при отборе экспертов - их компетентность в исследуемой сфере деятельности, которая определяется, как правило, путем анкетирования с использованием методов самооценки и взаимооценки. Недостатки этих методов заключаются в следующем:

- при самооценке компетентности скорее оценивается не реальный уровень компетенции и объем знаний эксперта, а уровень самоуверенности;

- при использовании метода взаимооценки, помимо возможности проявления личностных и групповых симпатий и антипатий, играет роль неосведомленность экспертов о возможностях друг друга. В современных условиях достаточно хорошее знакомство с работами и возможностями друг друга может быть лишь у специалистов, много лет работающих совместно, однако привлечение таких пар специалистов не очень-то целесообразно, поскольку их мнения слишком похожи друг на друга.

Среди известных процедур отбора экспертов существует весьма полезный метод «снежного кома», при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто еще может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, часть фамилий, которые дадут эксперты, уже известны рабочей группы, но, как правило, появляются и некоторые новые. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов.

Использование формальных показателей (должность, ученые степень и звание, стаж, число публикаций и т.п.) при отборе экспертов, как правило, носит вспомогательный характер.

3. Формулировка вопросов и составление опросника. При составлении опросника следует иметь в виду, что формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

4. Непосредственно проведение экспертизы в несколько туров. Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос с вербальным обоснованием этих оценок.

5. Подведение итогов.

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ¼ разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

При использовании метода «Дельфи» следует учитывать следующее:

1. Количество экспертов в группе должно быть стабильно и должно удерживаться в благоразумных рамках.

2. Время между проведением туров опросов должно быть не более месяца.

3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.

5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.

6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе, если для принятия решения недостаточно информации.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании компьютера. Компьютер обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но, все же, многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Пример применения метода «Дельфи»[12].

Компания, занимающаяся морским нефтяным промыслом хочет получить информацию о том, когда можно будет использовать роботов вместо водолазов для проверки платформ под водой. Для начала прогнозирования по этому методу компания должна войти в контакт с рядом экспертов. Эти эксперты должны быть представителями самых разных областей данной отрасли промышленности, включая водолазов, инженерно-технических работников из нефтяных компаний, капитанов кораблей, инженеров по техобслуживанию и конструкторов роботов. Им объясняется стоящая перед компанией задача, и каждого эксперта спрашивают, когда по его мнению можно будет заменить водолазов роботами. Первые ответы дадут, вероятно, очень большой разброс данных, например, от 2000 до 2050 года. Эти ответы обрабатываются и возвращаются экспертами. При этом каждого эксперта просят пересмотреть свою оценку в свете ответов других экспертов. После повторения этой процедуры несколько раз мнения могут сблизиться, так что около 80% ответов даст срок от 2005 до 2015 года, что будет достаточным для целей планирования производства и реализации роботов.

Метод «Мозговая атака».

Метод мозговой атаки подробно рассмотрен в группе эвристических методов исследования систем управления. Многие ученые так и не сошлись во мнении к какой группе методов отнести метод «мозговой атаки», автор решил отнести к обеим группам, потому что с одной стороны мозговая атака является творческим методом, но с другой стороны она заменяет процесс творчества на достижение конкретной цели с выводом от специалистов.

Метод «Дерева решений».

Дерево целей представляет собой упорядоченную иерархию целей, характеризующую их соподчиненность и внутренние взаимосвязи.

[13] Дерево решений - это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.

Рисуют деревья слева направо. Места, где принимаются решения, обозначают квадратами □, места появления исходов — кругами ○,возможные решения — пунктирными линиями --------, возможные исходы — сплошными линиями ——.

Для каждой альтернативы мы считаем ожидаемую стоимостную оценку (EMV) — максимальную из сумм оценок выигрышей, умноженных на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов.

Пример.

Главному инженеру компании надо решить, монтировать или нет новую производственную линию, использующую новейшую технологию. Если новая линия будет работать безотказно, компания получит прибыль 200 млн. рублей. Если же она откажет, компания может потерять 150 млн. рублей. По оценкам главного инженера, существует 60% шансов, что новая производственная линия откажет. Можно создать экспериментальную установку, а затем уже решать, монтировать или нет производственную линию. Эксперимент обойдется в 10 млн. рублей. Главный инженер считает, что существует 50% шансов, что экспериментальная установка будет работать. Если экспериментальная установка будет работать, то 90% шансов зато, что смонтированная производственная линия также будет работать. Если же экспериментальная установка не будет работать, то только 20% шансов за то, что производственная линия заработает. Следует ли строить экспериментальную установку? Следует ли монтировать производственную линию? Какова ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения?

Рисунок 7. Дерево решений.

В узле F возможны исходы «линия работает» с вероятностью 0,4 (что приносит прибыль 200) и «линия не работает» с вероятностью 0,6 (что приносит убыток -150) => оценка узла F. EMV(F) = 0,4 x 200 + 0,6 х (-150) = -10. Это число мы пишем над узлом F.

EMV(G) = 0.

В узле 4 мы выбираем между решением «монтируем линию» (оценка этого решения EMV(F) = -10) и решением «не монтируем линию» (оценка этого решения EMV(G) = 0): EMV(4) = max {EMV(F), EMV(G)} = max {-10, 0} = 0 = EMV(G). Эту оценку мы пишем над узлом 4, а решение «монтируем линию» отбрасываем и зачеркиваем.

Аналогично:

EMV(B) = 0,9 х 200 + 0,1 х (-150) = 180 - 15 = 165.

EMV(С) = 0.

EMV(2) = max {EMV(В), EMV(С} = max {165, 0} = 165 = EMV(5). Поэтому в узле 2 отбрасываем возможное решение «не монтируем линию».

EM V(D) = 0,2 х 200 + 0,8 х (-150) = 40 — 120 = -80.

EMV(E) = 0.

EMV(3) = max {EMV(D), EMV(E)} = max {-80, 0} = 0 = EMV(E). Поэтому в узле 3 отбрасываем возможное решение «монтируем линию».

ЕМ V(A) = 0,5 х 165 + 0,5 х 0 — 10 = 72,5.

EMV(l) = max {EMV(A), EMV(4)} = max {72,5; 0} = 72,5 = EMV(A). Поэтому в узле 1 отбрасываем возможное решение «не строим установку».

Ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения равна 72,5 млн. рублей. Строим установку. Если установка работает, то монтируем линию. Если установка не работает, то линию монтировать не надо.

Метод «экспертных оценок».

Метод экспертных оценок - способ проверки правильности решения, поиска правильного ответа и т.п., основанное на экспериментально обнаруженном факте, что небольшое, но необходимое количество случайно подобранных специалистов (порядка 5-20 человек) способны дать исследуемому феномену оценку, находящуюся заметно ближе к истинной, чем каждый из них в отдельности. Этот метод широко используется при судействе, например, в фигурном катании, врачами (консилиум) и в остальных жизненных сценариях. Человечество все время совершает экспертные действия и смотрит, что из этого получится, а оставшиеся в живых эксперты приобретают опыт - всем известный "метод проб и ошибок", или, как еще говорят, "метод научного тыка".

Метод «сценариев».

Методы подготовки и согласования о предложенной проблеме изложенные в письменном виде получили свое название метод «сценариев». Сначала метод предполагал конкретизировано изложенную проблему в письменном виде и возможные варианты решения проблемы с учетом тайминга. Со временем тайминг убрали и любой документ в котором содержался анализ рассматриваемой проблемы и предложение по ее решению, независимо от того к какой сфере деятельности принадлежит, стал называться сценарием. В основном предложения для подготовки подобного документа пишутся экспертами сначала индивидуально, а затем объединяют и формируется согласованный между экспертами текст. Сценарии содержат не только рассуждательные тексты, но как правило конкретные результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с выводами. Группа экспертов, формирующих сценарий пользуется правом получения документации и необходимых справок по конкретной организации.

Как правила экспертами подготавливается не один сценарий:

1. Пессимистический

2. Реальный

3. Оптимистический

Пессимистический сценарий рассматривает решения ситуации с как можно худшей стороны, провал поставленной задачи.

Реальный - показывает динамические показатели, которые действительно сейчас функционируют.

Оптимистический - этот результат является самым лучшим показателем, из рассмотренных.

Метод сценариев получил очень большое распространение в современном мире, он используется во всех отраслях экономики. Его используют, как для открытия новых компаний, так и для синтеза действующих компаний.

Но к сожалению сценарий это просто набор цифр и слов, которые отражают поведение системы в целом. Всегда существует такой фактор как риск, который очень тяжело учитывать. Поэтому такой текст следует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о проблеме и бедующей системе.

Деловые игры.

Деловая игра - это имитация рабочего процесса, моделирование, упрощенное воспроизведение реальной производственной ситуации. Перед участниками игры ставятся задачи, аналогичные тем, которые они выполняют в каждодневной деятельности. Эти задачи могут быть самыми разными, например: выполнение индивидуального плана продаж, вывод нового продукта на рынок, открытие магазинов в регионах и другие. При этом участники игры за 1-3 дня могут «прожить» и 1 неделю, и 1 месяц, и 1 год.

Применение деловых игр позволяет отработать профессиональные навыки участников. Кроме того, это дает возможность оценить:

· уровень владения этими навыками;

особенности мыслительных процессов (стратегическое, тактическое, аналитическое мышление, умение прогнозировать ситуацию, умение принимать решения и пр.);

· уровень коммуникативных навыков;

· личностные качества участников.

Для проведения деловой игры необходимо поставить цель. Цели могут быть самые разные: отработка приобретенных на тренингах навыков, моделирование ситуации вывода нового продукта Компании на рынок, адаптация к новым структурным изменениям в Компании, сплочение команды и пр. Затем следует серьезная предварительная работа по сбору информации об особенностях работы в данной Компании для того, чтобы максимально приблизить игровые условия к реальности. И только после этого создается сюжет, определяются процедуры, прописываются роли, разрабатываются системы оценки действий игроков, подсчета набранных очков, составляется тайминг игры. Вся процедура поэтапно согласуется с руководством Компании.

Деловая игра интересна еще и тем, что в ней могут участвовать сотрудники самых разных уровней иерархии, что часто бывает затруднительно в условиях тренинга. Благодаря этому, руководство имеет возможность увидеть своих сотрудников «в деле».

Количество участников в деловой игре, в отличие от тренинга, не ограничено. Разрабатывались игры, в которых участвовал весь персонал компании. Продолжительность деловой игры может варьироваться от одного дня до недели.

По окончании деловой игры результаты анализируются, после чего проводится процедура подведения итогов игры для ее участников.

Последний этап - обсуждение игры с руководством Компании (результаты, особенности проведения, включенность и поведение участников, выявленные тенденции и проблемные зоны и т.д.).

Тесты для самопроверки:

1) Выберите, что не относится к качественным методам исследования систем управления?

а) метод «Дельфи»;

б) параметрический метод;

в) метод «экспертных оценок».

2) Выберите, что относится к качественным методам исследования систем управления?

а) метод «Дельфи»;

б) метод «Дерева решений»;

в) метод «экспертных оценок»;

г) всё вышеперечисленное.

3) Главной особенностью этого метода является то, что - это метод поэтапного опроса экспертов и дальнейшего изолированного вынесения экспертами своих суждений, и дальнейшую корректировку суждений после высказывания всех экспертов группы:

а) метод «Дельфи»;

б) метод «Дерева решений»;

в) метод «экспертных оценок»;

4) Выберите, что не относится к качественным методам исследования систем управления?

а) метод «сценариев»;

б) метод «Дерева решений»;

в) метод «Букет проблем»;

Дата добавления: 2015-04-29