Вопросы для обсуждения. 1. Какой тип стиля ситуационного лидерства демонстрировал глав­ный исполнительный директор предприятия А?

1. Какой тип стиля ситуационного лидерства демонстрировал глав­ный исполнительный директор предприятия А?

2. Какой из этих стилей больше подходит с точки зрения модели ситуационного лидерства? Почему?

3. Не удивительно ли, что предприятие А добилось больших успехов по достижению целей системы качества, чем В?

Задание 26. Ночные кошмары Кросби и качество

Пример того, чего лидеру в качестве не нужно, приводит Филипп Кросби в своей книге Качество бесплатно. Как-то Кросби отправился наве­стить своего старого приятеля Эрнста Динсмора (Ernst Dinsmore), менеджера отеля Flagshipl, чтобы посмотреть «изнутри», как управля­ют настоящим отелем. Посещение отеля превратилось для Кросби в комедию ошибок. Все началось с того, что он направился к дверям отеля сквозь облако пыли, в то время как портье спокойно наблюдал за ним изнутри. Кросби прождал несколько часов, прежде чем его номер приготовят, затем должен был пешком подняться по лестнице, потому что лифт сломался, к тому же его автомобиль, который он оставил у входа в гостиницу, через некоторое время отбуксировали на штрафную стоянку.

Динсмор отмахнулся от этих неприятных ситуаций, назвав их «бо­лезнями роста», и пригласил Кросби совершить экскурсию по всем участкам гостиницы. Там они увидели много интересно. Так, гор­ничные собрались в одном из номеров и о чем-то громко спорили. Оказалось, что пылесосов на всех не хватало, и поэтому горничные верхних этажей не могли приступить к их уборке, пока горничные нижних этажей не закончат свою работу. Динсмор, подобно Соломо­ну, очень оперативно решил эту проблему, издав распоряжение, что отныне номера следует прибирать через день, чередуя уборку пылесо­сами верхних и нижних этажей. При таком подходе имеющихся пы­лесосов было вполне достаточно. Другой спор в это время разгорелся среди носильщиков, и Динсмор его так же мудро разрешил. Чаевые, которые постоянно были низкими, отдавали (так здесь было заведе­но) бригадиру носильщиков, который затем распределял их по свое­му представлению о том, насколько его подчиненные усердно рабо­тали. Когда Кросби заметил в проходах тележки для обслуживания постояльцев в номерах, Динсмор сказал, что гостей это не беспокоит: раз тележки стоят, значит, обслуживанием занимаются.

После всего этого безумия гостиничный ресторан показался Кросби оазисом качества и эффективного обслуживания. Их тут же посади­ли, перед ними быстро появились напитки, а привлекательное меню обещало щедрые дары кухни. Однако вскоре этот оазис оказался ми­ражом, поскольку Динсмор захотел «улучшить» процесс. Хотя боль­шинство гостиниц теряют деньги на работе своих ресторанов, это заведение приносило около 10% чистой прибыли. Динсмор решил, что, если повысить цены и сократить число помощников, ресторан можно превратить в настоящую машину, печатающую деньги.

При расставании Динсмор заговорил о трудностях с поиском людей, которые хотели бы заниматься вопросами качества, и пожа­ловался, что работники не справляются со стандартами. Через не­сколько месяцев Кросби узнал, что Flagship закрылся, а Динсмору предложили другую должность — возглавлять сеть мотелей. Динсмор пригласил Кросби погостить в одном из его мотелей, однако Кросби знал, что это вряд ли случится.

Дата добавления: 2015-04-29