Вопросы для обсуждения. 1. Как Дэвид Кирнс исполнял роли лидера в качестве в Xerox?

1. Как Дэвид Кирнс исполнял роли лидера в качестве в Xerox?

2. Применим ли подход Кирнса в широких масштабах или в других ситуациях потребуются принципиально другие подходы?

3. Кирнс начал практику, когда старшие менеджеры лично принима­ли звонки от потребителей, имеющих проблемы из-за продукции компании. Позвоните президенту организации, клиентом которой вы являетесь, и сообщите о проблеме качества или обслуживания, с которой вы сталкиваетесь. Примет ли президент ваш звонок? От­кликнется ли президент или кто-то из топ-менеджеров на ваш зво­нок? (Если вам это вдруг удастся, поздравьте этого человека с от­ветственным подходом к бизнесу и максимально конструктивно изложите свою проблему.)

4. Проследите аспекты, с которыми Xerox столкнулась, после того как Кирнс покинул компанию (например, можно обратиться к про­шлым номерам журнала Fortune и другим периодическим изданиям по бизнесу). Какое влияние лидерство оказало на эту компанию?

Задание 24. Сила лидерских команд

Когда группа топ-менеджеров предприятия Plant Hammond компа­нии Georgia Power решила стать командой, каждый из них был совер­шенно уверен, что они уже фактически команда и хорошо работают друг с другом. В начале 1995 г. группа топ-лидеров состояла из десяти человек трех управленческих уровней и двух отдельных лиц, вносив­ших свой вклад в ее работу. Управленческий стиль был во многом тем же самым, что в течение многих лет в отрасли коммунальных услуг. Для него была характерной ставка на цепь подчиненности в отноше­нии большинства принимаемых решений, когда самые важные из них принимались только одним или двумя руководителями. Результаты деятельности бизнеса сообщались «только тому, кто должен это знать». Большую часть деятельности каждое подразделение осуществляло не­зависимо от других, самостоятельно принимая все решения.

Так управленческий стиль вполне подходил для бизнеса коммунальная услуг с учетом предъявляемых к нему требований. Этот бизнес 6ш относительно предсказуемым и структурируемым, так как норн дохода здесь определялась регулирующими положениями, к тому ж региональный рынок был защищен, и они на 100% конт­ролирован доступ к своим распределительным сооружениям. Однако в начале1990-х годов из-за нерегулирования в области коммунально­го хозяйства там начались очень масштабные изменения. Это потре­бовало принципиального пересмотра всей работы и управления ре­сурсами lant Hammond.

В начале 1990-х на предприятии приблизительно, на треть сокра­тили численность работников, что привело к снижению числа управленческих уровней и менеджеров на каждом уровне. В начале 1995 г. родительская организация Southern Company начала процесс трансформации, чтобы улучшить характеристики предприятия и стать конкурентоспособной. Процесс трансформации потребовал большего внимания к результатам бизнеса на всех уровнях и формирования организационной культуры, которая могла бы соответствовать усло­виям неопределенности и конкуренции.

После того как менеджеры предприятия лучше разобрались с требования, необходимыми для будущей деятельности, они решили, что структура, процессы и культура предприятия должны изменить­ся. Для того топ-менеджеры должны были решить, как надо рабо­тать в таких условиях, чтобы улучшить характеристики на всех уров­нях. Требовались процессы, позволяющие управлять рисками при принятии решений и добиваться консенсуса по дальнейшему на­правленно действий. Одним из первых шагов в ходе трансформа­ции стал создание новой организационной структуры. Структура обес­печивал сфокусированность «снаружи внутрь», то есть определяла производственные функции как основных внутренних заказчиков и объединила виды деятельности на предприятии в несколько функциональных групп.

Однако менеджеры предприятия знали, что лишь изменения знач­ков на организационной схеме недостаточно, чтобы привести к фак­тически! преобразованиям. Летом 1995 г. менеджер предприятия и девять других сотрудников предприняли первый шаг к тому, чтобы стать командой. Для этого они уточнили отдельные роли и сферы ответственности членов новой команды и начали формировать командные взаимоотношения. Члены команды согласились, что роль каждого участника лидерской команды должна предусматривать «об­щую ответственность плюс функциональную сфокусированность». Топ-менеджеры предприятия больше не могли принимать решения исходя лишь из представлений своих отделов. Фактически от менед­жеров потребовали учитывать влияния их решений не только на все предприятие, но и на всю операционную систему Southern Company.

Каждый член команды теперь нес ответственность за руководство отдельными видами деятельности по трансформации, которыми за­нималась команда в целом. Команда начала проводить регулярно однодневные сессии-совещания, в ходе которых обсуждались стра­тегические производственные проблемы и принимались решения. Особенно крупный шаг в области развития эта управленческая ко­манда сделала в 1996 г., когда сформулировала ожидания, связанные со своей деятельностью, и представила их всем своим организациям в ходе анализа стратегического плана компании. Включение этих ожиданий в отчетные документы заставило менеджеров на местах основываться на них.

Команда отыскала несколько инструментов, полезных для ее рабо­ты и развития. Одним из этих инструментов стал план общей работы, предназначенный для нескольких целей: 1) обеспечить интеграцию усилий и отслеживание результатов деятельности команды; 2) добить­ся отчетности каждого члена команды; 3) способствовать делегирова­нию задач, которые традиционно менеджер предприятия выполнял сам; 4) определить каждого члена команды, помочь определить стратеги­ческие аспекты. Каждый член команды взял на себя ответственность за выполнение конкретных частей плана работ.

Команда использовала различные инструменты для оценивания, чтобы понять индивидуальные стили работы членов команды и учесть их в своем взаимодействии. Каждый член команды обсуждал свои оценки на открытом форуме. В результате члены команды взяли на себя обязательство провести необходимые изменения и оказывать друг другу поддержку. Каждый член команды сформулировал свой план развития, основываясь на различных оценках и сценариях, с которы­ми он познакомился.

Поскольку одной из стратегий предприятия было улучшение под­готовки управленческой команды, команда работала с привлечением внешнего консультанта, чтобы увидеть свои сильные и - слабые сторо­ны. Консультант наблюдал действия каждого члена команды в раз­личных рабочих ситуациях, обеспечил установление обратной связи с каждым из участников и высказывал свои предложения. Это упраж­нение выполнялось достаточно долго. Каждый член команды еще раз

проанализировал свою оценку работы в группе и просил высказаться коллег и дать ему рекомендации. Консультант также обеспечивал об­ратную связь по групповым процессам и работал совместно с внут­ренним консультантом по улучшению процессов, обеспечивающих командную работу.

Дата добавления: 2015-04-29